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La roue dans le fossé 28 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,connaissances,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Nous sommes tous incités à prendre des initiatives, à apporter de l’innovation, à enrichir l’organisation. C’est ce qu’il ressort, quasi exclusivement, des directives de la communication interne. Mais la plupart du temps, j’ai eu l’impression inverse, j’ai même pensé un moment qu’on cherchait à briser mes prises d’initiatives.

Je vous ai déjà raconté mon inititiative avec la bibliothèque et comment, faute de relai de communication et de relai hiérachique, elle est finallement tombée à plat… J’ai d’autres exemple, plus ou moins frappant, sur l’amélioration des processus d’avant vente, où, fatalement, n’étant pas le seul acteur, je n’avais aucun moyen de mettre en place des choses simples, comme un référentiel unifié des offres, ou, sur les projets, une uniformisation des reportings hebdomadaires et bilans d’activités. Ou encore, le silence explicite de la direction quant aux communautés de pratique.

Il s’agissait ni plus ni moins que d’initiatives, que j’ai cru intelligent de prendre, ou de récupérer de prédessesseurs.

Et si on ne m’avait rien demandé, je ne pouvais donc pas prétendre à avoir un relai : vous noterez déjà les limites de cette attitude. Hier je disais que ma roue avait été carrée, mais en fait, l’image n’est pas exacte. Il faudrait dire que ma roue n’a pas été rattaché à un attelage. Et à quoi sert une roue toute seule, sans essieu ? Elle tombe à plat.

Peut on alors nous demander sincérement de prendre des initiatives, si, au final, tout le monde s’en fout ? Comment encourager les bonnes attitudes, sortir chacun de la torpeur et les pousser à améliorer leur environnement direct ?

Aujourd’hui, j’ai l’intime conviction que le daily management doit faire preuve de plus d’interêt pour chacune des initiatives qui sont prises dans ses équipes, recadrer et/ou encourager s’il le faut. Sinon, à force de faire chacun des choses dans nos coins, nous risquons de ne plus rien faire du tout. Dès lors, le daily manager devra à son tour rescenser tous les disfonctionnements et toutes les améliorations possibles, puis les assigner et les piloter… alors qu’elles auraient pu et dû être résolues d’elles mêmes. Par exemple, je vois bien, dans le futur, la désignation officielle d’un responsable de la gestion des livres. Au mieux, cela fera un titre valorisant pour un junior, qui pourra alors demander une prime.

Et parmi les risques générés par les initiatives, il y a celui de marcher sur les platebandes politiques d’un autre responsable. « Ce n’était pas à toi de le faire », « Mais de quoi tu te mêles »… Imaginez qu’on me dise bientôt que la gestion des livres est du ressort de la Direction des Ressources Humaines, et que, à ce titre, je n’aurai pas dû m’en occuper. C’est ce qu’il se passe imémdiatement, dès qu’une initiative est assujetie à un budget. Une amélioration, tout le monde s’en fiche, mais un investissement, alors là, ça devient intéressant.

En effet, une amélioration commandée, ça se paie. Une assignation officielle de responsabilité, la gestion d’un budget, ça impique une prime, un variable, ou un avantage en nature. Alors qu’une initiative, c’est plus difficile de réclamer. L’organisation, d’un point de vue comptable, l’entreprise capitaliste, d’un point de vue exploitation, a donc tout intérêt à encourager les initiatives ! C’est là que ça devient paradoxal : à court terme, l’initiative est plus rentable pour tout le monde !

Mon sentiment que mes initiatives ont été brisées est donc vraisemblablement excessif. Au mieux, elles ont été tout simplement dédaignées. Et une organisation qui néglige ses collborateurs motivés, rien qu’en ne suivant pas ce qu’ils font, cela rélève une organisation de facture, avec d’un coté les managers qui décident et les subordonnés qui exécutent.

 Aujourd’hui, je n’ai plus d’huile de coude. J’estime avoir pris assez les devants et m’être pris assez les pieds dans le tapis. Si mes acitons n’ont pas eu d’effet, si la roue est tombée à plat dans le fossée, et bien c’est tant pis !

