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1968 : Loi de Conway 23 novembre, 2009

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Loi de Conway est un adage du nom de programmeur informatique Melvin Conway, qui a introduit l’idée en 1968:

« Les organisations qui conçoivent les systèmes … sont contraintes de produire des modèles qui sont des copies de leur propre structure de communication »

La droit de Conway peut être illustrée et simplifiée comme suit : deux modules logiciels A et B ne peuvent pas correctement s’interface l’un avec l’autre, à moins que le concepteur de l’implémentation de A communique avec le concepteur et exécutant de B. Ainsi, la structure d’un système logiciel en tant que qu’intégration de composants va se montrer révélateur de la structure sociale de l’organisation qui l’a produit.

Exemples de loi de Conway
Considérer un grand système S que le gouvernement veut construire. Le gouvernement engage la société X pour construire le système S. La société X possède trois groupes d’ingénierie, E1, E2 et E3, qui participent au projet. La loi de  Conway donne à penser qu’il est probable que le système se composera de 3 principaux sous-systèmes (S1, S2, S3), chacun construit par l’un des groupes d’ingénierie. Plus important encore, les interfaces qui en résultent entre les sous-systèmes (S1-S2, S1-S3, etc) reflète la qualité et la nature de la communication interpersonnelle entre les groupes d’ingénierie respectives (E1-E2, E1-E3, etc.)

Un autre exemple: soit une équipe de deux personnes d’ingénieurs logiciels, A et B. Supposons que A conçoive et développe une classe de logiciels X. Plus tard, l’équipe découvre que la classe X a besoin de quelques nouvelles fonctionnalités. Si A ajoute les fonctionnalités, A est susceptible d’étendre simplement X pour inclure les nouvelles fonctionnalités. Si B ajoute les nouvelles fonctionnalités, B ne prendra pas de risque de régression sur X, et donc à la place va créer une nouvelle classe X2 dérivée de X, héritant de caractéristiques X, et portera les nouvelles fonctionnalités dans X2. Donc, dans cet exemple, le plan final est le reflet de l’organisation opérationnelle qui a mis en œuvre la fonctionnalité.

 

1968 : Loi de Conway dans amelioration climateorbiterbrowse

Mars Climate Orbiter s’est écrasé parce que l’équipe a utilisé des unités des États-Unis d’usage (par exemple, pouces, pieds et livres) tandis que d’autres unités de mesure ont été utilisées par une équipe sur des composants périphériques. Cette information était essentielle pour les manœuvres de placement de la sonde sur son orbite de Mars. «Les gens font parfois des erreurs», a déclaré le Dr Edward Weiler, administrateur associé de la NASA pour les sciences spatiales. «Le problème ici n’est pas l’erreur, il a été l’échec de l’ingénierie des systèmes de la NASA, ainsi que les contrôles dans nos processus afin de détecter l’erreur. C’est pourquoi nous avons perdu le vaisseau spatial.»

 

Il existe des preuves de la loi de Conway qui ont été publiées par une équipe de chercheurs de Harvard Business School. Leur étude révèle des différences significatives dans la modularité des architectures : les équipes distribuées ont tendance à développer plus de produits modulaires.

Cette loi peut être interprétée comme humoristique, dans la mesure où les organisations rigides qui ne sont pas disposés à se ré-organiser pour produire une conception optimale, peuvent finir par produire un sous-design standard qui ne fait que refléter l’organisation pré-existante. Mais l’essence de la loi de Conway s’applique aussi aux organisations flexibles qui sont prêts à ré-organiser pour produire une conception optimale.

Par exemple, considérons une entreprise flexible qui est chargé de concevoir une voiture, et l’entreprise ne dispose pas encore d’organisation d’une voiture de conception. La conception de la nouvelle organisation sera vraisemblablement composée de groupes qui correspondent aux principales composantes d’une voiture: moteur, le corps, la transmission, intérieur, électriques, etc.
L’essence du droit de Conway s’applique même à cette réorganisation: les composants et les interfaces de la voiture qui en résultent reflètent les groupes d’ingénierie et de leurs interfaces.

Et, fait significatif, tout manquement aux relations interpersonnelles entre les groupes d’ingénierie, se manifestera d’une lacune de la conception qui en résultent.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Conway%27s_Law

Time management 15 octobre, 2009

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Time management dans amelioration mindmaptimemanagement

La majeure partie du travail d’un manager étant de gérer son temps, il est normal que le Time Management regroupe la majeure partie des activités managériales.

1988, Six Sigma (Motorola) 4 juillet, 2009

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Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de Deming. Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue. Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets. 

http://www.aeispeakers.com/speakerbio.php?SpeakerID=1403

1988, Six Sigma (Motorola) dans amelioration harrymikel

La lettre grecque sigma σ désigne l’écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». L’écart type pouvant être assimilée à la dispersion d’un processus.

