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Silence, on tourne 31 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,connaissances,demarche,operations , ajouter un commentaire

Dans une société de services, il y a deux grandes d’activités, séparées entre régie et forfait. Déjà, si vous n’êtes pas d’accord avec ça, il faut le dire tout de suite… ! 

Sur le forfait, j’ai vu de nombreux projet être déstabilisés par le départ d’un membres en régie. La tentation est alors forte de dresser des cloisons : quelqu’un au forfait reste au forfait, pas trop loin… et bah… quelqu’un en régie retourne en régie. Chacun chez soi et les moutons seront bien gardés.

Mais en allant contre la rotation des effectifs, qui ont envie de bouger plus vite que les opportunités, on frustre surtout collaborateurs, et l’amertume de rater « la mission de leur vie ». Finalement, ce n’est vraiment pas le rôle des chefs de projet ni de la direction de décider ce que fera tel ou tel collaborateur. Et si un effort ponctuel est acceptable, négociable, il devra être reconnu et limité.

J’ai eu l’occasion d’alterner régie et forfait. Je les considère comme deux exercices complémentaires. Il n’y en a pas un plus facile, il n’y en a pas un plus exigeant.

Hier, le chef de projet sur lequel je viens d’arriver m’a confié qu’il trouvait dommage que je sois un prestataire et pas un interne. J’ai décrypté assez vite ce qu’il sous entendait, et il m’a confié que l’année dernière, le projet avait été abandonnée suite au départ des principaux acteurs. Cette perte de connaissance avait imposé un stop du projet, puis une archéologie minutieuse (c’est le terme) avant de reprendre le chantier.

L’avant vente n’est pas non plus à l’abri. Le départ du responsable avant vente a entrainé une véritable perte de mémoire organisationnelle. Le jeu des références projets, la base des argumentaires pour telle ou telle problématique, sont des terrains de connaissances qui ont basculé en friches. Dans un contexte de solitaire, il n’avait pas besoin de s’organiser pour historiser l’information. Mais dès lors qu’on souhaite répartir les projets d’avant vente entre plusieurs personnes, il s’agit de travailler en équipe, et de communiquer entre les membres. Je ne parle même pas d’uniformiser les pratiques et outils, afin d’industrialiser et uniformiser les réponses aux appels d’offres.

On a vu des dossiers avant-vente abandonnées simplement parce que le principal contributeur n’était plus disponible. Il faut dire que ces dossiers sont confiés à des inter contrats, dont on souhaite qu’ils trouvent rapidement une mission ou un projet. Au final, ces équipes tournantes indépendantes sont dans l’incapacité de capitaliser, et chacun ré-invente la roue… au risque de la laisser dans le fossé.

Systématiquement, le turn-over est géré comme une crise ponctuelle, avec un règlement au cas par cas. J’ai fait partie de ces chefs de projet qui ont crié au scandale, et qui en ont voulu au commercial qui avait présenté une opportunité à Mon membre de Mon équipe de Mon projet. Car il s’agit bien d’un coût que va porter immédiatement Mon budget, et sans doute un impact sur Mon planning.

On pourrait considérer que le turn-over, interne ou externe, n’est finalement qu’un incident de parcours. Au même titre qu’un membre qui tombe malade ou une grève de transport un jour de livraison. Mais ce cas se concrétise tellement fréquemment dans les projets, qu’il serait peut être salutaire d’y apporter quelques réponses. Je l’ai vu une fois apparaître un tableau de risques, mais aucune action en regard pour le réduire.

Et si au lieu de luter contre, nous intégrons ce turn-over dans les méthodes et procédures projets ? Au minimum dans le reporting projet ? Car le recoupement et le transfert de compétence, qui est logiquement, à la charge du prestataire, assimilable à un coût de structure, est incontestablement imputé sur le projet, et plombe son efficacité.