Refaire la roue carrée 25 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,innovation , ajouter un commentaire

L’organisation peut perdre un temps phénomal, et insoupçonné, dans les micro-opérations quotidiennes récurentes. Ces petites actions, que chacun faits et refaits à sa manière, individuellement, chacun de son coté… ça s’appelle refaire la roue.

Et il n’y a que les paons qui aiment ça.

Naturellement, les opérations pénibles opérées par la même personne font l’objet d’un traitement d’amélioration, pour augmenter leur productivité, et surtout réduire leur pénibilité. C’est chiant à refaire, donc je vais m’arranger pour le faire une seule fois pour toutes. Si tant est que quelqu’un s’en apperçoive un jour, on flattera les mérites de son effficacité personnelle. « Il sait s’organiser dans son travail », « Il a une bonne méthodo »…

Je parle ici de ces petites actions quotidiennes, comme alimenter en papier une imprimante, se procurer un nouveau crayon, receptionner un colis. Je vous en ai cité des administratives, parce qu’elles sont déjà tombées dans le bon sens commun des « services généraux ». Dans toutes les organisations, qui se définissent comme telles, la gestion des fournitures de bureau fait l’objet d’une logistique de pointe, qui permet au collaborateur qui cherche un nouveau crayon, de savoir où le chercher, et d’assurer qu’il en reste en stock. Et puis il y a tout le reste, non pris en charge, ces opérations qui nécessitent « juste » de l’huile de coude.

Je vous donne un exemple concret. Imaginez que au cours de votre boulot, vous ayez besoin d’un bon bouquin de référence. Imaginez qu’un système de bridage du réseau vous empêche de le trouver en versoin electronique. .. et vous vous souvenez avoir vu un bouquin papier trainer :

Premier reflexe logique, est ce que le bouquin n’est pas dans le coin ? ça se traduit en général par un regard circulaire, et si vous êtes vraiment motivé, vous vous levez et vous faites un rapide tour de tables. S’il n’y a pas ce que vous cherchez, déjà, vous pourriez abandonner… Et puis vous vous dites que si, quand même, ça vous dit quelquechose cette couverture… Vous allez donc vers cette armoire poussièreuse, et fouillez dans les grimoires tout aussi allergisants les uns que les autres, entre « Flex in action », à « La sécurité informatique », en passant par « Apprendre Java 1.0 en 10 minutes », via un grimoire digne de Harry Potter. Et là, vous pouvez perdre un temps fou à lire et relire les noms sur les tranches, comme quand vous cherchez ce fameux camembert Président caché dans le rayon de fromage : vous passez devant 10 fois devant sans le voir !

En début d’année, j’ai entrepris de classer la bibliothèque de la boîte. Oh on ne m’a rien demandé, bien entendu. C’était juste pas géré, et j’en ai eu marre.

Les collaborateurs qui avaient par le passé commandé des livres se plaignaient qu’ils disparaissent, et justifiaient ainsi leur découragement : « de toute façon, ils se font piquer, alors ça sert à rien d’acheter des livres… en plus ceux qui disparaissent c’est les meilleurs ». Première tâche, donc, les faire tamponner par le tampo de la boîte. Et puis on m’a signalé que « de toute façon, on ne sait pas qui les emprunte, alors ça sert à rien de les tamponner ». Vous noterez au passage, que quand une phrase commence par « de toute façon », c’est jamais très bon signe. Deuxième tâche, donc, trouver un système d’emprunt.

