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Trop de qualité 19 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,efficacite,objectif , ajouter un commentaire

C’est une critique que j’ai entendu plusieurs fois venant de la direction. Nous ferions « trop de qualité ». Mais peut on reprocher de faire trop de qualité.. au dépend de quoi d’autre ? Tentative de décryptage d’une incompréhension réciproque…

Le B.A.BA de la gestion de projet nous a appris qu’il existe 4 objectifs principaux : le respect du délai, la couverture du périmètre, le contrôle du budget, et le niveau de qualité. Si vous augmentez l’un de ces paramètres, mécaniquement, les 3 autres se dégradent. Souvent, ce principe est illustré par un carré, et le but du chef de projet est de maintenir le curseur du projet au centre de ce carré pour une satisfaction totale de tous les acteurs.

Trop de qualité dans budget projetpqdc

Il y a des représentations alternatives. Un projet au forfait présente la caractéristique d’être un engagement de résultat, et le curseur périmètre étant fixe, il disparait : on représente le triangle des objectif délais-coûts-qualité.

projetqdc dans efficacite

Selon certains points de vue, les délais étant contraints par des pénalités de retards, économiquement, on préfère alors n’avoir qu’un seul segment de marge de manoeuvre qualité/coût.

projetqc dans objectif

Autre cas de figure, sur un projet en mode agile, la qualité n’est pas négociable et c’est elle qui disparait du carré, on préfère alors jouer sur l’axe du périmètre, en rajoutant des itérations pour affiner le produit. Chaque itération est une rallonge sur le budget et sur le délai de livraison finale du produit. Sur un projet agile on évite au maximum le changement de l’équipe. Avec un coût quasi fixe par itération, les coûts deviennent proportionnels aux délais.

projetpdc

Parmi tous ces modèles vous devinez lequel s’applique aux projets au forfait. Il s’agit du plus simple, le segment Qualité/Coûts. On pourrait croire qu’il reste une marge de manoeuvre laissée au chef de projet, celle de se positionner sur ce segment.  Il peut par exemple, faire du quick&durty, efficacité économique absolue. Ou alors faire de la qualité, avec l’engagement de réversibilité.

Ce choix n’est finallement pas de son ressort, mais du contexte commercial. En particulier dans le cadre du groupe dans lequel je travaille, l’activité n’a pas assez de volume en entrée, et les directions commerciales préfèrent donner une bonne image au client, pour pouvoir construire de belles références, et pourquoi pas, récidiver chez le même client. Dès lors, le curseur est explicitement mis vers la qualité dès la réunion de lancement du projet. On parle d’engagement de réversibilité, de niveau de documentation, de qualité du code…

Mais lorsque j’entends qu’on fait « trop de qualité » sur les projets au forfait, c’est un autre discours que j’écoute, celui qu’on n’est pas assez bon en gestion des coûts. Ce discours apparait toujours au moment du bilan économique. Et les dépassements sont majoritairement imputés à la faible productivité ; c’est bien entendu le cas, notamment pour tout projet qui démarre avec une équipe exclusivement de jeunes diplomés.

« Trop de qualité »… Nous passerions donc notre temps à demander et/ou faire des choses à moyen terme, de beaux modèles logiciels qui peuvent tout faire, au lieu de nous prioriser sur le strict besoin immédiatement exprimé. Les opportunités de capitalisation permettront à moyen terme de gagner du temps et de l’argent, mais la réutilisabilité est sans doute une utopie, une perte de temps. Nous devrions nous prioriser sur les réponses immédiates et, pourquoi pas, privilégier le quick&durty. Le php revient parfois sur la table.

En ce qui me concerne, un objectif de rentabilité demandé au plateau est une bonne chose. Car il faut responsabiliser les chefs de projet sur le choix de placer le curseur sur ce segment qualité/coûts. Mais, a contrario, il faut alors que tout le monde assume les conséquences d’une stratégie quick&durty. Or vu le faible niveau d’activité des projets au forfait, il est peut être plus stratégique de se construire de belles références et conserver une image de sérieux et… de qualité.

