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Le risque est relatif 28 avril, 2010

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From Geek&Poke

Signal d’alerte 21 avril, 2010

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Ne pas oublier qu’une alerte émet aussi un signal de fin !

Le traitement des alertes 20 avril, 2010

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Les processus d’escalades formalisent le chemin à suivre pour le traitement des crises et la gestion des alertes. Comme l’illustre la métaphore de l’échelle, l’information va remonter du bas vers le haut d’une organisation hiérarchique. Les barreaux de l’échelle constituent des paliers de traitement.

Dans la majorité des cas, les processus d’escalades sont déclenchés par des collaborateurs de terrain, qui souhaitent sensibiliser sur les impacts opérationnels d’une prise de décision.

Une alerte attend une réponse.

Il est contre productif de ne pas traiter les alertes remontées par ses équipes. Faute de quoi, un manager peut perdre toute la confiance de ses subordonnés, puis peu à peu perdre le contact avec les opérations. Le traitement doit être à minima une notification de prise en compte.

Comme un non-traitement déresponsabilise l’opérationnel, ouvrant la voie à la fameuse sentence « j’avais prévenu », en conséquence, le jeu revient à submerger son manager de toutes les alertes possibles, comme autant de bouteilles à la mer. En d’autres termes, alors qu’on voulait peut être la faire taire, la source devient intarissable et incontrôlable.

Une alerte peut aider à identifier un risque.

Pour leur traitement, on peut associer la remontée d’alertes et l’identification des risques. Le traitement de l’alerte consiste alors à l’inclure, formalisée, dans un tableau de suivi des risques. Ayant généré une entrée tracée, l’alerte peut être considérée comme traitée. Ce traitement administratif peut faire gagner du temps à un manager, mais à terme, il peut s’avérer plus frustrant qu’autre chose. Surtout si le risque n’est pas traité à son tour, et qu’il est systématiquement accepté… ou minimisé.

Par ce principe simple, un manager signale à ses équipes qu’il prend en compte leurs alertes, mais qu’il les filtre et les regroupe selon sa propre compréhension de la situation. Il peut notamment exister des risques plus globaux, qui ne sont pas du ressort du manager, en particulier les problématiques organisationnelles, ou bien des risques qui cachent des suggestions d’amélioration d’une pratique ou d’un processus.

Dans le cas des alertes difficilement associables à des actions préventives et/ou des actions correctives, si le risque identifié n’est pas accepté ou acceptable, une alerte vers un échelon supérieur de la hiérarchie nécessite d’être levé à son tour.

Une alerte ne se transfère pas.

Les barreaux du processus d’escalade constituent des paliers de traitement. Et non pas de transfert. Lorsque l’on traite une alerte d’un subordonné pour saisir sa propre hiérarchie, il est fondamental de se l’approprier et d’enrichir le sujet. Il y a quelque chose de darwinien : si un acteur n’apporte pas de valeur ajoutée, à terme, il est court-circuité. On peut par exemple à cette occasion synthétiser les alertes qui vont dans le même sens, ou souligner celles qui sont des causes principales et non des conséquences.

Comme un journaliste ne révèle jamais ses sources, la manager doit penser à protéger sa propre équipe et devenir l’interface d’une crise potentiellement déclenchée. A proscrire, donc, les alertes de type « intel m’a dit que ». Le principe est le même qu’en journalisme : en exposant une source d’information, on perd sa confiance puis on la tarit. Je pense en particulier aux opérationnels, qui peuvent soulever une alerte sans disposer du temps de formalisation et de négociation nécessaire à sa résolution. Si l’alerte redescend en bas de l’échelle… l’effet boomerang est forcément pavlovien. Un reflexe à proscrire : le mail forwardé…

Une alerte se formalise.

Si les coups de fils spontanés peuvent apporter une résolution rapide, ne pas se priver, mais dans ce cas, il s’agira plus d’une confirmation que d’une vraie alerte nécessitant réflexion et décision. Les cas assez complexes peuvent par contre amener plus de confusion qu’autre chose. Si le coup de fil est nécessaire pour sensibiliser un interlocuteur, il doit ensuite donner lieu à une formalisation écrite.

