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1985, Culture d’entreprise 3 juin, 2009

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De plus en plus visible dans la communication, la culture d’entreprise est un concept qui a émergé finallement assez récemment, dans les années 80. Il s’agit d’identifier l’ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte, et placées en tête de pont des départements de communication et de ressources humaines. 

                                   1985, Culture d'entreprise dans communication careers

La culture d’entreprise a cette étrange particularité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. M. Thevenet, dans  »La culture d’entreprise », Collection Que sais-je?, numéro 2756, propose une défintion générale : « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel. »

Deux points clefs sont ici identifiés :

Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du collaborateur au projet d’entreprise. La culture apparait comme un capital immatériel de l’entreprise, agissant comme aimant ou repulsif pour certains.

Comme élèments concret à porter à la construction d’une culture d’entreprise, citons par exemple

  • Histoire de l’entreprise (marques, fondateurs, …)
  • Mythes (souvent imbriqués à l’Histoire) 
  • Structures de pouvoir (mécanique de nomination, intitulés de postes, …)
  • Symboles (logos, mécénats, …)
  • Héros
  • Valeurs (implicites ou explicites)
  • Langage précis
  • Méthodes de travail
  • Habitudes et rites (pauses et déjeuners, activités extra pro, …)
  • Codes vestimentaires
  • S’il s’agit d’un capital immatériel, il n’en est pas pour autant en partie abstrait. Aujourd’hui, je constate que sur le marché en saturation des sociétés de services, beaucoup mettent en avant des « valeurs ». Difficile en effet de construire sur autre chose quand la population des collaborateurs doit elle même s’intégrer dans la culture des entreprises clientes. Faire apparaître un tron culturel commun dans toute cette diversité de prestations relève de la quadrature du cercle.

    De mystérieuses  »valeurs » constituent alors l’élèment le plus souvent valorisé. Mais très peu arrivent à en fournir une liste cohérente. Si, en questionnant quelques directeurs et top managers, la liste diffère dans son contenu comme dans son ordonnencement, voilà un signal très fort d’une absence de culture d’entreprise.

    Se référer à des valeurs sans pouvoir les citer : la communication de façade ne resiste pas longtemps à l’exercice de la formalisation… même si beaucoup s’en défendent car il s’agit d’un aveu d’un manque de différenciation et de visibilité.

    En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

    Anti-Pattern « doSomething » 30 avril, 2009

    Posté par dailymanager dans : contexte,demarche,risques , ajouter un commentaire

    Un des principaux arguments d’avant vente des démarches SOA repose sur l’agilité du système d’information, et notamment la normalisation et la réutilisabilité des services architecturés.

    Anti-Pattern

     C’est séduisant mais c’est un argument d’avant vente… et cela mène parfois à des fautes de design très structurantes.

    Cherchant à être SOA-compliant, donc afin de définir des services réutilisables, le designer -i.e. architectue ou analyste selon les organisations-  cherche alors à tordre sa démarche de découverte de service pour faire entrer un maximumm de besoin hétérogènes par un unique point d’entrée… sous pretexte que cela traite plus ou moins du même sujet. Il peut alors définir un service réutilisable, avant même de designer un service qui réponds au besoin fonctionnel.

    Premier impact, la confusion des acteurs. On est alors incapable de sécuriser distinctement un service générique accessible par des acteurs multiples avec des droits différents, et l’intégration de composants ou de règles de sécurité se retrouve dans des couches logiques inférieurs.

    Second impact, la version du service ne va pas changer, mais son comportement va changer pour intégrer de nouveaux besoinx. L’interface générique peut ne pas changer, mais le comportement du service, lui, oui. Cela mène à un redéploiement de composant logiciel, avec l’impression de ne pas impacter les consommateurs existants du service. dès lors, dans la pratique, les risques de non regression ne sont plus contrôlés.

    Un contrat de service référence en effet à la fois dans sa signature, mais aussi dans son comportement. Changer l’un ou l’autre implique un changement de version.

    En considérant la réutilisabilité comme un objectif et non pas comme une opportunité, il est rapide de designer des services en suivant l’anti pattern que l’on peut nommer  »doSomething() ». 