Je ne suis pas très procédure papier, et l’idée de tenir un livre de bibliothèque, en demandant aux emprunteurs de donner leur nom… ça m’a pas super enthousiasmé. ça revenait à rendre moins pénible l’opération de recherche, mais plus pénible l’opération d’emprunt, mais à tout reporter sur le bibliothécaire. Or évidemment, ça ne pouvait être que moi, et hors de question de me faire pourrir la vie en temps réél à chaque emprunt ou retour de livre…

Coté support technique, j’ai trouvé une solution qui m’a semblé pas trop mal, l’utilisation d’un logiciel qui existait déjà, Jira pour ceux qui connaissent, bref, c’est anecdotique. J’ai donc configué l’outil, renseigné tous les bouquins, et assigné les livres en cours d’emprunts aux bons collaborateurs. Dans la lancée, j’ai rajouté des fonctions de suggestions, de reservations, de commentaires… et j’ai même rédigé un support de communication, livré « prêt à marcher » aux responsables de la communication interne, pour faire une annonce élargie à tous les collaborateurs de la boîte. Je n’avais rien d’autere à faire ? Si, si , rassurez vous, ça m’ a pris 2 mois, à petites touches quand j’avais le temps.

Voilà un bon exemple d’une opération pénible récurente, que quelqu’un a spontannément améliorée. Maintenant, tous les collaborateurs devraient savoir que les livres sont référencés, et peuvent même savoir qui l’a emprunté. Seulement voilà, en dehors de cette personne courageuse (je m’envoie des fleurs !) , qui sait vraiment que cela existe ?

Il m’a manqué un élèment décisif pour finir ce travail : la communication. L’annonce « prête à envoyée » que j’avais réalisée n’a jamais été diffusée. S’arrêter si prêt du but, quel échec… Il n’y a pas eu le cerclage final, j’ai vaguement l’impression d’avoir réinventé une roue carrée.

 

Principe de Dilbert 24 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite , ajouter un commentaire

Ce point de vue se passe de commentaire. Il illustre bien le ressenti de la tranche de pain du dessous.

Principe de Dilbert

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,objectif,operations , ajouter un commentaire

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

Loin des yeux 22 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,contexte,regie , ajouter un commentaire

Me voici à la prise de connaissance avec mon nouveaux poste, coté bureau, un emplacement temporaire en attendant une prochaine rotation de chaises musicales, et coté équipe, en période de juillet, pas mal d’interlocuteurs sont absents, et l’activité qui semblait calme ne l’est peut être pas tant que ça…

Je suis (verbe suivre, ce n’est pas une question de Julien Lepers) une méthode d’intégration dans une équipe et dans un domaine métier. Contrairement à ce que j’ai pu voir auparavant, l’intégration est un processus maîtrisé, pas une aggrégation de conversations café. Une nouveauté en ce qui me concerne…

Cette approche en 3 paliers est déjà singulière, car elle isole les coûts de montée en compétence. Niveau rapports d’activités, on impute sur le projet qu’au terme de la troisième phase : on ne plombe pas le budget avec de l’initialisation de poste et de la formation. C’est une première différence importante par rapport à ce j’ai pu voir auparavant, et qui nous a coûté tellement cher sur l’initialisation de projets… ou le turn-over d’une équipe. En conséquence, cette phase est transférée sur les coûts de structure, et il leur a été indispensable de se pencher sur leur optimisation.

 J’en suis à cette première étape, qui consiste en la prise en main d’un petit livre d’intégration, qui sert de référence absolue pour les projets. Il décrit l’approche générale de la boîte, n’hésitant pas à redéfinir les termes standards, puis il passe en revue tous les processus et les acteurs, les rôles et les livrables. C’est tout simplement limpide, et je retrouve des réponses opérationnelles aux problématiques qu’on a pu rencontrer dans le passé sur les projets au forfait. Cela me donnera matière à quelques commentaires futurs, et je l’ai immédiatement transmis aux responsables identifiés sur les projets de ma société de services. Reste à voir si les principes théoriques et les processus décrits sont respectés, mais comme ils sont décrit de manière très opérationnelle et pragmatique, mais je suis assez confiant : il y a des contrôles et audits intégrés aux qualifications projets.

