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De l’autonomie 28 août, 2009

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Le manager Agamemnon 19 août, 2009

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Le manager Agamemnon est un rôle organisationnel qui apparait en temps de crise opérationnelle dans une entreprise. Il peut s’agir d’un vaste chantier de réduction de coûts, de réorganisation de services ou de livraison de produit stratégique. Il s’agit d’un renforcement direct de l’encadrement des équipes par une direction avec un mandat et une visibilité transverse, pour sécurisation d’une part, mais surtout pour lever les obstacles humains ou organisationnels.

Agamemnon était roi et chef de guerre, désigné par les Grecs pour mener l’expédition contre Troie. Agamemnon est initialement un qualificatif de Zeus. Zeus Agamemnon interprété comme « Zeus à la grande pensée ». Les historiens s’accordent pour reconnaître en Agamemnon, le double humain et héroïque de Zeus : ça situe bien le pouvoir légitime du personnage, de par son titre, en tant que mandaté par le point le plus haut de l’échelle hiérarchique. On connait peu les hauts faits d’Agamemnon, il ne dispose pas du pouvoir de l’expert, comme peut l’avoir Priam. Je vous renvoie sur ce point aux 5 facteurs de pouvoir que j’avais dressé dans un article passé.

La mission première du chef de guerre est de motiver ses troupes. Le manager Agamemnon appliquera cette consigne à la lettre : sa mission première est de lever les obstacles. Qu’importe l’état des troupes et qu’importe ce qu’il s’est passé avant son arrivée, il s’agit de mobiliser tout le monde au maximum de ses capacités.

Agamemnon : « (…) qu’as tu à te terrer les yeux braqués sur le champ de bataille ? Tydée n’aimait guère à se terrer, lui, mais bien à se battre avec l’ennemi, loin en avant des camarades(…)  » Illiade IV, 350

Diomède, fils de Tydée : « (…) je ne puis en vouloir à Agamemnon de presser au combat (…) c’est à lui qu’ira la gloire si les Achéens détruisent les Troyens, tout comme ce sera pour lui un deuil immense si les Achéens sont détruits (…) » Illiade IV, 386

C’est alors qu’on ressort le concept « best effort », qui valorise en premier le volume d’effort déployé au lieu de valoriser l’objectif atteint. En effet, si le mérite des troupes est de déployer leur énergie, le mérite d’atteindre l’objectif reviendra à celui qui a obtenu ce déployment d’énergie. Dès lors, en contexte d’entreprise, chacun s’appliquera à dépasser les horaires classiques, dans le cadre d’une mobilisation générale.

A contrario, prudemment, on se gardera bien de demander l’impossible. Qui veut voyager loin ménage sa monture, et en regard de « best effort », le manager Agamemnon tempèrera la fatigue en recommandant de ne pas aller au delà de la capacité physique, de la zone de burn-out. L’évaluation individuelle a alors une graduation tacite, et chacun peut identifier le niveau de « best effort » qu’il peut produire proportionnellement au volume d’activité.

Avec un vocabulaire et des métaphore militaires, les collaborateurs sont alors considérés au niveau de troupes, et les lieutenant peuvent espérer, si ce n’est une petite part du butin, au moins la reconnaissance de leur chef d’avoir pu leur éviter la déroute. Tout est conditionné à la réalisation du mandat du manager. L’ensemble des équipes est présentée comme liée par le même objectif.

Un des élèments majeurs raconté dans l’Illiade est le conflit interne entre Agamemnon et Achille.

A cette époque, les filles des dignitaires déchus sont assimilées à du butin. Dans les premières batailles de la guerre, Agamemnon s’empare de Chryséis, fille d’un grand prêtre d’Apollon, alors que Achille reçoit Briséis, qui n’a pas la chance d’être aussi bien née. Le courroux d’Apollon décime alors les troupes grecques et oblige le chef de guerre à restituer sa part d’honneur et de butin. Exigeant une autre part du butin grec, Agamemnon suscite une objection de Achille, qui pour des raisons de priorité en temps de guerre, estime inutile de devoir reprocéder au partage du butin. Achille propose alors  de préserver au triple la part de butin de la proche chute de Troie.