Parmi les solutions possible, j’ai pu expérimenter quelques pratiques de knowledge management. Disons que l’idée générale est que l’information y est considérée en partage, et non pas un moyen de pouvoir. Ce n’est plus parce que je sais quelque chose, que je deviens être incontournable. Avec la mise en place d’espaces collaboratifs sur les projets, capables d’accélérer l’intégration de remplaçants dans les équipes.

Le manager opérationnel n’est plus celui qui sait tout, et cela ne le destitue en rien de sa responsabilité de décideur. Il a même au contraire, une vue plus juste du problème puisque partagée, et pourquoi pas, ajustée par l’avis d’un autre membre. Ce qui lui permet de mieux décider. Voilà que je me mets à vendre le knowledge management comme des salades… il serait plus sage d’y revenir en détail une autre fois…

Quoiqu’il en soit, aujourd’hui, je suis assez confiant sur la capacité de l’équipe restante à me remplacer. J’ai toute confiance en les trois personnes qui me remplaceront sur mes différentes activités, ils garderont la tête bien faite si on la leur fait pas tourner. Oui, trois personnes, si ça c’est pas prétentieux, je sais pas ce que c’est !

Et malgré nos impossibilités de nous libérer du temps pour le transfert de connaissance, je pense qu’ils pourront tout reprendre en main assez vite. Tout d’abord, parce que je n’étais plus sur un projet opérationnel avec une relation client : la transition avait opérée plus en amont, dans des circonstances sur lesquelles je reviendrai nécessairement. Ensuite, parce que j’ai toujours documenté et transmis des rapports de mes activités, contenant contextes et décisions.

Encore faut-il qu’ils sachent que ces informations existent… et où les trouver ! Au pire, ils referont une nouvelle roue.

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,objectif,operations , ajouter un commentaire

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

Loin des yeux 22 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,contexte,regie , ajouter un commentaire

Me voici à la prise de connaissance avec mon nouveaux poste, coté bureau, un emplacement temporaire en attendant une prochaine rotation de chaises musicales, et coté équipe, en période de juillet, pas mal d’interlocuteurs sont absents, et l’activité qui semblait calme ne l’est peut être pas tant que ça…

Je suis (verbe suivre, ce n’est pas une question de Julien Lepers) une méthode d’intégration dans une équipe et dans un domaine métier. Contrairement à ce que j’ai pu voir auparavant, l’intégration est un processus maîtrisé, pas une aggrégation de conversations café. Une nouveauté en ce qui me concerne…

Cette approche en 3 paliers est déjà singulière, car elle isole les coûts de montée en compétence. Niveau rapports d’activités, on impute sur le projet qu’au terme de la troisième phase : on ne plombe pas le budget avec de l’initialisation de poste et de la formation. C’est une première différence importante par rapport à ce j’ai pu voir auparavant, et qui nous a coûté tellement cher sur l’initialisation de projets… ou le turn-over d’une équipe. En conséquence, cette phase est transférée sur les coûts de structure, et il leur a été indispensable de se pencher sur leur optimisation.

 J’en suis à cette première étape, qui consiste en la prise en main d’un petit livre d’intégration, qui sert de référence absolue pour les projets. Il décrit l’approche générale de la boîte, n’hésitant pas à redéfinir les termes standards, puis il passe en revue tous les processus et les acteurs, les rôles et les livrables. C’est tout simplement limpide, et je retrouve des réponses opérationnelles aux problématiques qu’on a pu rencontrer dans le passé sur les projets au forfait. Cela me donnera matière à quelques commentaires futurs, et je l’ai immédiatement transmis aux responsables identifiés sur les projets de ma société de services. Reste à voir si les principes théoriques et les processus décrits sont respectés, mais comme ils sont décrit de manière très opérationnelle et pragmatique, mais je suis assez confiant : il y a des contrôles et audits intégrés aux qualifications projets.