Dans une démarche orientée qualité, le principe de la méthode consiste à faire en sorte que tous éléments étudiés soient compris dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 sigma par rapport à la moyenne générale. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d’un produit non conforme.

La multiplication de pratiques différences au long d’un processus de fabrication correspond à autant de résultats différents. Partant de ce principe, si un processus est maîtrisé, il devient reproductible à l’identique et contient le moins possible de variations. La démarche 6σ identifie la variation acceptable d’une qualité mesurable à atteindre en bout de chaîne. Si le différentiel n’est pas acceptable, c’est le processus qui doit être revu.

Le principe, d’abord adopté sur des chaines de production pour augmenter la fiabilité des pièces et la satisfaction client, s’est peu à peu propagé à tous les processus d’entreprise. Sur un processus administratif, par exemple, des mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pics. Les mesures révèlent des écarts trop importants avec les autres périodes de l’année. Sur la base de ce constat, par exemple, on se rend compte que des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes. Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler…).

 

sixsigma dans demarche

 

Lorsqu’une entreprise adopte une stratégie 6σ pour l’ensemble de ses processus, cela concerne alors toutes les strates de son organisation et elle appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L’image communément admise est celle d’une pyramide de fonctions d’expertise croissante :

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l’American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d’une reconnaissance internationale.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Key Performance Indicators 30 décembre, 2008

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Traduit de l’article http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

KPIs-Key Performance Indicators, également connu sous le nom de KSIs-Key Success Indicators, sont définis pour aider une organisation à mesurer les progrès accomplis vers des objectifs organisationnels.

Les KPIs sont des mesures quantifiables, décidées à l’avance, qui reflètent les facteurs critiques de succès d’une organisation. Ils diffèrent en fonction du secteur dactivité et de la culture de l’organisation. Une entreprise peut choisir d’adopter un de ses indicateurs clés de rendement basé sur le pourcentage de ses revenus provenant de clients récurrents. Une école peut concentrer ses indicateurs clés sur les taux d’obtention de diplôme de ses étudiants. Un service à la clientèle peut choisir l’un de ses indicateurs clés sur le pourcentage des appels des clients qui ont répondu à la première minute. Un indicateur de performance clé pour une organisation de services sociaux peut être certain nombre de clients servis au cours de l’année.
Quelles que soient les indicateurs de performance sélectionnés, ils doivent représenter les objectifs de l’entreprise, ils doivent être la clé de son succès, et ils doivent être quantifiables (mesurables). Les KPIs ont généralement une portée à long terme. La définition de ce qu’ils sont et comment ils sont mesurés ne change pas souvent.

Une organisation qui a parmi ses objectifs « d’être la plus rentable » aura comme indicateurs de rendement la mesure de ses bénéfices, sur des données fiscales. « Bénéfice avant impôts » et « Actionnaire » compteront parmi les indicateurs clés. Toutefois, le « Pourcentage des profits ayant contribué à des causes communautaires » ne sera probablement pas l’un de ses indicateurs clés de rendement.  Mais une école ne s’intéresse pas en priorité à réaliser du bénéfice, de sorte que ses indicateurs seront différents. Des KPIs tels que « le taux de diplomation » et « le taux de réussite pour trouver un emploi après l’obtention du diplôme » quoique différents, reflètent fidèlement la mission et les objectifs de l’école.

Si un indicateur clé de performance est pressenti, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et de le mesurer. « Générer plus de clients réguliers » est un indicateur de performance inutile sans manière de faire la distinction entre les nouveaux et les clients réguliers. « La popularité de l’entreprise » ne fonctionnera pas comme un indicateur de performance, car il n’y a aucun moyen de mesurer la popularité d’une entreprise ou de la comparer à d’autres.
Il est également important de définir les indicateurs clés de rendement et de rester avec la même définition d’année en année. Pour un indicateur de performance de «l’augmentation des ventes», vous avez besoin pour répondre à des considérations comme celle de savoir si la mesure en unités vendues, soit par la valeur en dollars des ventes.

Vous avez également besoin de fixer des objectifs pour chaque indicateur de performance clé. Une société qui vise à être un employeur de choix peut inclure un indicateur de performance de « Taux de rotation ». Après les indicateurs clés de performance a été défini comme « le nombre de démissions volontaires et les licenciements pour des performances, divisé par le nombre total d’employés au début de la période ».