« (..) j’emmenerai donc la jolie Briséis, ta part, à toi,pour que tu saches combien je suis plus fort que toi, et que tout autre à l’avenir hésite à me parler comme on parle à un pair et à s’égaler à moi devant moi (…) » Illiade, I, 166

Agamemnon n’est pas un tyran, il est à l’écoute de ses conseillers les plus proches. Mais c’est le contexte publique de l’objection de la part d’Achille qui lui fait s’attirer les foudres du roi. Dans une période de crise, le manager Agamemnon suivra une logique manichéenne : soit l’on est avec moi, soit l’on est contre moi. Aucune nuance ne peut apparaître dans la posture du leader, faute de quoi la seule légitimité hiérachique est mis à bas.

C’est ainsi que lors des exercices de présentations générales, et notamment en communication externe avec d’autres départements, le manager Agamemnon prendra comme une attaque ou une mise en danger des opérations, la moindre remarque, suggestion, ou question issue de ses propres équipes. Il s’agit d’un principe de leadership, et dans l’impasse, il lui faut alors recadrer rapidement et fermement, faute de quoi d’autres objections pourraient s’exprimer à leur tour. Dans son mandat de levée d’obstacles, le manager Agamemnon assimile souvent ces objections à du frein au changement, en tant qu’obstacle opérationnel, comme un risque qui suffit à justifier sa fermeté.

Mais même s’il s’expose ainsi aux objections, Agamemnon conserve la tenue de conseils et de débats avec ses troupes, et ceci à chaque fin de combat. Les décisions ne sont pas prises sans que les troupes ne soient au courant, et les autres rois sont là pour en être les relais. Mais dans le feu de l’action, la communication est une des premières activités managériales qui disparait. Est ce que le mode « best effort » implique une mobilisation opérationnelle des managers, au point qu’il en oublient les principes premiers de leur fonction ? Il arrive en effet que dans la mobilisation générale, des activités non opérationnelles, souvent dans le relationnel humain, soient mises de coté au profit d’activité purement productive.

Le manager Agamemnon trouvera toujours dans son équipe un collaborateur Cassandre. Il s’agit d’une réaction naturelle à la forme de pression qu’il exerce. S’il le traite comme un ennemi, il n’en tire pas moins un profit important, car les alertes remontées ont un fond de vérité qui finit par se révéler au fur et à mesure. D’ailleurs, Cassandre n’est pas un si mauvais parti pour Agamemnon qu’à la chute de Troie, il la ramène en Grèce comme concubine, sa part d’honneur.

1983, Leadership 3 août, 2009

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John Adair (1757 – 1840), est un spécialiste britannique du leadership. C’est l’un des très rares gourous dans ce domaine qui ne vive pas sur le sol américain. 

http://en.wikipedia.org/wiki/John_Adair_(author)

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Après avoir travaillé comme maître de conférence à la Royal Military Academy, Sandhurst, de 1961 à 1967, John Adair a ensuite travaillé pour la société industrielle, avant de devenir « professeur de leadership » à l’Université de Surrey en 1979 (un poste qu’il a occupé jusqu’en 1984). Il a été professeur invité à l’Université d’Exeter, de 1990 à 2000. Il est actuellement membre émérite de la Windsor Leadership Trust, où il donne régulièrement des conférences sur le développement du leadership. Depuis 2006, il a été « professeur honoraire de leadership » à la Chine Executive Leadership Academy de Pudon.
Apportant une nette différence entre «gestionnaire» et «leader», Adair estime que 50% de la performance au sein d’équipes proviennent de ses membres individuels, mais les autres 50% proviennent de la qualité du leadership des dirigeants: cela dépend de leur capacité de communiquer et de partager un enthousiasme et un engagement avec le reste de l’équipe. Cette théorie est reconnue comme une synthèse entre les théories sur la motivation de Maslow et Hertzberg , et les théories classiques de Faylol et Taylor.