    En savoir plus : http://www.ibm.com/developerworks/webservices/library/ws-reuse-soa.html

    1967, Effective Management 27 avril, 2009

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    Peter Ferdinand Drucker, né le 19 novembre 1909 à Vienne en Autriche, décédé le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du management. de 1975 à 1995. Il fut chroniqueur au Wall Street Journal, écrit plusieurs articles pour l’Atlantic Monthly et The Economist, et fut un important contributeur à la revue américaine Harvard Business Review. Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise.
    http://fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
    1967, Effective Management dans histoire peterdrucker

    Peter F. Drucker est reconnu pendant plusieurs décennies comme un des  »gourous » américain de la théorie des Organisations, en plaidant notamment pour la décentralisation radicale au sein des organisations, et la privatisation des services publics. Au cours des dernières années a travaillé sur la gestion des organismes à but non lucratif, entreprises du « troisième secteur », en particulier aux États-Unis.

    Je ne pourrais pas extraire les principes clefs, car comme tout « gourou », Peter Drucker avait un point de vue sur tout ce qui touche de près ou de loin au management et aux organsations :

    Quelques citations clefs :

    « La tâche d’un gestionnaire consiste à fixer des objectifs, à organiser les activités, à motiver et communiquer, à évaluer les résultats et à développer le personnel. »

    « Sans organisation il n’y a pas de management. Sans management il n’y a pas d’organisation. »

    « Le management est une pratique plutôt qu’une science. »

    « On ne gère pas le personnel, on le conduit. Le but est de faire en sorte que les forces et les connaissances de chaque individu soient productives. »

    « La première tâche du management est de définir les résultats et la performance d’une organisation puis d’organiser les ressources pour les produire. »

    « Tout le monde s’accorde à dire que le choix du personnel de direction et du personnel technique, ainsi que l’attribution des postes correspondants, constitue le contrôle ultime de toute organisation. »

    « La gestion subira de profonds changements non seulement dans sa composition, mais dans ses fonctions, ses relations, ses responsabilités. »

    Dans un de ses derniers ouvrages Au-delà du Capitalisme, Drucker bien que restant un farouche défenseur du libre-marché, remet en cause certains aspects du capitalisme. Pour lui, la recherche du gain financier ne devait pas primer sur la création de valeur. Il sera ainsi très critique sur les dirigeants et les investisseurs de start-up pendant la « bulle Internet ». Un de ses travaux les plus controversés porta sur la rémunération : il déclara que le management général ne devrait pas être rémunéré plus de 20 fois la rémunération la plus basse de l’entreprise qu’il dirige. Cela lui créa quelques ennemis dans un milieu des dirigeants plutôt admiratif de son œuvre. Nul ne doute que l’actualité lui donnerait encore raison.

    En savoir plus : http://fr.wikipractice.org/wiki/Peter_Drucker#.5B.5BGestion_.28D.29.7CGestion.5D.5D_.2F_.5B.5BManagement_.28D.29.7CManagement.5D.5D_.2F_.5B.5BPerformance_.28D.29.7CPerformance.5D.5D

    1992, Mass Customization 9 avril, 2009

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    B. Joseph Pine (1960-) est un chef de file américain de la « jeune génération » de conseiller en gestion, auteur et conférencier. Diplômé de la MIT Sloan School of de gestion et ancien directeur d’IBM, Pine intègre l’enseignement de Penn State Executive Education Program, Anderson Graduate School of Management de UCLA et de l’IBM Advanced Business Institute.

    http://en.wikipedia.org/wiki/B._Joseph_Pine_II

    1992, Mass Customization dans histoire pinejoseph

    Joseph Pine s’est fait connaître en 1992 avec son étude du concept et de l’application de la « personnalisation de masse ».

    Mises au point dans la première partie du 20e siècle, les méthodes traditionnelles de production de masse ont produit des biens standardisés avec peu ou pas d’individualité (Henry Ford : « de n’importe quelle couleur tant qu’elle est noire »). Mais les clients cherchent des biens et services qui répondent à leurs besoins, désirs et préférences, et permettant de se différencier. Un nouveau mode de production, alliant les approches de gestion de l’information et une orientation claire sur les besoins du client, peut permettre de continuer à servir les marchés de masse sans cesse croissants tout en offrant des services individuels et personnalisés, des produits et des services. Ces nouvelles façons de gérer la production, avec le support des nouvelles technologies de l’information intégrées au processus de production, rendent possibles le paradoxe apparant de la personnalisation de masse (voiture, ordinateur, la paire de jeans etc) sur la même ligne de production, en donnant au « sur mesure » les avantages de l’ère pré-industrielle à faible coût.

    Intéressant de remettre en regard ce concept émergeant en 1992 avec ce qui se passe aujourd’hui avec l’implication grandisante du web2.0 dans le domaine de l’e-commerce.