Et si finallement, nombre de nos clients avaient déjà formalisé ce que nous avons tant de mal à identifier en interne ? J’ai déjà exprimé mon principal grief, qui est une sous utilisation des collaborateurs qui sont en régie. Il est difficile, voire impossible, de savoir ce que font les 3 quarts de nos collègues. Ou alors il faudrait établir des relations points à points, presque un travail à temps plein. Certes, la direction commerciale et la direction RH ont des informations en ce domaine, mais seulement par des approches ponctuelles, et pas de vue d’ensemble.

Une méconnaissance dont la direction technique est la première pénalisée. Je me souviens qu’un besoin s’est fait récemment cruellement ressentir sur le pôle conseil. Un client qu’il fallait accompagner et former sur des pratiques de formalisation UML2 pour ses uses cases fonctionnels : impossible alors de savoir qui pouvait répondre pertinemment à ce besoin, et la direction s’est immédiatement tournée vers des personnes capables de faire des claquettes, avec une auto-formation accélérée. Or figurez vous que c’est le quotidien des consultants fonctionnel que j’ai rejoints, mais je doute que cela se sache beaucoup…

La connaissance des compétences des collaborateurs est pourtant un point central dans la gestion des ressources. Dans un contexte de « culture orale », sur laquelle je reviendrai, seuls les anciens collaborateurs sont identifiés, et accidentellement ceux qui sont en intercontrat ou sur des projets forfaits. Oh on me dira que j’exagère, mais l’exemple que je viens de vous citer est incontestable : quand on doit répondre à un besoin, assigner une tâche à quelqu’un, on pensera en premier lieu aux personnes disponibles ou visibles. Si vous êtes en régie, en tant que profil non disponible, vous disparaissez des radars… C’est un discours ambivalent qu’on entend alors : ceux en régie ne sont pas assez impliqués pour la société. Pour une poignée de main, il faut pourtant tendre 2 bras. Et pour aller au bout de la métaphore, à rester le bras tendu, certains ont eu des crampes. J’ai récemment signifié que même si je suis en régie, je reste disponible pour prêter main fort à l’activité d’avant vente : j’attends de voir si je serai vraiment sollicité ou si il faudra que j’aille moi même chercher un dossier, faire du lobbying pour ne pas être oublié. Houhou je suis encore vivant…

Pour en revenir sur la dichotomie des activités, une équipe mobilisée et isolée sur l’exercice des forfaits finit par se scléroser, finit par réfléchir d’une seule et unique manière. L’apport de points de vue extérieur ne peut être qu’enrichissant, apportant de l’innovation. Lève la tête de ton guidon : l’alternance forfait/régie est à mon sens salutaire pour le collaborateur ET pour la direction de projets. Les expériences en régie sont autant de possibilités non exploitées de capitalisation.

Comment rendre visibles et identifier les compétences, les pratiques, les outils utilisés à l’extérieur ? Evidemment, le volume d’information est important, et la canalisation et le filtrage de ces retours est un travail fastidieux. Oh, certes, il y a bien les communautés de pratiques, mais elles sont encore balbutiantes, et avec un couplage trop faible avec la direction des opérations et la direction technique. Elles s’isolent par leur fonctionnement en bulle fermées et autonomes.

Récemment j’ai cru comprendre que les lignes allaient bouger.

La pratique de retour d’expérience devait s’étendre à toutes les missions, via notamment la vitrine école interne… malheureusement, ce discours a des limites. Dans l’auditoire de ces exposés, on ne retrouve que des collaborateurs et trop exceptionnellement des représentants de la direction : nous capitalisons entre nous, accélérant notre montée en compétence individuelle, mais les décideurs, et donc le collectif, n’en profite pas.

J’ai également récemment entendu parler de l’initiative des consultants-managers, relais supplémentaire entre la structure et les collaborateurs. Quelques pilotes ont été lancés, mais il n’y a pas eu de présentation ou de communication là dessus. Faute de m’y être intéressé, je ne sais pas si il y a un couplage avec la direction technique et si ce n’est pas une initiative isolée.

Seront ils le chaînon manquant de l’évolution de la société ? J’espère qu’on descendra de l’arbre en douceur !

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