Beaucoup de choses sont mesurables. Mais cela ne les rend pas essentielles pour le succès de l’organisation. Dans la sélection des indicateurs clés de rendement, il est essentiel de se limiter aux facteurs qui sont nécessaire pour que l’organisation atteigne ses objectifs. Il est également important de maintenir le nombre d’indicateurs clés de rendement pour maintenir l’attention de tous sur la réalisation du même objectif.
Cela ne veut pas dire, par exemple, que les compagnies n’ont que trois ou quatre total KPIs au total. Plutôt, il y aura trois ou quatre indicateurs clés de rendement pour l’entreprise et toutes les unités définiront les trois, quatre ou cinq KPI qui supporteront et contribueront à l’ensemble des objectifs de l’entreprise. « Renforcement de la satisfaction de la clientèle » sera axé différemment selon les départements. Le département de fabrication aura un KPI de « Nombre d’unités rejetées par le contrôle de la qualité », tandis que le département des ventes aura un KPI de « litige client en attente ».

 

Exemple de Bad pratice :

Qu’est-ce qui manque? Est-ce que l’on mesure l’augmentation du volume des ventes en dollars ou en unités ? Comment peut-on s’assurer que chaque bureau de vente est comptés dans une région, c’est-à-dire qu’aucun n’est ignorées ou en double ? Combien, en pourcentage ou en dollars ou en unités, nous voulons augmenter les volumes de ventes chaque mois?

(*) 

Exemple de Best practice :

 

Une fois que vous avez défini de bons indicateurs de performance clés, qui reflètent les buts de votre organisation, que vous pouvez mesurer, qu’en faites-vous? Vous pouvez les utilisez comme des outils de gestion de rendement : les KPIs vont donner à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est important, de ce dont ils ont besoin et ce qu’on attends d’eux. Vous pouvez également utiliser les KPI comme une carotte. Comme l’affichage des KPI généralisé, dans la salle à manger, sur les murs de chaque salle de conférence, sur l’intranet de l’entreprise, même sur le site internet. L’effet de communication entrainera la motivation des acteurs pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators

(*) Anecdote personnelle hors article initial : j‘ai pu constater récemment que dans un département, on annonçait des chiffres surprenants : +10% d’échange sur un canal de vente, et ceci tous les mois depuis 6 mois ! Formidable… mais étrange sur la durée… Enquête faite, l’augmentation se mesurait par rapport au même mois l’année précédente : ayant bénéficié d’un boom de 10% lié à la disponibilité d’un nouveau service, le département annonçait une augmentation de 10% tous les mois pendant tout l’année suivante.

1986, Théories de Deming 29 décembre, 2008

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W. Edwards Deming (1900 – 1994) était un statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain. A partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d’entreprise comment améliorer la conception (donc l’entretien), la qualité, les tests et la vente des produits par diverses méthodes, dont l’application de méthodes statistiques. On considère qu’il est la personne non originaire du Japon ayant eu le plus d’influence sur l’industrie et les entreprises japonaises.
http://fr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
1986, Théories de Deming dans amelioration 180pxwedwardsdeming

L’apport le plus connu de Deming en matière de Management de la qualité est synthétisé dans la Roue de Deming. Nom un peu usurpé car Deming n’en est pas l’inventeur mais le vulgarisateur, il s’agit d’une illustration de la méthode de gestion de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Cette méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service…

Roue de Deming

  1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l’on va réaliser)
  2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
  3. Check : Contrôler, vérifier
  4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l’étape « Do », on déploie lors de la phase « Act »)

On a francisé cete méthode par le terme PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler ».

L’apport moins connu de Deming est paradoxalement le plus important. Contrairement à une idée reçue, son but n’était pas d’améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Il réfute ainsi l’existence d’un management de la qualité, puisque selon lui, la préoccupation de la qualité est au coeur du management.

Pour mener à bien la transformation du management d’une organisation, Deming a énoncé 14 points de principe :

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Réduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
  9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Eliminer les quotas de production, la direction par objectifs et éliminer toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

Parmi ces 14 points, la moitié au moins sont allégrement transgressées dans les pratiques de management que nous connaissons. Il faut dire que cela n’a vraiment pris qu’au Japon. Et malgré cette success stroy, les managers occidentaux sont trop peu enclins à se laisser tenter par ce genre de changement de leurs méthodes.

Depuis les premiers séminaires de Deming au Japon, un grand nombre d’universités se sont mises à y enseigner le management comme science, se différenciant du registre des universités américaines.

Noter que le Prix Deming est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming

Communiquer sur la communication 8 octobre, 2008

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J’avais eu vent de la nouvelle par une indiscretion, et j’ai eu récemment un confirmation : ma société s’est dotée d’une Direction de la Communication.

Je ne peux toutefois que souligner l’humour de la situation, puisque visiblement personne n’est au courant.

En fait, rien d’original, puisque le groupe grossit, il faut répondre aux besoins externes, notamment en valorisant l’image du groupe par les actions de mécénats, ou en redonnant une couche de vernis après le rebranding. Il faut également répondre aux besoins internes, après des réorganisations et des investissements qui ont laissé pas mal d’incertitudes et de questions.