    En savoir plus http://en.wikipedia.org/wiki/Mass_customization

    Stress test 7 avril, 2009

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    Stress test dans efficacite 6a00d8341d3df553ef01116901f637970c800wi

    1970, La pyramide des besoins 31 mars, 2009

    Posté par dailymanager dans : histoire , ajouter un commentaire
    A. Maslow (1908-1970) est un psychologue célèbre considéré comme le principal meneur de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide.

    http://fr.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

    1970, La pyramide des besoins dans histoire maslow

    Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme pyramidale.

    Pas de description

    Cette pyramide suscite plusieurs remarques :

    On y retrouve quelques raisonnements qui permet de relativiser les besoins « supérieurs » à partir du moment qu’un besoin « intémédiaire » n’est pas couvert.

    En ces temps plus difficile, on peut entrendre le discours suivant : « peu importe que tu ne sois pas bien estimé dans ton boulot, dans ce contexte de crise, tu devrais déjà être content d’avoir un boulot ! »

    En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow

    Plan de charge 25 mars, 2009

    Posté par dailymanager dans : encadrement,operations,projet , ajouter un commentaire

    Plan de charge dans encadrement day016

    Conflits et gestion des conflits 23 mars, 2009

    Posté par dailymanager dans : encadrement,equipe,pouvoir , ajouter un commentaire

    Traduit de http://www.kilmann.com/conflict.html

    Comme il n’existe pas deux individus ont exactement les mêmes attentes et les désirs, les conflits sont partie naturelle de nos interactions avec les autres. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est un instrument d’auto-cotation qui prend environ quinze minutes. L’interprétation et l’analyse vous donnera matière à en apprendre davantage sur les comportements les plus appropriées selon chaque mode de traitement des conflits. Il donne également des suggestions pour augmenter votre niveau de maîtrise avec d’autres styles que vous utilisez moins.

    KTI a été le chef de file dans la résolution des conflits de plus de 30 ans. Cet instrument ne nécessite pas de qualifications particulières pour son administration et sa configuration, et il est utilisé par les Ressources Humaines (RH) et le Développement Organisationnel (DO) des consultants en tant que catalyseur pour des discussions ouvertes pour faciliter l’apprentissage sur la manière dont les conflits affectent les styles personnels et la dynamique de groupe.

    Cet instrument est destiné à mesurer le comportement d’une personne en situation de conflit. « Les situations de conflit » sont celles dans lesquelles les préoccupations de deux personnes semblent être incompatibles. Dans de telles situations, on peut décrire le comportement d’un individu sur deux dimensions fondamentales:

    1. l’affirmation de soi, la mesure dans laquelle la personne tente de répondre à ses propres préoccupations
    2. la coopération, la mesure dans laquelle la personne tente de satisfaire aux préoccupations d’autres personnes

    Ces deux dimensions fondamentales du comportement premettent de définir cinq modes différents pour répondre à des situations de conflit:

    La compétition correspond à « affirmation » et « non coopération »- une personne poursuit ses propres préoccupations fait porter les frais aux autres. Il s’agit d’une puissance avec laquelle vous utilisez ce que semble opportun afin de gagner une position perosnnelle - votre capacité à argumenter, votre classement, ou votre expositions aux sanctions. La mise en concurrence signifie « la défense de vos droits», la défense d’une position qui, selon vous, est correcte, ou simplement essayer de la gagner.

    L’adaptation correspond à « non affirmation » et « coopération »- le contraire de la mise en concurrence. L’individu néglige ses propres préoccupations pour répondre aux préoccupations de l’autre personne, il y a un élément de sacrifice de soi dans ce mode. L’adaptation pourrait prendre la forme de générosité ou de charité, l’obéissance à une autre personne, même en cas de désaccord avec l’ordre, ou la rapidité à céder à un autre point de vue.

    L’Evitement correspond à « non affirmation » et « non coopération »- la personne ne poursuit ni ses propres problèmes, ni ceux de l’autre personne. Ainsi, il ne traite pas le conflit. Eviter peut prendre la forme d’éluder un problème diplomatiquement, ce qui reporte d’une question jusqu’à ce qu’un meilleur temps, ou tout simplement le retrait d’une situation menaçante.

    La collaboration correspond à « affirmation » et « coopération »- tout le contraire d’éviter. Cela implique une tentative de collaborer avec d’autres pour trouver une solution qui satisfasse pleinement à leurs préoccupations. Cela signifie de vouloir creuser l’identification des besoins et des désirs des individus. La collaboration entre deux personnes peut prendre la forme de l’exploration d’un désaccord, pour apprendre les uns des autres, ou d’essayer de trouver une solution créative à un problème de relations interpersonnelles.

