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1986, Théories de Deming 29 décembre, 2008

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W. Edwards Deming (1900 – 1994) était un statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain. A partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d’entreprise comment améliorer la conception (donc l’entretien), la qualité, les tests et la vente des produits par diverses méthodes, dont l’application de méthodes statistiques. On considère qu’il est la personne non originaire du Japon ayant eu le plus d’influence sur l’industrie et les entreprises japonaises.
http://fr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
1986, Théories de Deming dans amelioration 180pxwedwardsdeming

L’apport le plus connu de Deming en matière de Management de la qualité est synthétisé dans la Roue de Deming. Nom un peu usurpé car Deming n’en est pas l’inventeur mais le vulgarisateur, il s’agit d’une illustration de la méthode de gestion de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Cette méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service…

Roue de Deming

  1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l’on va réaliser)
  2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
  3. Check : Contrôler, vérifier
  4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l’étape « Do », on déploie lors de la phase « Act »)

On a francisé cete méthode par le terme PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler ».

L’apport moins connu de Deming est paradoxalement le plus important. Contrairement à une idée reçue, son but n’était pas d’améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Il réfute ainsi l’existence d’un management de la qualité, puisque selon lui, la préoccupation de la qualité est au coeur du management.

Pour mener à bien la transformation du management d’une organisation, Deming a énoncé 14 points de principe :

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Réduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
  9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Eliminer les quotas de production, la direction par objectifs et éliminer toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

Parmi ces 14 points, la moitié au moins sont allégrement transgressées dans les pratiques de management que nous connaissons. Il faut dire que cela n’a vraiment pris qu’au Japon. Et malgré cette success stroy, les managers occidentaux sont trop peu enclins à se laisser tenter par ce genre de changement de leurs méthodes.

Depuis les premiers séminaires de Deming au Japon, un grand nombre d’universités se sont mises à y enseigner le management comme science, se différenciant du registre des universités américaines.

Noter que le Prix Deming est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming

Expérience de communication 5 décembre, 2008

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Harold Leavitt a suggéré une expérience simple qui permet de répondre à certaines questions sur le style d’un manager au centre d’un réseau d’information, et vis à vis de ses subordonnés. 

Un groupe de personnes est chargé de re-créer une figure avec un puzzle d’une série de forme rectangulaires. D’abord, il leur faut suivre les instructions orales d’un chef qui est le seul à parler et qui leur tourne le dos. Puis on permet au chef de voir ce que font les autres, et enfin, on permet au groupe de s’exprimer. J’ai eu l’occasion de faire cet exercice au cours d’une séance de formation et il n’est pas évident de définir quel est le mode de communication le plus efficace.

Sur la base d’un certain nombre d’essais expérimentaux similaires, Leavitt formé ces conclusions:

Ainsi, la communication à sens unique semble préférable si la vitesse d’exécution est nécessaire, si une apparence professionnelle est importante, si un gestionnaire ne veut pas ou ne peut pas reconnaître ses erreurs et/ou si un gestionnaire veut protéger son pouvoir.

En revanche, la communication à double sens est plus propice, si la qualité de l’exécution est nécessaire, si le gestionnaire veut obtenir une validation de la bonne compréhension de son message et/ou si le gestionnaire souhaite que ses récepteurs  participent et apportent une contribution.

Maîtriser les flots 4 décembre, 2008

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« Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance ».

Pour un communiquant, à demi mot, c’est un aveu d’échec. Ou plutôt… une expression de la difficile maîtrise des flux d’information qui circulent dans une organisation. Doux rêve que de croire que les esprits peuvent se préoccuper de ce qu’on leur montre uniquement, et ne pas se soucier de tout « ce qui n’est pas important »… une question de point de vue.

Il existe plusieurs modèles de transport d’une information dans un groupe : la chaîne, la roue, l’étoile, le réseau et le cercle.

La chaîne peut facilement être vue pour représenter une circulation hiérarchique, avec relais « de haut en bas », qui fonctionne dans l’armée et certains types d’entreprises. L’étoile est associée à la présence d’un élèment de diffusion qui a la seule légitimité, le directeur général ou une direction de communication. La roue peut être comparée à une organisation de type autocratique, qui signifie la participation des salariés autour d’un référant central. Le réseau est analogue à la libre-circulation de la communication dans un groupe qui encourage tous ses membres à s’impliquer dans les processus de décision. Il s’agit ici de circulation informelle d’information entre acteurs. Le cercle est une version chaînée du modèle multi canal : chacun est à la fois initiateur de message et relai de message vis à vis de ses voisins propres.

Si il est supposé que les messages se déplacent dans les deux sens entre les points d’un réseau, il est facile de voir que certaines personnes occupent des postes clés, qu’elles exercent un contrôle sur la circulation de l’information. Par exemple, la personne représentée par le point central du modèle étoile gère tous les messages du groupe. En revanche, les individus qui occupent des stations sur les bords du motif traitent moins de messages et ont peu ou pas de contrôle sur le flux de information. Ces individus « périphériques » peuvent communiquer avec seulement un ou deux autres personnes et dépendent entièrement de relais s’ils veulent étendre leur aire de répartition.