Trois principes de base doivent alors être respectés :

  1. Rester factuel : pas de bouffée de pessimisme ou de découragement, pas de jugement de valeur.
  2. Etre force de proposition : donner des pistes de résolution, et si possible une matrice SWOT.
  3. Formaliser votre attente : demandez un arbitrage, une prise de décision dans un délai raisonnable.

Si le sujet reste très pointu, et que vous ne pouvez pas en maitriser les tenants et aboutissants, vous pouvez demander à votre source de participer à la formalisation et aux débats. En reprenant l’exemple du journalisme, le seul cas envisageable d’une exposition de la source, c’est pour mettre en avant un profil d’expertise, apportant légitimité et fiabilité à l’information. Mais dans ce cas, l’exposition a nécessité un accord préalable.

Une alerte reste rare.

Une remontée trop fréquente d’alertes peut mener une hiérarchie à considérer que la situation est mal gérée et hors de tout contrôle.

Le processus d’escalade doit être utilisé avec parcimonie : il mobilise du temps de la hiérarchie et doit se justifier. Par exemple, s’il s’avère qu’une alerte est moteur d’amélioration continue, il est préférable de la mentionner au cours des comités de pilotage ou du retour d’expérience.
D’un point de vue opérationnel, attention à l’autre extrême, qui consiste à officialiser un bureau des pleurs : toute alerte ne doit pas déclencher une action, mais au minimum une notification de compréhension. Notamment quand une alerte rejoint un risque déjà identifié et couvert, il faut l’expliquer et communiquer. Un manager peut aussi expliquer à ses équipes les limites de sa marge de manoeuvre, car il y a parfois les contraintes qu’il faut bien finir par accepter !

1968 : Loi de Conway 23 novembre, 2009

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Loi de Conway est un adage du nom de programmeur informatique Melvin Conway, qui a introduit l’idée en 1968:

« Les organisations qui conçoivent les systèmes … sont contraintes de produire des modèles qui sont des copies de leur propre structure de communication »

La droit de Conway peut être illustrée et simplifiée comme suit : deux modules logiciels A et B ne peuvent pas correctement s’interface l’un avec l’autre, à moins que le concepteur de l’implémentation de A communique avec le concepteur et exécutant de B. Ainsi, la structure d’un système logiciel en tant que qu’intégration de composants va se montrer révélateur de la structure sociale de l’organisation qui l’a produit.

Exemples de loi de Conway
Considérer un grand système S que le gouvernement veut construire. Le gouvernement engage la société X pour construire le système S. La société X possède trois groupes d’ingénierie, E1, E2 et E3, qui participent au projet. La loi de  Conway donne à penser qu’il est probable que le système se composera de 3 principaux sous-systèmes (S1, S2, S3), chacun construit par l’un des groupes d’ingénierie. Plus important encore, les interfaces qui en résultent entre les sous-systèmes (S1-S2, S1-S3, etc) reflète la qualité et la nature de la communication interpersonnelle entre les groupes d’ingénierie respectives (E1-E2, E1-E3, etc.)

Un autre exemple: soit une équipe de deux personnes d’ingénieurs logiciels, A et B. Supposons que A conçoive et développe une classe de logiciels X. Plus tard, l’équipe découvre que la classe X a besoin de quelques nouvelles fonctionnalités. Si A ajoute les fonctionnalités, A est susceptible d’étendre simplement X pour inclure les nouvelles fonctionnalités. Si B ajoute les nouvelles fonctionnalités, B ne prendra pas de risque de régression sur X, et donc à la place va créer une nouvelle classe X2 dérivée de X, héritant de caractéristiques X, et portera les nouvelles fonctionnalités dans X2. Donc, dans cet exemple, le plan final est le reflet de l’organisation opérationnelle qui a mis en œuvre la fonctionnalité.

 

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Mars Climate Orbiter s’est écrasé parce que l’équipe a utilisé des unités des États-Unis d’usage (par exemple, pouces, pieds et livres) tandis que d’autres unités de mesure ont été utilisées par une équipe sur des composants périphériques. Cette information était essentielle pour les manœuvres de placement de la sonde sur son orbite de Mars. «Les gens font parfois des erreurs», a déclaré le Dr Edward Weiler, administrateur associé de la NASA pour les sciences spatiales. «Le problème ici n’est pas l’erreur, il a été l’échec de l’ingénierie des systèmes de la NASA, ainsi que les contrôles dans nos processus afin de détecter l’erreur. C’est pourquoi nous avons perdu le vaisseau spatial.»