Et si finallement, nombre de nos clients avaient déjà formalisé ce que nous avons tant de mal à identifier en interne ? J’ai déjà exprimé mon principal grief, qui est une sous utilisation des collaborateurs qui sont en régie. Il est difficile, voire impossible, de savoir ce que font les 3 quarts de nos collègues. Ou alors il faudrait établir des relations points à points, presque un travail à temps plein. Certes, la direction commerciale et la direction RH ont des informations en ce domaine, mais seulement par des approches ponctuelles, et pas de vue d’ensemble.

Une méconnaissance dont la direction technique est la première pénalisée. Je me souviens qu’un besoin s’est fait récemment cruellement ressentir sur le pôle conseil. Un client qu’il fallait accompagner et former sur des pratiques de formalisation UML2 pour ses uses cases fonctionnels : impossible alors de savoir qui pouvait répondre pertinemment à ce besoin, et la direction s’est immédiatement tournée vers des personnes capables de faire des claquettes, avec une auto-formation accélérée. Or figurez vous que c’est le quotidien des consultants fonctionnel que j’ai rejoints, mais je doute que cela se sache beaucoup…

La connaissance des compétences des collaborateurs est pourtant un point central dans la gestion des ressources. Dans un contexte de « culture orale », sur laquelle je reviendrai, seuls les anciens collaborateurs sont identifiés, et accidentellement ceux qui sont en intercontrat ou sur des projets forfaits. Oh on me dira que j’exagère, mais l’exemple que je viens de vous citer est incontestable : quand on doit répondre à un besoin, assigner une tâche à quelqu’un, on pensera en premier lieu aux personnes disponibles ou visibles. Si vous êtes en régie, en tant que profil non disponible, vous disparaissez des radars… C’est un discours ambivalent qu’on entend alors : ceux en régie ne sont pas assez impliqués pour la société. Pour une poignée de main, il faut pourtant tendre 2 bras. Et pour aller au bout de la métaphore, à rester le bras tendu, certains ont eu des crampes. J’ai récemment signifié que même si je suis en régie, je reste disponible pour prêter main fort à l’activité d’avant vente : j’attends de voir si je serai vraiment sollicité ou si il faudra que j’aille moi même chercher un dossier, faire du lobbying pour ne pas être oublié. Houhou je suis encore vivant…

Pour en revenir sur la dichotomie des activités, une équipe mobilisée et isolée sur l’exercice des forfaits finit par se scléroser, finit par réfléchir d’une seule et unique manière. L’apport de points de vue extérieur ne peut être qu’enrichissant, apportant de l’innovation. Lève la tête de ton guidon : l’alternance forfait/régie est à mon sens salutaire pour le collaborateur ET pour la direction de projets. Les expériences en régie sont autant de possibilités non exploitées de capitalisation.

Comment rendre visibles et identifier les compétences, les pratiques, les outils utilisés à l’extérieur ? Evidemment, le volume d’information est important, et la canalisation et le filtrage de ces retours est un travail fastidieux. Oh, certes, il y a bien les communautés de pratiques, mais elles sont encore balbutiantes, et avec un couplage trop faible avec la direction des opérations et la direction technique. Elles s’isolent par leur fonctionnement en bulle fermées et autonomes.

Récemment j’ai cru comprendre que les lignes allaient bouger.

La pratique de retour d’expérience devait s’étendre à toutes les missions, via notamment la vitrine école interne… malheureusement, ce discours a des limites. Dans l’auditoire de ces exposés, on ne retrouve que des collaborateurs et trop exceptionnellement des représentants de la direction : nous capitalisons entre nous, accélérant notre montée en compétence individuelle, mais les décideurs, et donc le collectif, n’en profite pas.

J’ai également récemment entendu parler de l’initiative des consultants-managers, relais supplémentaire entre la structure et les collaborateurs. Quelques pilotes ont été lancés, mais il n’y a pas eu de présentation ou de communication là dessus. Faute de m’y être intéressé, je ne sais pas si il y a un couplage avec la direction technique et si ce n’est pas une initiative isolée.

Seront ils le chaînon manquant de l’évolution de la société ? J’espère qu’on descendra de l’arbre en douceur !