Dans de tels modèles, l’organisation est plus opérationnelle et des erreurs dans les interprêtations sont inférieures à celles de modèles ayant un plus faible degré de centralité, comme le cercle. C’est l’effet du téléphone arabe qui est atténué. Toutefois, on constate que le moral des membres au centre des circuits d’information est relativement faible. Une hypothèse est avancée que cet abaissement du moral pourrait, à long terme, affecter la baisse de la précision et la rapidité de ces réseaux.

Dans la résolution de problèmes nécessitant la mise en commun des données et des jugements, ou «idée», Bavelas suggéré que la capacité d’évaluer les résultats partiels, de chercher des solutions de rechange, et de restructurer les problèmes tombé rapidement quand une personne a été en mesure d’assumer un plus central (qui est, plus de contrôle) dans la circulation de l’information. Par exemple, la perception d’un problème nécessitant des changements seraient moins dans la roue et l’étoile que dans le cercle ou de la chaîne en raison de la «dégoulottage » l’effet des données de contrôle par les centrales membres.

A contrario, les modèles de chaîne, étoile et de roue, en érigeant un référant communiquant dans le  flux, nuit à la perception des informations remontant de l’environnement. Dans un contexte de changement, cet élèment de contrôle filtre les informations, de manière consciente ou inconsciente, active ou passive : il peut s’agir d’une censure de l’information reçue, ou d’une auto censure d’une information non reçue.

La structure des communications au sein d’un organisme aura donc une influence significative sur l’exactitude des décisions, la rapidité avec laquelle ils peuvent être atteints, et la satisfaction des personnes concernées. Par conséquent, dans les réseaux dans lesquels la responsabilité du lancement et de transmettre des messages est partagé plus équitablement entre les membres, meilleur est le moral du groupe à long terme.

Lorsque, en conclusion d’un échange de point de vue, j’entends la formulation « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance », c’est que l’on se place dans un modèle centralisé, chaîne, étoile ou roue. En revanche si on accepte qu’il existe des flux de discussions informels, qui ont leur propre contenu, alors on se place dans un modèle de type réseau ou cercle. De là à dire que « radio moquette » participe au bon moral des collaborateurs, il n’y a qu’un pas.

Mais bien que la gestion reconnaît que l’information doit circuler aussi bien vers le haut et vers le bas que vers la gauche et vers la droite, les gestionnaires ne sont pas toujours convaincus que les deux axes doivent être encouragée. Par exemple, dans quelle mesure un subordonné a la la liberté de communiquer à son supérieur qu’il comprend ou ne comprend pas un message ? Est-il possible pour lui de remettre en question le supérieur hiérarchique, pour demander des éclaircissements, de proposer des modifications aux instructions qu’il a reçues, ou de transmettre des messages non sollicités à son supérieur, qui ne sont pas prescrites par les règles ? Comment empêcher les collaborateurs de rediscutent entre eux des informations qui leur ont été données ou justement qu’ils n’ont pas eues ?

Ce ne sont pas seulement des questions de procédure mais aussi des questions sur le climat organisationnel, sur l’atmosphère psychologique dans laquelle la communication a lieu.

Le sens de la légitimité 30 octobre, 2008

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Qu’est ce qui fonde la légitimité d’une personne au statut de manager ?

D’un commun accord, mais en aparté, les subordonnés soulignent l’incompétence de leurs responsables, et possèdent nombre d’anecdotes allant dans ce sens. On peut y voir une attente très forte sur la fonction, quasi impossible à satisfaire. Peut être aussi que ces insatisfactions sont une forme de contrepouvoir naturel, en tout cas, dans un comportement occidental. La centralisation des pouvoirs sur quelques personnes est en effet peu conforme aux idées démocratiques qu’on nous apprend en éducation civique.

Avant de se pencher sur ces phénomènes de rebellion, j’aimerai faire le point sur les formes de pouvoir qui sont entre les mains d’un manager. Appelé aussi légitimité, la relation entre un subordonné (S) et un responsable (R) repose sur 5 axes majeurs :

  1. Le pouvoir de récompense, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui accorder ou lui faire accorder des récompenses (la carotte)
  2. Le pouvoir de coercition, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui infliger ou faire infliger des punitions (le bâton)
  3. Le pouvoir de référence est basé sur l’identification de S à R, un sentiment d’identité de S à R, ou un désir d’une telle identité (l’empathie)
  4. Le pouvoir légitime vient des valeurs, adoptées par S, qui disent que R a le droit de l’influencer, et que lui même a l’obligation d’accepter cette influence (la nomination)
  5. Le pouvoir de l’expert, est fondé sur la croyance par S, que R dispose d’un savoir faire particulier, reconnu par ses pairs (l’expertise)

Ces pouvoirs plus ou moins directs ont des poids différents, et pourraient être analysés plus en détail, il faut que je recherche un peu sur ce point là d’ailleurs.