    La compromission correspond à « faible affirmation » et « faible coopération ». L’objectif est de trouver un expédient, une solution mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les deux parties. Cela traite la question plus directement que l’évitement, mais ne l’explore pas plus en profondeur de la collaboration. Dans certains cas, compromettre la scission pourrait signifier la différence entre les deux positions, l’échange de concessions, ou à la recherche d’une solution intermédiaire.

    Chacun de nous est capable d’utiliser l’ensemble des cinq modes de traitement des conflits. Aucun de nous ne peut être caractérisé comme ayant un style unique d’aborder le conflit. Mais certaines personnes utilisent certains modes de mieux que d’autres et, par conséquent, ont tendance à s’appuyer sur les modes plus fortement que d’autres – que ce soit en raison du tempérament ou de la pratique.

    Votre problème de conflit en milieu de travail est donc un résultat à la fois des prédispositions personnelles et les exigences de la situation dans laquelle vous vous trouvez. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est conçu pour mesurer cette combinaison de modes de traitement des conflits.

    En savoir plus

    http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Kilmann_Conflict_Mode_Instrument

    La limite du changement 13 janvier, 2009

    Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

    Avant de changer didée, sassurer quon en a déjà une.

    Albert Brie

     

    Je n’étais pas d’accord mais… 8 janvier, 2009

    Posté par dailymanager dans : communication,encadrement , ajouter un commentaire

    Vous sortez du comité de direction où vous venez d’apprendre que l’on change de cap : il faut tout axer sur la fidélisation des clients et non plus, comme cela avait été décidé il y a moins d’un an, en conquérir de nouveaux. Charge à vous de l’annoncer à votre service ! Un revirement de plus, qui ne sera pas sans impact sur l’organisation de l’équipe. Il va falloir la convaincre de vous suivre. Vous vous sentez démuni face à cette nouvelle donne, d’autant que vous n’êtes pas convaincu par ce choix.

    Avant de vous jeter à l’eau, prenez quelques précautions.

    Pas de précipitation. Votre réflexe : leur annoncer tout de suite la nouvelle, avant que les rumeurs hantent les couloirs. Stop ! Ne cédez pas à la précipitation. Il faut prendre ne serait-ce que quelques heures pour bâtir son argumentation.Pour ce faire, essayez d’anticiper la réaction des personnes que vous encadrez et réfléchissez à l’aide que vous pourrez leur apporter.

    Ne jamais mentir. Telle est la règle d’or. Non seulement pour des raisons éthiques, mais aussi par souci d’efficacité. Le risque est grand de se tromper, de s’empêtrer dans ses mensonges, et de perdre la confiance de son équipe.

    Garder une attitude sobre. Même si vous n’y croyez pas, vous ne devez en aucun cas critiquer la décision prise. À éviter : « C’est comme ça, de toute façon on n’a pas le choix. » À l’inverse, inutile de défendre bec et ongles ce changement si vous n’avez pas suffisamment d’informations pour étayer vos propos. Essayer d’entretenir l’illusion ne sert à rien, votre langage corporel risque de vous trahir. Vous ne serez pas crédible.

    Éviter les apartés. Eviter de donner des informations partielles, distillées dans le temps. L’ensemble des personnes concernées doit être mis sur un même plan : cela implique d’organiser une réunion pour annoncer officiellement ce qui se passera.

    Rester factuel. Appuyez-vous sur les arguments donnés par la direction, en adaptant votre langage à votre équipe. Certains points sont encore flous ? Motus. Annoncer qu’une restructuration se prépare sans savoir qui est concerné va créer un climat d’insécurité. Très vite, la peur prendra le pas sur la motivation. Une situation difficile à redresser.

     

    Cette situation embarrassante est caractéristique du middle management. Vous êtes ici porte-parole et non décideur. Et si la situation se corse, vous seriez sans doute le premier fusible.

    Cette situation délicate souligne sans doute une des raisons pour laquelle la plupart des managers que j’ai fréquenté ont toujours attendu que le supérieur qui annonce lui même sa décision. Lors de changements organisationnel dans l’entreprise, il a fallu que ce soit le pdg lui même qui diffuse l’information de la réorganisation. Et les bruits de couloirs qui précèdaient cette annonce commençait tous par « le pdg souhaite que ». Dès lors, l’application de la décision venant d’en haut, il n’y a plus eu de débat à avoir. Une erreur de caclul assez domageable au final puisque le changement n’a pas été compris ni complètement mis en place : éviter d’argumenter, c’est ne pas redonner l’impulsion de relai nécessaire.

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