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1958 : Loi de Parkinson 23 novembre, 2009

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La loi de Parkinson affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ».

Elle fut exprimée en 1958 par Cyril Northcote Parkinson dans son livre Les Lois de Parkinson, basé sur une longue expérience dans l’administration britannique. Les observations scientifiques qui contribuèrent au développement de la loi tenaient compte de l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales, ceci malgré le déclin de l’Empire britannique dans le même temps.

D’après Parkinson, cela est dû à deux forces :

  1. « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie disponible, conduisant à la deuxième loi :
  2. « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

Il nota également que le total des employés d’une administration augmentait de 5 à 7 % par an « indépendamment de toute variation de la quantité de travail à accomplir (le cas échéant) ». Il a en effet pu constater que la diminution du nombre de bateaux, indicateurs de la charge de travail de l’administration concernée, était concomitante d’une augmentation du nombre de personnes travaillant dans l’administration. Il a ainsi mis en évidence une maladie fondamentale des bureaucraties administratives.

Ce « cancer bureaucratique » ne se développe que s’il y a carence de management. En effet, pour y remédier, la seule solution, comme en matière de cancer, c’est l’ablation. Il faut donc qu’un manager (cadre) décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’une des manières de procéder à cette ablation, c’est l’externalisation.

L’un des corollaires de la loi de Parkinson, c’est que, dans toute situation administrative, on peut économiser périodiquement 20% du temps.

La loi de Parkinson est aussi utilisée pour évoquer un dérivé de la loi originale en rapport avec les ordinateurs : « Les données s’étendent jusqu’à remplir l’espace disponible pour leur stockage » ; acquérir davantage de mémoire encourage l’utilisation de techniques gourmandes en mémoire. Il a été observé qu’entre 1996 et 2006 l’utilisation de mémoire sur des systèmes évolutifs a tendance à doubler à peu près tous les 18 mois. La quantité de mémoire disponible pour une somme donnée a également tendance à doubler tous les 18 mois (voir loi de Moore) ; la loi de Parkinson affirme donc que l’on augmente les besoins jusqu’à ressentir toujours la même étroitesse des supports de stockage, malgré cette augmentation.

La loi de Parkinson pourrait être davantage généralisée comme : « La demande pour une ressource s’accroît toujours pour correspondre à l’approvisionnement de la ressource » (s’apparentant alors à la loi de Say).

Parkinson proposa aussi une règle relative à l’efficacité des conseils d’administration. Il définit un coefficient d’inefficacité dont la variable la plus significative est le nombre de ses membres.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Parkinson%27s_Law

Quels KPIs ? 21 novembre, 2009

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On peut douter de l’existence d’indicateurs de performance clés parfait. Voici une liste qui peut aider à évaluer la qualité de la mise en place de KPIs. 

Un bon KPI doit être :

  1. Stratégique – indiquer un aspect important de la performance de l’organisation
  2. Référent – indiquer certaines pratiques et actions à mener à court terme
  3. Rapide – rapidement indiquer si des mesures ont été couronnés de succès    
  4. Disponible – exige un faible effort pour être recueilli
  5. Accepté – être considéré comme pertinent par consensus entre ceux qui travaillent dans l’organisation
  6. Cohérent – être définie exactement de la même façon par tout le monde qui l’utilise
  7. Indiscutable – ne doit être influencé que le comportement de l’organisation mesurée, et non par autre chose   
  8. Transparent – être sans ambiguïté dans la manière dont il a été rapporté
  9. Sans effets secondaires – l’objectif n’est pas d’améliorer la mesure  
  10. Sous réserve – sous réserve de validation externe dans le but d’évaluer la performance

 

Quels KPIs ? dans demarche kpi

En savoir plus : http://dailymanager.unblog.fr/2008/12/30/key-performance-indicators/

Individualisation des performances 18 novembre, 2009

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« L’individualisation des performances génère de la souffrance »

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles)

À partir de quel moment peut-on considérer que le stress au travail présente un danger pour la santé des salariés ?

Valérie Langevin. Le stress peut présenter un risque pour la santé dès lors qu’il dure, avec l’apparition d’un état de stress chronique. L’intensité et la durée sont ici déterminantes. D’un point de vue physiologique, lorsque l’organisme est constamment sollicité, il travaille en surrégime. C’est à ce moment-là que surgissent des symptômes, voire, à plus long terme, de véritables pathologies. Le risque tient au stress qui dure, par contraste avec le stress ponctuel.