John Adair développe le concept et une méthode de formation «Action Centred Leadership», connu comme «ACL». Ce concept repose sur l’identification de trois domaines: la tâche, l’équipe et l’individu.

 dans histoire

Un bon leader, selon Adair, doit avoir les capacités de « jongler » avec ces trois composantes.

  1. Définissez avec enthousiasme et détail la tâche qui doit être accomplie
  2. Composer les équipes entre 4 et 15 personnes: Brieffer et former des relais sur les trois dimensions de leadership
  3. Planifier le travail, vérifier les progrès et gérer les processus et veiller à l’engagement des individus et de l’équipe
  4. Fixer des objectifs après discussion et consultation avec les personnes concernées; discuter du rendement et des progrès de chaque membre de l’équipe
  5. Déléguer les décisions à des personnes
  6. Consulter très en amont les gens qui sont concernés par les décisions que vous prenez
  7. Communiquer sur les rôles de chacun et les raisons des décisions permet d’aider les gens dans leur mise en oeuvre.
  8. Un briefing mensuel de votre équipe à propos d’un nouveau développement, des succès, des changements de politique, de personnes ou d’autres points critiques
  9. Constamment chercher à former et à valoriser les gens
    Veiller au bien-être des membres de l’équipe – améliorer les conditions de travail et arranger rapidement tout plainte
  10. Piloter toutes les actions de gestion et apprendre des succès et des erreurs
  11. Pratiquer le MBWA (management by walking around), descendre dans les équipes, d’observer et d’écouter
  12. N’oubliez pas d’avoir du plaisir et de faire en sorte que l’équipe le partage

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Voici pour illustrer une « comptine pour un chef de file » selon Adair :

Les six les plus importants :  Je reconnais avoir fait une erreur [I admit I made a mistake]

Les cinq mots les plus importants : Je suis fier de vous [I am proud of you]

Les quatre mots les plus importants : Quel est votre avis [What is your opinion]

Les trois mots les plus importants : Si vous voulez [If you please]

Les deux plus importants mot : Merci (à) toi [Thank you]

Le mot le plus important :  Nous [We]

Le mot le moins important : Je [I]

Ces pratiques de management ont connu un franc succès dans les années 90s. Mais l’encadrement à l’ancienne, à la papa,  a encore la vie dure, en considérant comme une faiblesse personnelle le fait de se soucier exagérément de l’avis des membres de son équipe.

En savoir plus : http://www.aphelianconsulting.com/gurus/adair_j.htm

ça les motive ! 23 juillet, 2009

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ça les motive ! dans encadrement gordonjob09

Just do your fricking job 17 juillet, 2009

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1980, Culture des organisations 16 juillet, 2009

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Daniel Denison est professeur de gestion et organisation à l’IMD à Lausanne, en Suisse et partenaire fondateur de Denison Consulting. Son travail sur la culture organisationnelle et la performance de l’entreprise est bien connue avec un intérêt particulier pour le leadership et son impact sur la performance et l’efficacité des organisations. Dr.Denison a consulté de nombreuses grandes entreprises dans le domaine du changement organisationnel, le développement du leadership, et les problèmes culturels liés à des fusions et acquisitions, les redressements, et la mondialisation. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_R._Denison

1980, Culture des organisations dans changement denisondan3

Au cours des dernières années, les universitaires et les praticiens en sciences de gestion ont mis l’accent sur l’étude de la manière de mesurer les dimensions de la culture organisationnelle et la façon dont ces mesures ont trait à l’efficacité et la compétitivité de l’organisation.

L’un des modèles les plus valables et utiles pour la mesures de la culture organisationnelle a été développé par Dr. Daniel Denison, au début des années 1980. Il a étudié les données de performance de 34 entreprises et a constaté que dans les organisations dont le travail est sensiblement plus organisé et où les individus sont plus impliqués dans la prise de décision, le retour sur investissement (ROI) et le retours sur les ventes (ROS) sont deux à trois fois plus élevé. Après la première série d’études, il a poursuivi et élargi la gamme de ses recherches et le nombre total d’entreprises a atteint 764 en 1995 et est encore en croissance rapide d’année en année.