 

Il existe des preuves de la loi de Conway qui ont été publiées par une équipe de chercheurs de Harvard Business School. Leur étude révèle des différences significatives dans la modularité des architectures : les équipes distribuées ont tendance à développer plus de produits modulaires.

Cette loi peut être interprétée comme humoristique, dans la mesure où les organisations rigides qui ne sont pas disposés à se ré-organiser pour produire une conception optimale, peuvent finir par produire un sous-design standard qui ne fait que refléter l’organisation pré-existante. Mais l’essence de la loi de Conway s’applique aussi aux organisations flexibles qui sont prêts à ré-organiser pour produire une conception optimale.

Par exemple, considérons une entreprise flexible qui est chargé de concevoir une voiture, et l’entreprise ne dispose pas encore d’organisation d’une voiture de conception. La conception de la nouvelle organisation sera vraisemblablement composée de groupes qui correspondent aux principales composantes d’une voiture: moteur, le corps, la transmission, intérieur, électriques, etc.
L’essence du droit de Conway s’applique même à cette réorganisation: les composants et les interfaces de la voiture qui en résultent reflètent les groupes d’ingénierie et de leurs interfaces.

Et, fait significatif, tout manquement aux relations interpersonnelles entre les groupes d’ingénierie, se manifestera d’une lacune de la conception qui en résultent.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Conway%27s_Law

La crise et le risque 15 septembre, 2009

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Étymologiqueement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir.

Le comportement de l’autruche est donc éthymologiquement anormal. 

La crise et le risque dans communication crise

La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s’est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.). Des états instables qui peuvent donc se propager si aucune décision n’intervient.

La crise est maintenant un mode de gestion à part entière. L’illustration sur l’actualité est propice, le risque pandémique H1N1 couvre bien ces trois aspects :

A. Diagnostic, action et décision
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. Il est déterminant de percevoir rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux circonstances.

B. Organisation
La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants.

C. Communication
La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s’agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant.

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En matière de projet, à plus petite échelle, il ne s’agit plus de gérer le trouble mais d’éviter qu’il se produise. Face à la décision réactive est apparu l’action préventive. La gestion de la crise se complète par la gestion du risque.

Attention, le risque n’est pas la probabilité qu’un évènement donné survienne. Il est la réalisation d’un évènement donné. Par exemple, dans le domaine de la sécurité routière, le risque c’est l’accident de la route.

La principale difficulté est de savoir identifier les risques. Comme il s’agit d’un exercice de prévision, il est conditionnable à du subjectif. Les risques trop « Cassandre » pourront être éliminés. Pour palier contre ce pilotage optimisme, des risques types existent, qui peuvent se déduire des retours d’expériences passés.

Exemple : Selon les expériences personnelle autour de moi, le risque qu’une femme quitte son mari (coté 4/5 en termes de gravité au vu des conséquences personnelles) si il passe encore (après avertissements identifiables) la soirée à regarder le foot chez ses copains présente une probabilité de 5/5. La cotation globale est de 4*5 = 20 sur une échelle qui s’arrête à 25 (5*5).

Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va chercher les leviers d’actions permettant d’y parer. Cette recherche sera menée en analysant les différentes relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation du risque.

La gestion des risques doit couvrir trois stratégies :

Prévention : anticiper sur la possible survenance d’événements générateurs de crise

Prévision : définition et localisation du danger, indique dans quelle limite de temps le danger peut affecter

Protection : réduire la gravité de l’événement quand et s’il se produit

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Mais bien souvent, quand on aborde le risque de manière trop personnelle, la gestion du risque se limite à la levée de parapluies…

Anti-Pattern « doSomething » 30 avril, 2009

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Un des principaux arguments d’avant vente des démarches SOA repose sur l’agilité du système d’information, et notamment la normalisation et la réutilisabilité des services architecturés.

Anti-Pattern

 C’est séduisant mais c’est un argument d’avant vente… et cela mène parfois à des fautes de design très structurantes.

Cherchant à être SOA-compliant, donc afin de définir des services réutilisables, le designer -i.e. architectue ou analyste selon les organisations-  cherche alors à tordre sa démarche de découverte de service pour faire entrer un maximumm de besoin hétérogènes par un unique point d’entrée… sous pretexte que cela traite plus ou moins du même sujet. Il peut alors définir un service réutilisable, avant même de designer un service qui réponds au besoin fonctionnel.