Les méthodes de management visant l’augmentation de la productivité peuvent-elles être à l’origine de situations de stress chez les salariés ?

Valérie Langevin. Les méthodes de gestion des ressources humaines qui tendent à individualiser les performances et les critères d’évaluation de ces performances peuvent effectivement engendrer de la souffrance, notamment si elles se cumulent avec d’autres contraintes de travail.

À terme, ces méthodes, en générant du stress, peuvent-elles s’avérer contre-productives pour l’entreprise ?

Valérie Langevin. Le stress, délétère pour la santé des individus, engendre aussi des symptômes intellectuels : déconcentration, baisse de vigilance, repli sur soi, difficulté à s’investir dans des activités collectives, à prendre des décisions. Ces symptômes portent évidemment atteinte aux performances des salariés. À terme, effectivement, il est donc contre-productif pour l’entreprise. C’est là un phénomène clairement établi.

Le secteur bancaire est considéré comme un « secteur à risque » en termes de stress et de souffrance au travail. Comment peut-on évaluer les risques présentés par tel ou tel domaine professionnel ?

Valérie Langevin. Il est possible de s’appuyer sur les données d’enquêtes européennes ou françaises sur les conditions de travail des salariés. Ces enquêtes offrent plusieurs critères possibles d’évaluation. Prenons par exemple la question « Est-ce que vous avez des troubles de santé en rapport avec du stress au travail ? ». Les réponses aux questions de ce type peuvent être analysées par secteur d’activités.

L’intériorisation par les salariés de la pression qu’ils subissent au travail est-elle courante ?

Valérie Langevin. C’est difficile à évaluer. Mais sans doute les salariés ne prennent-ils conscience d’un manque de moyens ou de ressources face aux objectifs ou aux exigences professionnels que lorsqu’apparaissent chez eux des symptômes de stress.

Le secteur bancaire est à son tour touché par des suicides de salariés sur leurs lieux de travail. Ce phénomène est-il nouveau ?

Valérie Langevin. On parle davantage des suicides au travail dans les médias depuis un an. En réalité, nous ne disposons pas de statistiques officielles et fiables sur la prévalence des suicides liés au travail. Mais si l’on en juge par les remontées d’informations transmises par les médecins du travail, ce n’est pas un phénomène nouveau. Il existerait, en fait, depuis une dizaine d’années. Il est en revanche difficile, faute de données précises, d’établir si ce phénomène est en augmentation ou non.

Les entreprises confrontées à cette question du stress ont parfois recours à des cabinets privés spécialisés, de plus en plus nombreux. Cette démarche peut-elle aboutir à d’authentiques actions de prévention ?

Valérie Langevin. L’INRS, les caisses régionales d’assurance maladie, tous les institutionnels de la prévention estiment qu’une prévention durable de la souffrance au travail et des risques psychosociaux ne peut être que collective, avec une démarche globale d’évaluation des sources de stress. Une fois ce diagnostic établi, il est nécessaire d’agir sur ces sources de stress au travail. Ce n’est pas forcément cette démarche qui prévaut aujourd’hui. Les entreprises ont tendance à privilégier des approches de type « gestion individuelle du stress ». Or celles-ci ne peuvent être efficaces qu’à court terme, contrairement à une prévention en amont, basée sur l’action sur les facteurs de stress.

Entretien réalisé par R. M.

Article paru le 22 avril 2008 dans l’Humanité 

En savoir plus : « La mise à mort du travail », enquête en trois épisodes diffusé sur France3

http://programmes.france3.fr/mise-a-mort-du-travail/

War-Room 12 novembre, 2009

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War-Room dans communication strangelovewarroom

La scène finale de Docteur Folamour se passe dans une salle des opérations, appelée war-room. On raconte que lorsqu’il entra à la Maison Blanche en 1980, Ronald Reagan demanda où était la salle de guerre. Il fallut expliquer au nouveau président que cette salle était une pure invention de Stanley Kubrick.

En management des organisations, une war-room est aujourd’hui une technique consistant à regrouper en un même lieu toutes les informations concernant un sujet opérationnel. En cela,le concept est différent de la cellule de crise, il ne s’agit pas de regrouper les acteurs pour être rapide, mais de regrouper les informations pour être efficace. Une war-room peut donc être une préparation d’une opération future, alors qu’une cellule de crise tend à gérer le présent, voire le passé.