Le résultat global de cette recherche est que quatre des traits culturels (adaptabilité, mission, implication et cohérence) influencent de manière importante la performance d’une organisation. Grâce à un examen précis par des outils statistiques, les effets de ces quatre traits sont remarquablement pris en compte dans la croissance des ventes, le rendement de l’actif (ROA), la qualité des bénéfices, la satisfaction des employés et la performance globale. Une vaste base de données a regroupé de plus de 1500 entreprises de toutes les parties autour de la planète (qui couvre l’Amérique du Nord, Australie, Asie, Amérique du Sud, et Europe), plus de 550 ont été sélectionnés pour constituer une référence fiable. Elles diffèrent de manière significative dans le nombre de salariés (de 10 à 866.730), dans le revenu brut (à partir de $ 200,000 à $ 184.000.000.000) et dans la vie de groupe (à partir de 5 ans à 200 ans).

La représentation visuelle prends la forme d’un cercle coloré, parcourant un large scope de domaines d’une culture d’entreprise.
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Au centre du cercle est l’organisation de base de croyances et d’hypothèses. Ces croyances et les hypothèses sont à la source des comportements et des actions des collaborateurs, de manière cachée et inconsciente. Chacun des quatre quarts de couleur ci-dessus est subdivisée en trois sous-dimensions telles que définies ci-dessous.

La participation (Involvement) est de le fait d’impliquer la capacité des employés. Un développement dans cet axe reflète combien l’organisation se concentre sur la formation et l’information des acteurs afin d’obtenir leur participation.

Responsabilisation (Empowerment): Les personnes habilitées ont elles une responsabilité réelle? Ont-elles un sentiment de propriété et d’initiative?

Encadrement (Team Orientation): La valeur est mis sur la collaboration pour atteindre des objectifs communs. Avez-vous compté sur l’équipe pour obtenir l’effort de travail ?

Développement des capacités (Capacity Developement): Avez-vous continuellement investi dans le développement des compétences de vos employés pour rester compétitifs, répondre aux besoins des entreprises, et motiver les employés au désir d’apprendre et de se développer?

La cohérence (Consistency) permet d’examiner si vous avez une forte cohésion interne.

Valeurs fondamentales (Core Values): Est-ce que votre compagnie a un ensemble de valeurs qui crée un fort sentiment d’identité et d’un ensemble clair d’attentes parmi les membres de l’organisation?

Accord (Agreement): Les dirigeants sont ils assez habile pour atteindre un niveau élevé d’accord et de concilier des opinions divergentes sur des questions essentielles?

Coordination et intégration (Coordination and Integration): Les différentes fonctions et des unités de l’organisation savent elles travailler ensemble? N’y a t il pas des frontières ministérielles en contradiction avec la coopération?

L’adaptabilité (Adaptability) est un axe d’une organisation axée sur la capacité de s’adapter rapidement aux signaux de l’environnement externe, y compris les clients et le marché.

Innovation (Creating Change): Avons-nous peur de prendre des risques afin de créer le changement? Sommes-nous capable d’apprendre à décrypter l’environnement de l’entreprises, d’envisager des changements dans les processus et procédures, et de changer en temps voulu ?

Orientation client (Customer Focus): Les organisations sont poussés par leurs clients, êtes-vous capable de comprendre vos clients, les satisfaire et anticiper leurs besoins futurs?

Apprentissage organisationnel (Organisational Learning): Pouvez-vous transformer les signaux internes en opportunités pour encourager l’innovation et l’acquisition de connaissances?

Mission (Mission): La réussite des organisations nécessite une idée claire de l’objectif qui définit les orientations à long terme. La mission a trait à l’identification de ces objectifs, utile si vous êtes en danger de myopie.

Vision (Vison): Avez-vous une vision partagée d’une situation future souhaitée? Est-ce que la vision est comprise et partagée par tous dans l’organisation?

Buts et objectifs (Goals and Objectives): existe t il  un ensemble de buts et d’objectifs liés à la mission, la vision et la stratégie, et des dispositions adéquates pour que tout le monde s’y base comme référence dans son travail?

Orientation stratégique et intention (Strategic direction and intent): Savez vous transmettre les intentions stratégiques de l’organisation et expliquer clairement comment chacun peut contribuer ?