Premier impact, la confusion des acteurs. On est alors incapable de sécuriser distinctement un service générique accessible par des acteurs multiples avec des droits différents, et l’intégration de composants ou de règles de sécurité se retrouve dans des couches logiques inférieurs.

Second impact, la version du service ne va pas changer, mais son comportement va changer pour intégrer de nouveaux besoinx. L’interface générique peut ne pas changer, mais le comportement du service, lui, oui. Cela mène à un redéploiement de composant logiciel, avec l’impression de ne pas impacter les consommateurs existants du service. dès lors, dans la pratique, les risques de non regression ne sont plus contrôlés.

Un contrat de service référence en effet à la fois dans sa signature, mais aussi dans son comportement. Changer l’un ou l’autre implique un changement de version.

En considérant la réutilisabilité comme un objectif et non pas comme une opportunité, il est rapide de designer des services en suivant l’anti pattern que l’on peut nommer  »doSomething() ». 

En savoir plus : http://www.ibm.com/developerworks/webservices/library/ws-reuse-soa.html

Panne informatique 20 octobre, 2008

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Thermo Stress 27 septembre, 2008

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Thermo Stress dans efficacite thermo3

http://www.latetedansleguidon.com/index.php?post/2007/08/24/Mesurez-votre-THERMO-Stress

 

Le syndrôme de Cassandre 11 août, 2008

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Cassandre est une figure mythologique qui a pas eu la vie facile. Tout commence, comme toujours, par du fricotage avec un dieu, et puis elle choisit pas le plus moche, c’est Apollon lui même qui lui fait un enfant. C’est pas un ingrat, il lui fait un cadeau sympa, il lui donne le don de prophétie. Et puis, comme dans les vieux couples, ça finit par se détériorer, et Cassandre décide de faire chambre à part. Apollon, fier et furieux, complète alors le don par une malédiction, celle de ne jamais être crue.

Ah je ne vous ai pas dit un truc important : Cassandre est la fille de Priam, le roi de Troie. Alors quand Paris décide d’aller enlever sa promise, la belle Hélène, Cassandre pressent bien que ça va mal finir avec les grecs et que c’est peut être pas la meilleure idée… mais personne l’écoute. Elle passe pour gentillement folle. Quand les grecs arrivent pour assièger la ville, Cassandre les prévient longtemps à l’avance… mais tout le monde l’ignore. Elle passe pour folle furieuse. Pour finir, le cheval de Troie, elle voit bien que c’est pas une bonne idée de le faire rentrer dans la ville… mais Cassandre, vas tu te taire à la fin ?

Lors de la mise à sac de la ville, Cassandre est violée par Ajax, mais à la limite c’est anecdotique parce qu’elle finit concubine-trophée de Agamemnon, qui lui fait deux enfants. Mais je garde le plus beau pour la fin, elle finit assassinée par quelques survivants troyens, qui lui reprochent d’avoir, par ses prophéties, attiré le mal sur la ville de Troie juste pour avoir raison, si ça c’est pas vil.

Voilà, la petite histoire en préambule est finie, j’espère que ça vous a plu. Je suis désolé qu’elle finisse mal, mais que voulez vous, les happy ends, dans la mythologie grecque, ça arrive quand même très rarement.

Les prophètes ont toujours tort d’avoir raison

- Boris Vian -  

La conduite de changement a son pire ennemi : le frein au changement. Et souvent, une des mauvaises pratiques est d’appliquer le syndrôme de Cassandre. Et oui, c’était pas juste pour vous raconter une histoire, je voulais en arriver là !

Dans les équipes confrontées au changement, il y en toujours un porte parole mécontent. Un membre qui craint pour ses conditions de travail, qui voit bien que tout ne sera pas comme avant, et qui anticipe déjà les aspects négatifs de la nouvelle direction et stratégie. Souvent, d’ailleurs, ce réfractaire est tout seul, non pas que ses craintes ne soient pas partagées, mais l’effet témoin fait qu’il sera le seul à le montrer. Les autres membres adoptent alors une attitude d’observation, pour voir comment seront traités ce réfractaire et ses revendications. Si ça ne passe pas, ils ne seront pas mouillés. Et si ça passe, tout le monde en bénéficiera. Stratégie gagnante à tous les coups, que l’on appelle effet témoin, j’aurai l’occasion d’en reparler.