Alors, qu’est ce que ça va changer ? Je ne sais pas trop. Nous avons en effet eu par le passé des responsables chargés de communication. Je ne connais pas les missions confiées à cette nouvelle direction, et avant de partir en spéculation, j’attendrai une annonce officielle. J’espère que le périmètre d’intervention ne se focalisera pas sur du visuel et de la façade, et n’aborde pas les processus de fond. En d’autre termes, peut m’importerait que le format soit sexy si il n’y a pas de contenu important. Sur ce point, le travail fait autour de la cooptation est instructif : c’est très joli sur le papier, la campagne est dynamique, mais j’ai rarement des retours positifs sur le concours en lui même. En fait, ce qui déçoit ce n’est pas tant la campagne de cooptation que l’absence d’information sur tout le reste ; l’effet du contraste est saisissant.

Avec cette nouvelle Direction de la Communication, la culture de la porte ouverte a t elle des soucis à se faire ? Pour avoir la réponse, il faudrait que j’aille demander… 

 

EDIT : Les premières actions de la nouvelle structure dédiée à la communication a déjà permis la publication de newsletters et l’organisation d’une soirée d’information. Des points très encourageants !

Management 2.0 14 août, 2008

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En premier lieu on pourrait croire que le terme « management2.0″ provient d’une grille de bingo bullshit pliée en deux, qu’on a lue par transparence, une technique d’association de mots qui n’ont a priori rien à voir. Dans la même lignée, on aurait « offshore transverse » ou « accompagnement au quick win ».

Nous vivons une révolution culturelle qui sévit bien plus profondément que dans le simple domaine du web et des applications blogs. Amatrices, spontannées, ephémères, ces pratiques passent pour un effet de mode aux yeux des marketeux et des journalistes, qui se sont supstitués aux sociologues et aux intellectuels. C’est d’ailleurs un point de divergence important, les uns considérant cette mode comme une aubeine. Les autres, ce changement comme une évolution comportementale et sociale. Au sein du groupe auquel je travaille, il existe d’ailleurs une entité marketing, qui est assez ambivalente. Certains se sont très tôt intéressés au sujet, et ont senti vraiment la pérennité des évolutions, sur l’axe de l’innovation de service et de technologies. D’autres, opportunistes sur le tard, restent sur l’axe du fun et du communautaire. Aujourd’hui, j’ai appris la création d’une web agency au sein du groupe, incubée par la branche marketing. Je n’en ai pas entendu grand chose, à vrai dire, rien n’a été dit, mais à mon sens, c’est déjà trop tard et trop cloisonné pour être pérenne. Cloisonné parce que cela s’est fait dans leur coin, sans consultation aucune des experts techniques et fonctionnels que l’on dispose aussi sur le plateau de développement, et faciles à contacter via la communauté de pratique dédiée aux IHMs.

Un petit lien vers une chronique du journaldunet.com, pour étailler mes propos qui pourraient paraître péremptoires http://www.journaldunet.com/expert/28647/la-longue-traine-des-talents-individuels-2-0-un-gisement-mal-exploite.shtml

Pour ne pas paraphraser, je préfère copier coller et laisser le droit d’auteur :

« Les usages dits Web 2.0 (auto-production, collaboration, participation…) avec leur couche sociale apportée notamment par les réseaux sociaux, sont souvent initiés par des individus isolés (étudiants, geeks, bidouilleurs….) ou agrégés en communautés plus ou moins formelles sans visibilité affirmée telle une armée de l’ombre. La nuée montante et socialisante du Web où se retrouvent par exemple les jeunes « digital natives », nous rappelle combien le bouillonnement des conversations (au sens du Clue train manifesto) émises par les internautes, correspond à une quête participative de lien (plus que de bien au sens marchand du terme).

C’est donc de plus en plus de cet espèce de chaos primordial que sont nés ou naissent isolément ou collaborativement nombre d’idées, d’applications, d’usages qui s’enrichissent, se croisent, sont détournés, ré-agencés et ré-injectés dans la soupe Webosphèrique. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Voilà pour le volet marketing, orienté consommation, offres et services. Et comme nous sommes tous des consommateurs, cette identité qui fabrique une bonne base de nos valeurs et nos règles, il n’est pas étonnant que cela fasse tâche d’huile dans d’autres domaines.