 

Regardons maintenant le tableau d’ensemble. Les deux traits sur le côté gauche de la tarte (adaptabilité + participation), se concentrent sur le changement et la flexibilité alors que les deux autres sur la droite (mission + cohérence), montrent la capacité de rester stables et prévisibles au fil du temps. Divisée par la ligne médiane horizontale, la partie supérieure (adaptabilité + mission) est quelque chose de lié à une adaptation de la capacité des organisations en réponse à l’environnement extérieur et la partie inférieure (participation + cohérence) met l’accent sur les questions internes sur l’intégration des systèmes, structures et processus .

Une des particularité de ce modèle est qu’il se concentre sur deux paradoxes que chaque entreprise est constamment à la recherche de l’équilibre. D’un coté des entreprises qui sont axées sur le marché mais rencontrent des problèmes d’intégration interne ; de l’autre celles qui sont trop bien intégrée mais qui n’ont pas suffisamment de flexibilité pour s’adapter à l’environnement.

Outre l’évidente indications en provenance des quatre quartiers colorés, il est également significatif de voir ce graphique dans son ensemble, soit verticalement, horizontalement ou en diagonale. Les différents traits se rapportent à différents aspects de la performance de votre entreprise. Selon les résultats de la recherche, point de vue externe a une grande influence sur la part de marché et la croissance des ventes, tout en interne est plus axée sur le rendement des investissements et la satisfaction des employés, l’effet de la flexibilité est étroitement liée à l’innovation de nouveaux produits et services, et de la stabilité est de contribuer directement à performance financière, tels que le rendement de l’actif, le retour sur investissement, et de retours sur les ventes.

La mesure de la culture organisationnelle peut être un outil de diagnostic très utile pour visualiser le solde de votre organisation et la cohérence entre la capacité d’adaptation, entre mission et participation, entre stabilité et flexibilité, et entre les intervenants internes et externes. La mesure de la culture organisationnelle peut fournir des informations importantes qui aideront à orienter la transformation et les processus de changement. Cela permets surtout de rendre visible pour un dirigeant un concept ressenti au niveau opérationnel.

En savoir plus : http://www.denisonconsulting.com/dc/Default.aspx?tabid=29

Thank God it’s Friday 15 juillet, 2009

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TGIF – « Thank God It’s Friday »

Bien que « God » n’ait pas grand chose à voir avec la moitié des expressions américaines qui l’apostrophent, cette sympathique expression exprime la joie qu’on ressent en sachant que la semaine de travail va officiellement prendre fin pour deux jours de congé, si ce n’est pas plus.

Le terme a été émis par le disk jockey Jerry Healy sur la station de radio WAKR au début des années 1970. L’expression a également été popularisé par le film 1978 avec Donna Summer, « Thank God It’s Friday ». L’expression est également devenu matériel publicitaire et promotionnel. Sur les campus universitaires dans le début des années 1970, la partie de la phrase abrégée en « TG » s’est associé à la bière le vendredi après-midi, les « parties » ayant habituellement lieu à l’extérieur.

 

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Après, l’imagination fait le reste. Si la semaine est bien trop longue, on peut s’en plaindre dès le jeudi : TGIFT avec « Tomorrow ». Evidemment, avec un « Fucking » dans le texte, ça prend toute son ampleur : TGIFF. Et puis avec un « Fuck-up » pour une expression de rage urbaine : TGIFUF. Les variations sont innombrables, comme FGIATDW : Thank God it’s a three day week end. ça se décline avec four, five et seven. Pour les moins endurants, il y a même TGIAF Thank God it’s almost Friday. Jusqu’au TGIKFF Thanks God it’s Kung fu Friday, expression incompréhensible si on ignore que c’est vendredi après midi les séances de films de kung fu au cinéma.