Etat des lieux de sortie 21 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , 1 commentaire

Aujourd’hui, je prépare mon carton.

Je travaille dans une société de services informatiques, un grand classique chez les rédacteurs de blog. Mais pour une fois, je ne dénigrerai pas ce contexte, je suis même très fier d’en faire partie. Fanboy ? Peut être. Disons que j’ai à coeur de reconnaître que l’on m’y a fait confiance très tôt et très sincèrement. Mais pour ne pas tomber dans le sponsoring, je ne citerai pas le nom ni le lieu, seuls ceux qui connaissent reconnaîtront.

Mais alors, pourquoi je pars ? Mon carton n’est pas un carton de départ définitif, mais changement de lieu : je quitte le plateau de développement des projets au forfait, où j’ai trainé ma cravate en tant que chef de projet, ainsi que quelques autres expériences sur lesquelles je réévoquerai certainement. Je pars en régie, en tant que consultant, ce terme étant aussi vague que reconnu. La régie, cette prison des consultants défaillants, cet exil des consultants fâchés,  cette maison de repos des consultants fatigués, l’edorado des consultants planqués. Exil, prison, repos, eldorado… l’amalgame me guette !

J’ai d’ailleurs une pensée très forte pour « ceux qui sont restés », pleins de doutes ou plein d’espoirs, selon qu’ils se trouvent devant ou derrière la barrière sur le chemin du changement. Un contexte de réorganisation hiérachique, pour lequel j’ai beaucoup de mal à savoir si elle est liée à mes actes, en conséquence ou en cause, pour lequel j’ai encore du mal à peser le pour et le contre, mais j’aurai l’occasion d’en reparler.

Ce nouveau temps me laissera, je l’espère, du temps pour réfléchir à ce qu’il s’est passé récemment autour de moi, analyser les méchanismes qui ont fait que les évènements se sont enchaînés de cette manière, et pourquoi pas, corriger certains de mes points de vue. Ces réflexions seront centrées sur ce monde du travail opérationnel, la conduite de travaux de terrain, que j’appelle « daily management ». On l’appelle aussi middle management dans une vue hiérachique, mais cela perds l’exigence de continuité. Cet encadrement pris en éteau entre opérations et stratégie, et qui a tant de peine à satisfaire tout le monde, voire, déjà, à ne déplaire à personne. La création de ce blog est le premier pas de ma « psychanalyse2.0″

Revenons au carton, il faut maintenant le remplir, de quelques balles anti stress qui n’ont pas super super bien marché, un livre très surprenant « Objectif zéro sale-con » qu’on vient de me rendre, le sac de piscine où je ne suis pas retourné depuis 6 mois et quelques cartes de visite. Oh non, tiens, les cartes de visite, je vais les jeter. Le récent changement de nom de la boîte les avait périmées, et j’ai peur de cette association d’idées avec un passage de American Psycho.

J’allais oublier ma tortue porte-bonheur. C’est d’ailleurs idiot de se faire livrer le bonheur par une tortue, ça va très lentement. Faudra que je prenne une patte de lapin la prochaine fois.

Derniers archivages de mails, suppression de fichiers compromettants, dépoussièrage de l’écran, retournement et secouage du clavier… ah non, ça j’aurai pas dû… bref, je suis prêt à faire l’état des lieux de sortie. J’espère qu’on ne me comptera pas la souris défectueuse, qui demande à cliquer 3 fois pour un double clic. J’avais demandé à en changer plusieurs fois, mais finallement, j’ai arrêté, je m’y suis fait, la force des habitudes, mais surtout, cette souris-triple-clic est devenue un excellent moyen de dissuasion contre les hold-ups de pédagogues, ces chers confrères et amis qui vous montrent comment faire en le faisant eux même, et ceci, dans toutes les situations les plus inconfortables, au point qu’on fini par leur céder le fauteuil. Peut être même que je vais l’emmener cette souris-triple-clic. Et certainement même la breveter.

Et au pire, j’ai 2 semaines pour amender l’état des lieux.

 

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