Très concrètement, on a vu naître une politique2.0, Ségolène Royale portant peut être inconsciemment dans ses projets les prémices d’une démocratie2.0… peut être l’attente des electeurs, généralisant l’attente des consommateurs. On la taxe alors d’opportuniste et de poujadisme,  mais il y a bien une inversion majeure : plutôt que de proposer un projet à la décision des citoyens, elle propose au citoyen de lui soumettre son projet. Le flux classique de la politique soumise au vote est véritablement inversé. L’un des principes du 2.0 est de conserver l’ensemble des contributions dans un nuage auto structuré ; ici, la démocratie2.0 se doit de consolider et arbitrer parmi toutes les idées marginales et doit se soucier de l’interêt collectif… toutefois, les minorités y trouve un terrain d’expression valorisant. Le risque de ce projet est d’offrir un vrai terrrain de pouvoir aux lobbys et de destituer encore plus durablement l’action politique au sens premier du terme.

Petit bémol, je ne vais pas me lancer dans le débat de l’oeuf et de la poule, du social2.0 et du web2.0.  Je ne sait pas qui a inspiré l’autre, et s’il ne s’agit pas d’une tendance comportementale et sociale, sourde, transverse. S’il s’agirait d’un effet culturel profond, qui justifie alors l’utilisation de la terminologie en suffixe « 2.0″, juxtaposable à tous les mots pour leur donner un sens collectif, spontané, et auto motivant, en un mot, participatif. Pourquoi pas la cuisine2.0, où des cuisiniers amateurs inventent et vendent leurs recettes, la sécurité2.0, où des vigiles amateurs surveillent des biens et personnes, la taxidermie2.0, où des empailleurs amateurs décident de s’occuper des pigeons des grandes villes.

Parcourez ce site http://www.generationp.eu/, il passe en revue pas mal de ces néologismes, jusqu’au Marketing2.0… quand la terminologie marketing se mord la queue. Un site, qui d’ailleurs, consolide plutôt la vision généralisée de ce changement.

Ce contexte étant placé, je peux peut être vous expliquer ce que j’entends par « management2.0″.

Hier je vous ai présenté la vieille école, comme centralisation des pouvoirs sur un manager, avec une délocalisation limitée à la considération et l’écoute des équipes, voire une délégation contrôlée vers un alter ego hiérachiquement intermédiaire. En ajoutant le suffixe 2.0, j’entends inverser le flux de prise de décision. Au lieu de faire admettre des décisions à des subordonnés, la décision s’impose au manager par les actions de ses subordonnés.

Partant du principe que les opérationnels sont sur le terrain, et que la connaisance des faits et des domaines est de leur niveau d’expertise, le management2.0 s’intéresse à ouvrir les flux montants d’informations, exige un reporting fréquent, organise des consultations, partage et confronte les points de vue. Mais n’en reste pas là : il encourage les initiatives, accepte les contributions et permet à chacun de consulter l’ensemble pour l’enrichir. De même que les contributeurs web peuvent aller consulter les informations de tous les autres - les outils sont là pour les trouver-, les équipes projets peuvent aller consulter les autres équipes, et pourquoi pas, enrichir le sujet d’autres initiatives. Un principe fondamental qui permet d’associer 2.0 et innovation.

Dès lors, le manager2.0 n’est plus le centralisateur des informations. Son rôle est d’assurer leur bonne circulation, au travers l’utilisation d’outils, de standardisatoin de méthodes. La capitalisation descend au niveau des équipes, qui le feoornt selon leur besoin réel : finis les gros projets de frameworks internes, on a déjà adopté la pratique de composants techniques réutilisables, facilité par les outillages modernes de gestion de dépendance intégrés aux plateformes industrialisées. Mais comme toujours, l’outil ne suffit pas. Le manager2.0 doit assurer que les pratiques sont conformes à cette vision collaborative et apprenante. L’amélioration continue, illustrée par CMMI, serait une représentation concrète d’un management 2.0.

Mais ce style se heurte à deux tabous fondammentaux, vestiges tenaces de l’ancienne école. Le premier, c’est de confondre le management et le leadership : on attend d’un manager qu’il mène son équipe… et à ce titre, c’est à lui de mener les actions. Le second, c’et de confondre la responsabilité et la décision : on attend d’un manager qu’il assume les décisions… et à ce titre, il estime être le seul à pouvoir analyser et décider. Si dissocie ces concepts, on peut très bien les faire porter par des acteurs différents.

Dissocier le management et le leader ship : le manager peut déporter le leadership à un autre membre de l’équipe. Auparavant, sur les projets sur lesquels j’étais, l’encadrement des développeurs était du ressort de l’architecte. Dans le contexte offshore, j’avais veillé d’ailleurs à me pas interférer et à rester à distance, m’adressant uniquement a mon alter ego local.