TGICTF pour Thank God Its Camel Toe Friday. Là il faut expliquer parce que ça vient de loin. Il faut revenir au « Casual Friday », voire « Super Casual Friday ». Dans certaines structures d’entreprise vendredi a été mis de côté comme un jour facultative pour participer à un amusant exercice de team building. Pour une bonne TGICTF, des tenues confortables, des pantalons larges, des jeans serrés, et même des collants. Et si vous ne savez pas ce qu’est un pied de chameau, je vous renvoie à wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Cameltoe. « Thank God Its Camel Toe Friday », c’est évident.

Attention aux pièges, une expression qui ressemble à notre sujet : TGILF. Mauvais genre de se tromper d’acronyme à la machine à café : Teenage Girl I’d Like to Fuck.

Pourquoi je vous raconte tout ça ? Et bien parce que la management récupère tout, même les plus petites modes linguistiques… pour les détourner et les rendre positives et productives !

Car figurez vous qu’il existe l’acronyme TGIM : thank God it’s Monday. A part les jours de pont, je ne sais pas qui pourrait bien s’écrier ça. Un slogan d’employé modèle, en quelque sorte.

La riposte n’a pas trainé : TGMIO  Thank God Monday Is Over, avec pour le reste de la semaine TGINM, Thank God It’s Not Monday.

Peter is a sick man on the first day of every week. But when he isn’t down with a case of the Mondays, he is TGINM’ing. 

Heureusement, cette semaine commence un mercredi… !

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/TGIF

La culture organisationnelle 14 juillet, 2009

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Concurents ou collègues ?

La culture organisationnelle a été largement étudiée au cours des dernières décennies, avec un lien fort entre la culture organisationnelle et la performance organisationnelle. Une forte culture organisationnelle peut être un véritable générateur de motivation et d’engagement. Dans une culture forte et solidaire, les organisations sont à la fois les valeurs fondamentales et très largement partagées. Dans cette forte intensité de croyances communes, il est relativement plus facile de tirer un consensus entre les salariés, à construire un accent important sur les buts et objectifs, pour réduire les risques de conflits, de cultiver un environnement d’apprentissage. Les employés ne doivent plus être obligés de travailler dur, mais le faire volontairement. Ils s’identifient à leur organisation, tout comme ils le font avec leurs familles et leurs communautés.

Seulement voilà, la culture d’une organisation, c’est le point devant lequel les dirigeants sont les plus démunis. Habitués aux chiffres et indicateurs, difficile de se faire une idée d’une notion aussi immatérielle. Certains rejettent carrément l’idée, pessimistes quant aux motivations purement salariales de leurs employés.Peut on voir l’impact produit par la culture d’une organisation interne sur la performance économique? Y a t-il des arguments convaincants ? Jusqu’à présent, la réponse a été oui, fondée par exemple sur les résultats des enquêtes à grande échelle menée auprès d’un large éventail d’entreprises. Kotter et Heskett en 11 ans de recherche dans 207 entreprises,  proposent avec des résultats passionnants : les entreprises avec des cultures qui mettent l’accent sur les principales circonscriptions de gestion (clients, actionnaires, employés) surclassent avec une énorme marge les entreprises qui ne disposent pas de ces traits culturels. Au cours de cette période de 11 ans, le premier groupe a réalisé une augmentation de 682% des revenus tandis que le second n’a eu que 166% d’augmentation. Le contraste est encore plus évidente dans le prix des actions: 901% d’augmentation contre 74% d’augmentation, et pour la croissance de son bénéfice net, 756% contre 1%.

Toutefois, il faut communiquer un premier avertissement. Forte culture n’est pas sans apporter d’immenses avantages. Tout en bénéficiant de la cohésion et les valeurs des objectifs de travail, vous pouvez aussi être confronté à une barrière culturelle rigide si vous voulez apporter des modifications. Une fois que les gens s’habituent à une culture, ils commencent à développer un instinct de protection contre tout changement. Dans ce cas, une forte culture peut lier les gens ensemble pour former une défense ou une non-stratégie d’adaptation, parfois à l’extrême inverse catastrophique et incontrôlable. Car la situation peut aussi être intéressante pour une gouvernance faible : avec un groupe fragmenté dans lequel les gens sont individualistes, moins susceptibles de résistance collective, le changement structurel et des techniques novatrices sont  beaucoup plus facile à mettre en action. Diviser pour mieux régner, un adage bien à propos.