Le syndrôme de Cassandre s’applique quand le manager traite ce réfractaire comme un cas particulier. Il nie l’intérêt d’écouter ce qu’il a dire, sous pretexte qu’il voit le mal partout, que sa vision est pessimiste. Dès lors, ses prédictions ne sont pas valides, il ne faut pas l’écouter. Vous savez, quand on entends les réponses du style « non mais lui de toute façon… » Le changement continue d’aller de l’avant, en ignorant le porteur de craintes… Plus tard, lorsque le changement échoue, le manager accusera le refractaire d’avoir été le principal frein, et d’avoir contaminé les autres avec ses idées noires… bref, d’avoir causé l’échec pour avoir raison. Le mythe de Cassandre est bouclé.

Je me suis senti Cassandre au cours de ces six premiers mois de l’année. Au lieu de répondre à mes questions, je me suis senti isolé du groupe, envoyé en mission au loin. J’ai entendu les propos « tu vois tout en noir », « tu négatives tout », et même des recommandations de me taire, pour ne pas propager cette vision aux autres. D’une part, c’est me donner un pouvoir de nuisance très au delà du réel, mais surtout, c’est ignorer superbement l’intelligence des autres, et se voiler la face quant aux problèmes soulevés.

Seulement voilà… avec ce fichu effet témoin, je me suis retrouvé sans soutien. Mon cas est devenu un cas particulier isolé, à traiter en tant que tel. Aujourd’hui, je sais quels seront les problèmes rencontrés par la société enfin d’année, problèmes qui seront les mêmes que ceux rencontrés il y a deux ans, avec en plus un risque de perte de contrôle de la structure offshore, le tout lié à l’impossibilité récurente d’apporter du volume d’activité via une avant vente déresponsabilisée. Mais voyez vous, cette vision des choses, n’importe quel manager doté de sens commun la rejetera, car en plus de remettre en cause sa stratégie, elle ne propose aucune solution d’amélioration. Cassandre est toujours illégitime.

En fait, le gros problème de Cassandre c’est qu’elle s’exprime de manière hystérique. Personne ne l’écoute, et le ton monte progressivement, jusqu’à ce que la forme masque le fond. Le manager a alors fort de souligner cette forme impolie et catastrophique pour dénigrer le message lui même. C’est ce qu’il se passe lorsque l’on réponds « il faut critiquer positivement ». Ah la belle affaire, critiquer positivement, proposer des choses pour améliorer. Lorsqu’on utilise cet ultime argument, c’est déjà trop tard. Ce n’est pas au collaborateur de proposer des choses, à quoi servirait le manager alors ? Le subordonné est en droit de faire part de son mécontentement et de ses doutes. C’est au manager de répondre à ces questions. L’inversion de subordination est malheureusement trop courant. D’ailleurs, j’ai pu faire l’expérience qu’un même message, même associé à des propositions positives, n’est pas allé plus loin. Car ce manager qui dénigre la « mauvaise critique », n’accepte pas non plus les propositions qui ne viendront pas de lui. C’est tout le paradoxe de l’ego managérial. J’ai fait des propositions concrètes, jusqu’à poser une candidature détaillée et motivée pour exprimer ma vision des choses sur les activités de direction de projet et de direction d’avant vente. Mais on continue de taxes mes critiques de « négatives ».

Si seulement Cassandre pouvait être écoutée dès le début. Si seulement elle ne montait pas si vite sur ses grands chevaux. C’est qu’un message, pour être entendu, doit être porté avec calme et diplomatie. Il ne suffit donc pas dire « j’ai peur », ou « tout va mal », ou « on me traite comme de la merde », ou « on aurait pu (dû?) me demander mon avis », et toutes les variantes que je ne vais pas faire ici des expressions de frein au changement.

Aujourd’hui, après avoir endossé le rôle de Cassandre, j’ai souhaité me mettre en retrait, fuir avant la chute de la ville pour ne pas finir comme elle. Puisque mes questions n’ont pas de réponse, puisque l’on ne croit pas à ma capacité à analyser et agir pour améliorer les choses, je vais donc assister de loin au lent déroulé des opérations. Déjà mes craintes se matérialisent, je vois que certains sujets urgents ne sont toujours pas traités, voire pris à l’envers… mais il veut mieux se sentir impuissant parce qu’on est loin que se sentir impuissant parce qu’on n’est pas écouté.