Dissocier la responsabilité et le décision : le manager peut conserver la responsabilité sur des décisions collective. Dans les projets de type Scrum, l’équipe est voulue auto gérée, mais il y a un responsable produit. En reformulant, on attendra d’une équipe q’elle soit force de proposition, et que le manager décide d’acter ou de refuser. A ce titre, l’absence de retour sur une proposition est toujours mal vécu, car elle donne le sentiment implicite d’avoir été non pertinent et ignoré.

A contrario, en valorisant le rôle des équipes, le manager se dépossède d’une partie de ses prérogatives. Et tout travail méritant salaire, si on valorise les équipes, cela peut faire peur car cela peut encourager les réclamations inflationnistes sur les salaires et les primes. Les premiers retour que l’on a de ces nouveaux styles de management montre déjà que la simple considération individuelle contribue à l’amélioration du quotidien opérationnel, et que cette considération suffit au bien être du subordonné. Certains vont jusqu’à dire, au regard de l’expérience appliquée chez Google, qu’ils peuvent même réduire leur turnover et entretenir des salaires plus bas que le marché, par la simple valorisation des collaborateurs au travers de leur considération quotidienne. En quelque sorte, psychoogiquement, on serait prêts à travailler pour moins cher, si les méthodes de travail nous valorisent différemment.

Une relation gagnant/gagnant entre le manager et son équipe. Pour reciter l’article du journaldunet :

« Commentaires, critiques, suggestions, comparaisons, témoignages, remontées diverses sur les offres qui leur sont proposées sont moins des menaces que des opportunités pour non pas répondre de façon mécanique à leurs attentes (parfois diffuses, non structurées, ou utopiques), mais pour enrichir la réflexion créative et innovante en amont et optimiser tout les processus qui assurent la bonne et juste délivrance de l’offre. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Cela rejoint un autre article que j’avais lu, sur la génération Dolto, qui présente les attentes des nouveaux collaborateurs et jeunes cadres comme centrées sur la qualité du travail bien au dessus de la rétribution par l’argent. Intéressant pour le volet turnover, la boîte noire des SSII. Je pense que j’en parlerai une autre fois plus en détail, mais je vous invite à lire l’article en question : http://www.newzy.fr/management/cadres-lemergence-de-la-generation-dolto-3.html

Et là encore, je retrouve une analogie 2.0 : s’adapter au besoin du consommateur. Et dans notre cas, dans un contexte de marché du travail tendu où le collaborateur peut être exigeant, il adopte un comportement de consommateur. Et le service qu’il consomme, c’est le management.

Au final, paradoxalement, pour les managers qui reconnaissent de ne pas avoir assez de temps pour tout faire, l’opportunité est capitale. L’ancienne école indique que la délégation est une solution, mais cela ne suffit pas toujours. La nouvelle écocle va encore plus loin, et confie des pans entiers d’actions et d’initiatives à une polutation de cadres qui n’attendent que ça ! Et qui auront à coeur de se consacrer à bien le faire et à s’améliorer.

Par contre… c’est un fonctionnement par palier : si vous ne savez déjà pas déléguer…. inutile d’aller plus loin, au risque de se forcer et de perdre complétement le contrôle des opérations.

L’AAR et la manière 6 août, 2008

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Pour rester dans le thème du sponsor, j’ai été surpris de la rapidité et facilité des critiques faites sur les choix de navigation des participants d’une régate. Connaissant le contexte humain des 2 hommes dans leur « petite coque de noix », je me garderai bien de juger sur des choix météo, je connais les limites de mon jugement et j’invoque de préférence la malchance. La critique est facile, l’art est difficile… spontanément oui. Mais dans le temps, avec l’expérience, on construit une réflexion qui permet de comprendre et d’apprendre.

Ce que l’on appelle AAR, pour After Action Review, c’est ce principe simple : on a relevé un défi, on nous a responsabilisés, il y a eu un investissement en moyens, nous avons des comptes à rendre. L’analyse post opération est donc normale, et attendue. Mais les jugements partiels sont plus difficiles à comprendre, et il est difficile de s’y reconnaître. Et ceci aussi bien en points négatifs qu’en points positifs. Comment se justifier de ses choix à quelqu’un qui ne maitrise pas les concepts élémentaires de la voile ? L’analyse post opération depuis le sol peut elle saisir la complexité de la situation dans la « petite coque de noix » ?

Je n’entends pas par là que toutes les critiques ne sont pas bonnes à prendre, j’ai précisé points négatifs ou positifs. Pour être constructifs et dans une démarche d’amélioration continue, il faut échanger sincèrement sur tous les facteurs de la prise de décision avec des gens qui peuvent prendre en  compte et commenter tous les paramètres. Je suis d’ailleurs personnellement plus choqué par des discours de félicitations dythirambiques au sujet de décisions et d’actions qu’on sait imparfaites, voire en erreur flagrante.