Autre particularité, cela ne consiste pas en la réunion de tout le management, il y a des comités de direction pour cela : au contraire, une war-room se caractérise par la présence de tableaux de bords, de cartes, de schémas qui permettent de représenter une situation actuelle ou souhaitée. Le coeur d’une war-room, ce n’est pas la table centrale, ce sont ses murs, et Kubrick y représente finallement l’essentiel.

En savoir plus :  http://www.egideria.fr/doc/warroom.html

1941 : Force opérationnelle 11 novembre, 2009

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1941 : Force opérationnelle dans histoire navytaskforce0409091

 

Le concept de task force fut introduit dans la marine de guerre des États-Unis début 1941, afin d’accroître la flexibilité de fonctionnement. À cette époque, la marine était organisée en divisions, escadrons et flottes. Le concept de task force permettait de créer une organisation temporaire en empruntant des navires de différentes divisions sans devoir formellement réorganiser les flottes, et de la dissoudre aussi simplement qu’elle avait été créée lorsqu’elle avait perdu son utilité. Le concept fonctionna très bien, et à la fin de la guerre, plus de 200 task forces avaient été créées.

Chaque task force se voyait attribué un nombre de deux chiffres. Le premier se référait au numéro de la flotte dont la task force provenait, le second étant une incrémentation. Un numéro n’est cependant pas unique. Ainsi, il y a eu une task force 76 (TF 76) pendant la Seconde Guerre mondiale et une autre pendant la guerre du Viêt Nam.

Une task force était subdivisée en task groups, identifiés par une décimale (comme le task group 11.2 ou TG 11.2) et en task units (telle que TU 11.2.1). Les navires constitutifs, ou task elements, étaient eux-mêmes numérotés, et le TE 12.2.1.2 sera le second navire de la TU 11.2.1.

La marine américaine continue à utiliser des task forces, notamment sous forme de joint task force si la TF incorpore des éléments d’autre branches des forces armées.

En exemple historique, l’objectif de la Task Force 88 fut d’assurer le succès du Débarquement de Provence. Pour cela, elle opèra comme une force tactique : assurant la supériorité aérienne sur les plages du débarquement, tout en appuyant les troupes au sol (mitraillages de troupes, camions, tanks ou trains ennemis, bombardements de batteries côtières, ponts…).

Dans le domaine civil, une task force désigne un groupe de travail auquel on donne des objectifs précis, souvent à court terme. Par exemple, le conseil de direction d’une entreprise faisant face à des problèmes de productivité, peut décider de créer une « Task Force » de plusieurs individus dont l’objectif sera la diminution des délais de production.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Task_force

Time management 15 octobre, 2009

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Time management dans amelioration mindmaptimemanagement

La majeure partie du travail d’un manager étant de gérer son temps, il est normal que le Time Management regroupe la majeure partie des activités managériales.

Le manager au quotidien 27 septembre, 2009

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Voici le livre qui m’a donné envie d’écrire ce blog, d’où son titre, il y a plus d’un an déjà, il était inévitable que j’y consacre quelques posts.

Le manager au quotidien dans biblio 9782708137288 Le manager au quotidien (1973  The Nature of Managerial Work )Que font les managers ? « Planifier, coordonner et contrôler », selon la définition de Fayol… Mais que font ils vraiment ? Cette question récurante, « adressée aux cadres par leurs enfants, les spécialistes fonctionnels qui travaillent pour eux, et par les étudiants qui aspirent à les remplacer », reste posée depuis 1973, date de parution du premier ouvrage de Henry Mintzberg, l’un des experts des organisations les plus réputés du monde.

henrymintzberg dans efficacite

Comment spécifier de quoi est fait le travail du dirigeant ? Au travers d’enquêtes et d’audits menés à travers tous les Etats Unis, représentatives et diversifiées, Henri Mintzberg a dressé le portrait du travail managérial an 10 points : 

1- Le travail est d’apparence similaire d’un manager à l’autre. Il peut être décrit à base de 10 rôles de base et de 6 ensembles de caractéristiques.

2-Les différences qui existent entre les managers peuvent être décrites par les rôles et caractéristiques qui leur sont commun. Par la comparaison d’une caractéristique atténuée ou ou une attention portée sur un rôle.

3- Une bonne partie du travail du manager est difficile et non programmée. Mais chacun a sa part de devoirs ordinaires et réguliers.