Faute de discernement, la mise en place d’une culture d’entreprise et la recherche de la motivation risque de joue au yo-yo entre prises et pertes de repères. C’est toute la complexité de la démarche. Une culture organisationnelle souhaitable est stable et flexible : stable dans leur vision, leurs valeurs et la mission, mais élastique dans la structure et les opérations.

1988, Six Sigma (Motorola) 4 juillet, 2009

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Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de Deming. Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue. Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets. 

http://www.aeispeakers.com/speakerbio.php?SpeakerID=1403

1988, Six Sigma (Motorola) dans amelioration harrymikel

La lettre grecque sigma σ désigne l’écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». L’écart type pouvant être assimilée à la dispersion d’un processus.

Dans une démarche orientée qualité, le principe de la méthode consiste à faire en sorte que tous éléments étudiés soient compris dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 sigma par rapport à la moyenne générale. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d’un produit non conforme.

La multiplication de pratiques différences au long d’un processus de fabrication correspond à autant de résultats différents. Partant de ce principe, si un processus est maîtrisé, il devient reproductible à l’identique et contient le moins possible de variations. La démarche 6σ identifie la variation acceptable d’une qualité mesurable à atteindre en bout de chaîne. Si le différentiel n’est pas acceptable, c’est le processus qui doit être revu.

Le principe, d’abord adopté sur des chaines de production pour augmenter la fiabilité des pièces et la satisfaction client, s’est peu à peu propagé à tous les processus d’entreprise. Sur un processus administratif, par exemple, des mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pics. Les mesures révèlent des écarts trop importants avec les autres périodes de l’année. Sur la base de ce constat, par exemple, on se rend compte que des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes. Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler…).

 

sixsigma dans demarche

 

Lorsqu’une entreprise adopte une stratégie 6σ pour l’ensemble de ses processus, cela concerne alors toutes les strates de son organisation et elle appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L’image communément admise est celle d’une pyramide de fonctions d’expertise croissante :

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l’American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d’une reconnaissance internationale.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Les valeurs partagées 4 juin, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,integration , ajouter un commentaire

Précédemment  j’évoquais l’incapacité de top managers et de directeurs de citer une même liste claire et cohérente des valeurs mises en avant par la communication et le département RH de leurs entreprises.

Pris de court, exercice de la feuille blanche, liste de valeurs non ordonnée, toutes les réponses semblent révéler l’absence de sérieux derrière ces concepts phares. De plus, parfois, les valeurs énoncées sont encore plus abstraites et difficile à transposer dans le monde de l’entreprise. Voici un exemple que j’ai trouvé au hasard d’une exploration de sites internet :

Les valeurs partagées dans communication valeurs1

Pour éviter de sècher face à la feuille blanche, ou éviter de paraphraser des principes trop abstraits, il existe des outils de cartographie des valeurs d’une entreprise, transformant des concepts abstraits et qualitatifs en élèments mesurables et quantitatifs. Car ce qui fonde les valeurs d’une entreprise, c’est d’être portés par ses hommes, et non d’être juste porté par des plaquettes et des discours.

Parmi ces outils, en voici un (Créé aux USA par Richard Barrett en 1998) qui utilise une cartographie sur 7 niveaux de conscience :
schemavaleursentreprise2 dans encadrement

schemavaleursentreprise dans integration
Au travers d’enquêtes ciblées, on peut visualiser la différence entre la communication externe et le ressenti interne des collaborateurs. En d’autres terme, la différence entre la culture d’entreprise souhaitée par la direction, et la vraie culture vécue par les équipes.

Il s’agit ici de prendre une liste des 10 plus importantes valeurs de l’entreprise et de les classifier selon ces 7 niveaux pour apercevoir une orientation de la culture d’entreprise, indépendamment du vocabulaire strict.
schemacultureentreprise

Cette cartographie, identifiant les deltas importants, permets alors de lancer une phase de travail plus spécifique pour mettre en place des plans d’actions pour renforcer une cohérence et/ou réorienter une synergie.

 

En savoir plus : http://www.valuescentre.com/

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