Comment éviter les écarts d’analyse  entre la direction technique et les équipes sur les projets ? Que faire si les AAR se font chacun de leurs cotés, sans partage de point de vue ni confrontation ?

Au cours de la réalisation, les chefs de projet font un reporting opérationnel quotidien et/ou hebdomadaire à leur directeur de projet. Il s’agit d’une remontée directe de chiffres de toute sorte, sur l’avancement de réalisation, les actions prises en regard des risques, les niveaux de mesure de la qualité, les plannings et feuilles de route mis à jour, ou même des situations relationnelles humaines. Cette consolidation des indicateurs est prise en charge par une direction de projet, qui est capable à son tour, d’assurer un reporting d’un autre niveau à la direction commerciale et générale. S’il manque ce flux continu au cours des projets, l’AAR sera inutile. Si elle existe, ce qui n’est même pas systématique, la discussion risque de tourner court, faute de partir des mêmes chiffres, l’analyse post opérations sera stérile.

Car les responsables hiérarchiques prétendent eux mêmes collecter leurs propres indicateurs, notamment directement avec des outils comptables, ils se limitent dans toute l’interprétation future, flirtant avec la réinterprétation des évènements. Vue d’autant plus discutable que les équipes connaissent l’aspect lacunaires des informations qui sont saisies dans ces outils. Vous savez ces CRAs que, de toute façon, on bidouille pour les faire passer

Il s’agirait d’une analyse post opérations basée uniquement sur un chrono et/ou le calcul de la distance parcourue sur une carte déformée, mais sans les indicateurs météo et/ou sans prendre en compte les courants. Le maillon de consolidation et d’interprétation, a priori du ressort de la direction de projets, c’est un peu l’équipe au sol au cours d’une régate, ce relai avec les sponsors et les médias, reformulant et synthétisant des informations parfois trop opérationnelles.

Au final, même après avoir franchi la ligne d’arrivée de la course, suivant la performance réalisée, il est toujours nécessaire de reprendre et comprendre tous les points d’amélioration possible. Pour apprendre de ses erreurs pour la course suivante. C’est l’heure des bilans et des clôtures projet : les choix initiaux étaient ils bons ? Quels ont été les incidents de parcours, peut être même y’a t’il eu de la casse ?

Il est logique de faire une revue du matériel, de le consolider pour la prochaine course. Je ne connais pas la durée de vie d’un bateau du type de celui sponsorisé, mais je doute qu’il ait été conçu à l’origine pour ne faire qu’une seule traversée. Dans un environnement économique où les profils sont interchangeables, où les choix techniques possibles évoluent très vite, il est très difficile d’investir sur une infrastructure projet capable d’assurer plusieurs traversées.

A contrario, au risque de devenir un peu technique, les démarches d’industrialisation précisent un cadre de structure réutilisable, non pas consécutivement, mais simultanément. Un peu comme si un bateau participait à plusieurs courses à la fois, avec des équipages différents : on rajoute une dimension à l’analyse post-opération, car un incident survenu dans une traversée doit être communiqué aux autres équipages, qui pourraient rencontrer le même problème. Encore faut-il pouvoir comparer les contextes de course.

Mais à ce petit jeu, si les projets ne sont pas assez nombreux ou trop différents, on risque bien de tirer des conclusions hâtives en comparant des pommes de terre et des pommes grany… ou des class40 et des trimarans.

Loin des yeux 22 juillet, 2008

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Me voici à la prise de connaissance avec mon nouveaux poste, coté bureau, un emplacement temporaire en attendant une prochaine rotation de chaises musicales, et coté équipe, en période de juillet, pas mal d’interlocuteurs sont absents, et l’activité qui semblait calme ne l’est peut être pas tant que ça…

Je suis (verbe suivre, ce n’est pas une question de Julien Lepers) une méthode d’intégration dans une équipe et dans un domaine métier. Contrairement à ce que j’ai pu voir auparavant, l’intégration est un processus maîtrisé, pas une aggrégation de conversations café. Une nouveauté en ce qui me concerne…

Cette approche en 3 paliers est déjà singulière, car elle isole les coûts de montée en compétence. Niveau rapports d’activités, on impute sur le projet qu’au terme de la troisième phase : on ne plombe pas le budget avec de l’initialisation de poste et de la formation. C’est une première différence importante par rapport à ce j’ai pu voir auparavant, et qui nous a coûté tellement cher sur l’initialisation de projets… ou le turn-over d’une équipe. En conséquence, cette phase est transférée sur les coûts de structure, et il leur a été indispensable de se pencher sur leur optimisation.