4- Le manager est à la fois généraliste et spécialiste. Dans sa propre organisation il est généraliste, point focal duflux d’information ; mais comme manager il est spécialiste, son travail d’encadrement exige de tenir des rôles spécifiques.

5- La plus grande partie du travail du manager vient de son information. Il est souvent le seul à avoir accès à l’information, de façon verbale, ce qui le mène à pouvoir prendre des décisions. La déléguation de responsabilité passe par l’ouverture de l’accès à ces informations.

6- Le risque majeur que court le manager est celui de la superficialité. Parce que son travail est peu défini, le manager est mené à accepter une charge de travail importante, et à en accomplir une bonne partie de manière superficielle.

7- Il n’y a pas de science du management : il travaille esentiellement à l’intuition ou au mimétisme. Les activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation, qui préfère le style « stimulus-réponse ».

8- Le cadre est dans une sorte de cercle vicieux : la pression du travail le force à adopter des styles superficiels et volatils, ce qui  accroit les caractéristiques du travail vers une pression accrue.

9- Le spécialiste de gestion peut aider à casser ce cercle vicieux, par une aide significative dans le traitement de l’information.

10- Le travail du cadre est d’une complexité extraordinaire, il faut éviter la tentation de chercher des recettes simples aux problèmes qu’il pose. Nous ne pouvons améliorer significativement que ce que nous comprenons.

Tout en développant ces 10 points synthétiques, ce livre analyse le travail du cadre au travers des caractéristiques et rôles identifiables, que je vous présenterai prochainement. 

Accessible à tous, logiquement structuré, il a été intentionnellement rédigé de façon à ce que tout type de lecteur, l’étudiant en gestion, le spécialiste fonctionnel, le professeur ou le chercheur. S’il on excepte le premier chapitre qui dresse l’état de l’art des sciences de gestion en 1973, les analyses de Henry Mintzberg sont d’une actualité frappante. Comme si 3 décennies n’avaient en rien transformé le travail quotidien du manager, ce « héros de l’économie contemporaine ». Une seule modification visible est une transformation sémantique, liée à la propagation et traduction des concepts anglo saxons : pour bien comprendre il faudrait transposer le « cadre » en « manager », au sens des responsabilités.  

Je terminerai par quelques extraits utiles pour appréhender la gestion du stress et de la pression que le cadre se pose lui même.

(…) 

Parce que son travail est par nature exigeant et peu structuré, le cadre se sent obligé d’en fournir une grande quantité à rythme soutenu. Il dispose de peu de temps libre et les pauses sont rares. Peu échappent à la vie professionnelle, à cause du travail qu’ils emmènent chez eux, ou parce qu’ils continuent de penser à leur travail pendant le plus clair de leur temps libre.

(…) 

La variété des activités est grande et l’absence de structure entre des activités consécutives – le trivial et l’important se succèdent – exige du cadre qu’il change d’approche et d’état d’esprit rapidement et souvent. Le travail du cadre est fragmenté, et les interruptions sont fréquentes.

(…) 

Le cadre parait donc préférer la brièveté et l’interruption dans son travail : il en vient à être conditionné par sa charge de travail et à développer une attitude qui consiste à toujours envisager les opportunités d’actions de son propre temps : il vit en pensant sans cesse à ce qu’il pourrait faire d’autre.

Ce livre (en Français)

http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708137288/le-manager-au-quotidien

Que fait un manager ? 26 septembre, 2009

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Que fait un manager ? dans encadrement bobmanager

Observateur : Mr R….., nous avons discuté de cette organisation et de la façon dont elle fonctionne. Pourriez vous maintenant me dire ce que vous faites ?

Président : Ce que je fais ?

Observateur : Oui.

Président : Ce n’est pas facile.

Observateur : Essayez quand même.

Président : Comme président, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Bien sûr, je comprends cela… mais que faites vous ?

Président : Eh bien je dois m’assurer que tout cela marche.

Observateur : Pouvez vous me donner un exemple ?

Président : Je dois m’assurer que notre position financière est saine.

Observateur : Que faites vous au juste pour vous en assurer ?

Président : Eh bien c’est difficile à dire…

Observateur : Posons la question autrement : qu’avez vous fait précisément hier ? 

- Extrait de Leadership and Executive Performance, Carroll L. Shartle, 1956 -

La crise et le risque 15 septembre, 2009

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Étymologiqueement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir.

Le comportement de l’autruche est donc éthymologiquement anormal. 