Le pouvoir légitime (appelé aussi pouvoir de nomination) peut être vu comme une dépendance à un autre pouvoir : si cette nomination ne vient pas d’assez haut et/ou de manière trop informelle, elle ne vaut pas grand chose.Si plus tard, cette dépendance perd sa valeur, comme avec le départ de la personne qui vous a nommé, la remise en question sera inévitable. C’est à la fois le plus fort et le plus instable des pouvoirs.

Il ne faut pas voir cette liste comme une typologie figée. Les pouvoirs s’utilisent pour assurer la légitimité d’une décision. Puis les décisions qui sont prises permettent aussi de consolider et construire ses propres leviers par rapport aux subordonnés. Et pour cela, il faut passer d’une légitimité subie à une légitimité choisie. Par exemple, utiliser le pouvoir légitime pour revendiquer d’avoir son mot à dire dans les préparations d’entretiens annuels et acquérir une forme de pouvoir de récompense. Ou savoir durcir un peu le ton pour rappeler que le pouvoir coercitif n’est pas loin.

J’ai rencontré assez souvent ce profil type du jeune manager qui débarque :

Vous venez d’être nominé à un poste de responsabilité et personne ne vous connait, vous êtes plutôt discret et on dit de vous que vous êtes efficace.Votre prise de poste, annoncée en grandes pompes par un responsable de haut niveau hiérachique, le point 4 est validé. Malheureusement, dans votre définition de poste, vous ne prenez pas de décisions sur les carrières, vous participez aux entretiens annuels mais vous n’osez rien à y dire : vous perdez le pouvoir 1. En arrivant avec un parcours totalement inconnu, et en ne parlant jamais de ce que vous avez fait avant, et vous rendez l’identification impossible pour vos subordonnés (c’est qui ?), et vous ne pouvez acquérir de légitimité par l’analogie et l’empathie, le point 3 vous échappe, et c’est dommage car c’est un des rares accessibles facilement. Rajoutez de la timidité dans les échanges, une sur-utilisation de formules de politesses et de smileys pour donner des ordres, une fuite des situations de crise, vous n’obtiendrez jamais le pouvoir 2. Enfin, allez en cachette à des formations sur la base de votre fonction et ça se sait de toute manière : vous venez de perdre le point 5. Au bilan, vous avez donc 1 point sur 5, ce qui n’est pas si mal, en tout cas suffisant pour démarrer.

Dans leurs relations hiérarchiques, très peu de managers arrivent à utiliser les 5 axes à la fois. Vous pouvez alors être certains que sur les axes manquant, les subordonnés vous attendent. Mais si dans leurs critiques, ils n’ont pas raison par principe, ils n’ont pas toujours tort non plus…

En Savoir plus :

http://www.12manage.com/methods_french_raven_bases_social_power_fr.html

Knowledge Manager 27 octobre, 2008

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Panne informatique 20 octobre, 2008

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Communiquer sur la communication 8 octobre, 2008

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J’avais eu vent de la nouvelle par une indiscretion, et j’ai eu récemment un confirmation : ma société s’est dotée d’une Direction de la Communication.

Je ne peux toutefois que souligner l’humour de la situation, puisque visiblement personne n’est au courant.

En fait, rien d’original, puisque le groupe grossit, il faut répondre aux besoins externes, notamment en valorisant l’image du groupe par les actions de mécénats, ou en redonnant une couche de vernis après le rebranding. Il faut également répondre aux besoins internes, après des réorganisations et des investissements qui ont laissé pas mal d’incertitudes et de questions.

Alors, qu’est ce que ça va changer ? Je ne sais pas trop. Nous avons en effet eu par le passé des responsables chargés de communication. Je ne connais pas les missions confiées à cette nouvelle direction, et avant de partir en spéculation, j’attendrai une annonce officielle. J’espère que le périmètre d’intervention ne se focalisera pas sur du visuel et de la façade, et n’aborde pas les processus de fond. En d’autre termes, peut m’importerait que le format soit sexy si il n’y a pas de contenu important. Sur ce point, le travail fait autour de la cooptation est instructif : c’est très joli sur le papier, la campagne est dynamique, mais j’ai rarement des retours positifs sur le concours en lui même. En fait, ce qui déçoit ce n’est pas tant la campagne de cooptation que l’absence d’information sur tout le reste ; l’effet du contraste est saisissant.

Avec cette nouvelle Direction de la Communication, la culture de la porte ouverte a t elle des soucis à se faire ? Pour avoir la réponse, il faudrait que j’aille demander… 

 

EDIT : Les premières actions de la nouvelle structure dédiée à la communication a déjà permis la publication de newsletters et l’organisation d’une soirée d’information. Des points très encourageants !

Toi aussi

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Thermo Stress 27 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,risques , ajouter un commentaire

Thermo Stress dans efficacite thermo3

http://www.latetedansleguidon.com/index.php?post/2007/08/24/Mesurez-votre-THERMO-Stress

 

Définition de poste 3 septembre, 2008

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Définition de poste dans efficacite 1784exactement

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