 J’en suis à cette première étape, qui consiste en la prise en main d’un petit livre d’intégration, qui sert de référence absolue pour les projets. Il décrit l’approche générale de la boîte, n’hésitant pas à redéfinir les termes standards, puis il passe en revue tous les processus et les acteurs, les rôles et les livrables. C’est tout simplement limpide, et je retrouve des réponses opérationnelles aux problématiques qu’on a pu rencontrer dans le passé sur les projets au forfait. Cela me donnera matière à quelques commentaires futurs, et je l’ai immédiatement transmis aux responsables identifiés sur les projets de ma société de services. Reste à voir si les principes théoriques et les processus décrits sont respectés, mais comme ils sont décrit de manière très opérationnelle et pragmatique, mais je suis assez confiant : il y a des contrôles et audits intégrés aux qualifications projets.

Et si finallement, nombre de nos clients avaient déjà formalisé ce que nous avons tant de mal à identifier en interne ? J’ai déjà exprimé mon principal grief, qui est une sous utilisation des collaborateurs qui sont en régie. Il est difficile, voire impossible, de savoir ce que font les 3 quarts de nos collègues. Ou alors il faudrait établir des relations points à points, presque un travail à temps plein. Certes, la direction commerciale et la direction RH ont des informations en ce domaine, mais seulement par des approches ponctuelles, et pas de vue d’ensemble.

Une méconnaissance dont la direction technique est la première pénalisée. Je me souviens qu’un besoin s’est fait récemment cruellement ressentir sur le pôle conseil. Un client qu’il fallait accompagner et former sur des pratiques de formalisation UML2 pour ses uses cases fonctionnels : impossible alors de savoir qui pouvait répondre pertinemment à ce besoin, et la direction s’est immédiatement tournée vers des personnes capables de faire des claquettes, avec une auto-formation accélérée. Or figurez vous que c’est le quotidien des consultants fonctionnel que j’ai rejoints, mais je doute que cela se sache beaucoup…

La connaissance des compétences des collaborateurs est pourtant un point central dans la gestion des ressources. Dans un contexte de « culture orale », sur laquelle je reviendrai, seuls les anciens collaborateurs sont identifiés, et accidentellement ceux qui sont en intercontrat ou sur des projets forfaits. Oh on me dira que j’exagère, mais l’exemple que je viens de vous citer est incontestable : quand on doit répondre à un besoin, assigner une tâche à quelqu’un, on pensera en premier lieu aux personnes disponibles ou visibles. Si vous êtes en régie, en tant que profil non disponible, vous disparaissez des radars… C’est un discours ambivalent qu’on entend alors : ceux en régie ne sont pas assez impliqués pour la société. Pour une poignée de main, il faut pourtant tendre 2 bras. Et pour aller au bout de la métaphore, à rester le bras tendu, certains ont eu des crampes. J’ai récemment signifié que même si je suis en régie, je reste disponible pour prêter main fort à l’activité d’avant vente : j’attends de voir si je serai vraiment sollicité ou si il faudra que j’aille moi même chercher un dossier, faire du lobbying pour ne pas être oublié. Houhou je suis encore vivant…

Pour en revenir sur la dichotomie des activités, une équipe mobilisée et isolée sur l’exercice des forfaits finit par se scléroser, finit par réfléchir d’une seule et unique manière. L’apport de points de vue extérieur ne peut être qu’enrichissant, apportant de l’innovation. Lève la tête de ton guidon : l’alternance forfait/régie est à mon sens salutaire pour le collaborateur ET pour la direction de projets. Les expériences en régie sont autant de possibilités non exploitées de capitalisation.

Comment rendre visibles et identifier les compétences, les pratiques, les outils utilisés à l’extérieur ? Evidemment, le volume d’information est important, et la canalisation et le filtrage de ces retours est un travail fastidieux. Oh, certes, il y a bien les communautés de pratiques, mais elles sont encore balbutiantes, et avec un couplage trop faible avec la direction des opérations et la direction technique. Elles s’isolent par leur fonctionnement en bulle fermées et autonomes.

Récemment j’ai cru comprendre que les lignes allaient bouger.

La pratique de retour d’expérience devait s’étendre à toutes les missions, via notamment la vitrine école interne… malheureusement, ce discours a des limites. Dans l’auditoire de ces exposés, on ne retrouve que des collaborateurs et trop exceptionnellement des représentants de la direction : nous capitalisons entre nous, accélérant notre montée en compétence individuelle, mais les décideurs, et donc le collectif, n’en profite pas.

J’ai également récemment entendu parler de l’initiative des consultants-managers, relais supplémentaire entre la structure et les collaborateurs. Quelques pilotes ont été lancés, mais il n’y a pas eu de présentation ou de communication là dessus. Faute de m’y être intéressé, je ne sais pas si il y a un couplage avec la direction technique et si ce n’est pas une initiative isolée.

Seront ils le chaînon manquant de l’évolution de la société ? J’espère qu’on descendra de l’arbre en douceur !

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