La crise et le risque dans communication crise

La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s’est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.). Des états instables qui peuvent donc se propager si aucune décision n’intervient.

La crise est maintenant un mode de gestion à part entière. L’illustration sur l’actualité est propice, le risque pandémique H1N1 couvre bien ces trois aspects :

A. Diagnostic, action et décision
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. Il est déterminant de percevoir rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux circonstances.

B. Organisation
La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants.

C. Communication
La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s’agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant.

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En matière de projet, à plus petite échelle, il ne s’agit plus de gérer le trouble mais d’éviter qu’il se produise. Face à la décision réactive est apparu l’action préventive. La gestion de la crise se complète par la gestion du risque.

Attention, le risque n’est pas la probabilité qu’un évènement donné survienne. Il est la réalisation d’un évènement donné. Par exemple, dans le domaine de la sécurité routière, le risque c’est l’accident de la route.

La principale difficulté est de savoir identifier les risques. Comme il s’agit d’un exercice de prévision, il est conditionnable à du subjectif. Les risques trop « Cassandre » pourront être éliminés. Pour palier contre ce pilotage optimisme, des risques types existent, qui peuvent se déduire des retours d’expériences passés.

Exemple : Selon les expériences personnelle autour de moi, le risque qu’une femme quitte son mari (coté 4/5 en termes de gravité au vu des conséquences personnelles) si il passe encore (après avertissements identifiables) la soirée à regarder le foot chez ses copains présente une probabilité de 5/5. La cotation globale est de 4*5 = 20 sur une échelle qui s’arrête à 25 (5*5).

Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va chercher les leviers d’actions permettant d’y parer. Cette recherche sera menée en analysant les différentes relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation du risque.

La gestion des risques doit couvrir trois stratégies :

Prévention : anticiper sur la possible survenance d’événements générateurs de crise

Prévision : définition et localisation du danger, indique dans quelle limite de temps le danger peut affecter

Protection : réduire la gravité de l’événement quand et s’il se produit

 risque dans risques

Mais bien souvent, quand on aborde le risque de manière trop personnelle, la gestion du risque se limite à la levée de parapluies…

Gorille management 10 septembre, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Gorille management dans encadrement gorilledesmontagnesdansleparcnationaldevirunga940x705

Il a l’air sympa le gorille comme ça… mais mettez le dans un bureau et vous rigolerez moi.
Intimidation physique, communication directe, le gorille adopte un style de management assez caractéristique.

Non pas qu’il joue sur le physique pour intimider ses congénères, il s’agit d’une position dominante qu’il prend naturellement, peut être consciemment mais ce n’est pas sûr.
Cette position dominante initiale, il s’agit de la confirmer : par un droit absolu à couper la parole, à interrompre des réunions pour convoquer quelqu’un, bref, tout ce qui implique que son activité personnelle est prioritaire sur les activités des autres, et que c’est à eux de s’organiser autour de lui et non l’inverse.
Tout comme le gorille, cela marche au bluff. Le gorille se permet des comportement que les autres ne se permettent pas, et il profite des petits malaises et flottements pour imposer son style.

L’aménagement du bureau est à cette image. Un fauteuil imposant, surélevé, et en face, des poufs colorés mais dans lequel le visiteur s’écrase au point d’avoir le bureau au niveau du menton. Imaginez vous aller parler de vos préoccupations, ou même faire votre entretien annuel et quémender une augmentation dans ces conditions.
Car le gorille justifie sa domination en rabaissant les autres. Il s’agit presque d’un reflexe de survie. Pas un compliment, des reproches. Pas une récompense, des sanctions. Comme si le fait de ne pas avoir de blâme suffisait à valoriser le travail productif.

Un gorille ne sait pas écrire. La communication est uniquement orale, ou par language des signes. Il n’est pas anodin par exemple, qu’il demande de faire passer le message, voire qu’il vérifie que le message est bien passé. Mais de là à se lancer dans un exercice de communication littéraire, il ne faut pas trop en demander.

Mais le gorille est volontiers protecteur, et peut être aussi étouffant que paternaliste. Il est proche de sa troupe et fonctionne à l’affectif, mais attention ! Il ne tolère pas qu’on ne soit pas en admiration devant lui, et dans ce cas le considère comme un affront personnel. Courtisans, passez votre chemin.  

En savoir plus :
http://www.lexpansion.com/economie/des-patrons-et-des-singes_1038.html

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