Le goût de l’aventure 7 août, 2008

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Celui qui attend que tout danger soit écarté pour mettre les voiles, ne prendra jamais la mer.

- Thomas Fuller - 

L’aventure, ah l’aventure ! Sportive ou industrielle, on en revient toujours là. Qu’est ce qui nous motive à relever des défis ? Pourquoi un métier n’a pas qu’une dimension alimentaire ? Comment entretenir la motivation, avec la volonté de réussir comme une auto- motivation puissante ? C’est cet axe de comparaison entre mon métier et le sponsoring que j’ai pu comprendre quelques aspects de mon quotidien opérationnel projet.

Les chocs culturels des analyses post opérations sans médiation… ce sentiment de fragilité et d’isolement en l’absence de relai au sol… l’absence de réponse radio, qui pousse peut être à déclencher quelques fusées de détresse, visibles de tout le continent.

Il s’agit de rester réaliste et garder toute mesure dans la comparaison. Si je parle grossièrement de « petite coque de bois », c’est pour garder en tête la fragilité de l’aventure. Nous ne risquons pas notre vie physique sur nos projets. Heureusement d’ailleurs, car trois quart des projets informatiques n’arrivent pas à bon port… Néanmoins, à travers le prisme de ces régates, de ce sponsoring, j’ai pu trouver quelques points de fierté à participer à des projets risqués, innovant, et aventureux.

Je sais maintenant aussi que je fonctionne selon ce même principe : sans défi à relever, sans objectif clair et cap fixé, il est plus difficile de s’impliquer à fond dans un projet. J’ai compris également que mon attachement aux projets que je démarre n’est pas un simple caprice de paternité, mais une frustration d’évaluation de la performance et de possibilité d’amélioration. J’ai également développé un niveau d’exigence plus fort vis à vis de la direction de projet, dans son rôle de médiation, pour ne pas que les interprétations se contredisent.

Et finalement, j’ai surtout amélioré l’exercice de gestion des crises, en  relativisant, car traverser une tempête est plus facile sur une chaise, quand on pense à ces 2 hommes dans leur « petite coque de noix ».

D’un point de vue très personnel, cette démarche de sponsor m’a donnée de nombreux éléments de réflexions sur mon environnement quotidien et le contexte de communication interne du groupe, et plus généralement sur les conditions d’exercice de mon métier. La prise de risques, l’investissement, la responsabilité… et plus généralement, la relation humaine qui se construit au travers d’une compréhension et d’une confiance entre d’un coté les opérationnels, dans les « petites coques de noix » et de l’autre les responsables hiérarchique, investisseurs sponsors.

C’est aussi la raison pour laquelle, je considère que l’attitude zéro-risque n’est pas intéressante. Gonfler les tarifs de l’avant vente, réduire les risques en majorant les incertitudes, augmenter les marges en majorant le certitudes… une attitude de l’avant vente qui nous fera au final perdre les projets car nous serons trop chers. On n’a en effet jamais vu le principe du « mécénat projet ». Même si parfois, il s’agit d’une démarche qu’on associe rapidement à la « qualité », car non évaluable économiquement, non chiffrable, et non associable à un objectif managérial chiffré, en ce moment omniprésent dans les discours.

 

Je tenais à remercier pour toute l’énergie et la passion qui ont été mises dans ce sponsoring. En m’y projetant, initialement malgré moi, vous avez réussi à revaloriser mon quotidien professionnel.  Finalement, on revient toujours aux fondements d’une entreprise humaine : au-delà du matériel, des symboles, il reste les hommes et les défis qu’ils se donnent.

Je reste très impressionné par l’énergie déployée pour mener à bien ce projet, porté à bout de bras et de passion… quel que soit le résultat ? Au-delà de la performance, des résultats, la simple démarche passion et l’aventure réalisée forcent le respect.

C’est là que je crois que l’analogie aventure-projet atteint rapidement ses limites. Car plus que tout, dans le monde de l’entreprise, on se pose au préalable la question de l’utilité et de la finalité d’un investissement. Et au final, même si l’équipe s’est battue comme des diables, on jugera au résultat.

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