J’ai parlé d’objectif de rentabilité générale, je n’ai pas parlé d’objectiver les chefs de projet à la rentabilité de leurs projet, qui, par contre, induit beaucoup plus d’effets pervers. En effet, le reflexe de chaque objectivé, serait de ne se préoccuper que de son projet, comme une bulle, et de ne pas investir sur la qualité pour les autres. Mais les projets sont inégaux en difficultés et en criticité, et nous risquerions de soulever des débat stériles sur les injustices d’affectations. Et nous pourrions envisager des conflits nouveaux autour d’une refacturation de composants réutilisables entre projets. Bref, une compétition concurentielle au lieu d’une compétitivité collective. Une idée intéressante serait d’objectiver les chefs de projet sur la rentabilité générale des projets au forfait, répartis ensuite au proratta du temps passé. Cela les inciterait alors à communiquer, à s’informer, et à s’entraider. Ces objectifs collectifs seraient plus efficaces que des objectifs individuels. Selon les opportunités, les chefs de projets pourraient suggérer d’accentuer la qualité sur un projet, ou de faire moins cher sur un autre, dans une stratégie globale et non cloisonnée.

Il existe deux visions de la direction de projet qui semblent s’opposer : une équipe de chefs de projets qui monte en responsabilités, ou un directeur nominatif, qui fait appliquer ses décisions par les chefs de projets. J’ai déjà présentée, dans un précédent article, la définition de ce que j’appelle management2.0 . Les subordonnés sont force de propositions et d’initiatives, et le manager coordonne et assume les choix collectifs. C’est ce manager qui consolide l’ensemble qui est garant de la rentabilité générale, les chefs de projet se redistribuant les curseurs qualité/coûts. Le directeur de projet n’est pas un super-chef-de-projet, il a un autre rôle bien identifié. Finallement, c’est ni plus ni moins que la fusion des deux approches qui tendaient à s’opposer.
« Trop de qualité », cela n’a finallement de sens que si on définit à partir de quand on dépasse le raisonnable.  Si la rentabilité générale définit une taille de gâteau, les projets opportunistes – avenants, réutilisation, … - auraient une petite part, les projets investissants- stratégiques, innovants… – auraient une plus grosse part. Les projets sont tous différents, la définition du seuil « trop de qualité » ne peut se faire qu’au cas par cas.

Savoir (se) dépasser 18 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,objectif,operations , ajouter un commentaire

Il est reconnu par tout le monde que les dépassements sur le forfait sont courants, et que les projets handicapent la marge de la société, voire sont une des raisons majeures du recul de la participation.

Comment peut on s’améliorer ? Est ce que cela signifie que les chefs de projet sont mauvais économes ? Est ce une question de prise de cocnscience et d’effort de leur part ? Ecoutons un peu pus attentivement les réactions de ces derniers.

En premier lieu, on invoque les erreurs de l’avant vente : on vend des projets trop bas pour être compétitifs, budgets trop serrés, le chef de projet estime qu’il part dès le démarrage du projet sur une ligne rouge qu’il lui serra impossible de redresser. Dès lors, on baisse les bras, et quitte à dépasser, on se permet de faire encore plus largement. Renoncement fatalisme, qui est d’ailleurs encouragé par la direction, qui préfère de loin la tenue du périmètre et des délais, pour une question d’image commerciale. Signe implicite que le buget importe peu dans le bilan… c’est dommage de passer à coté de cet aspect de la gestion de projet.

L’avant vente a quelquefois sous estimés certains points de complexité, mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, c’est le chef de projet qui couvre un périmètre plus large que prévu. La passation de dossier entre la personne qui a chiffré et le projet qui démarre est en effet… bah.. il n’y a pas de passation. J’ai partiticipé à quelques avant vente réussies, et lorsque le projet a démarré, plus tard, personne n’est venu me parler de mon chiffrage, comment j’avais estimé ce budget, quelles étaient les fonctions risquées, les points d’attention : le chef de projet doit se réapproprier tout le dossier, et part parfois à contre pied de ce qui a été vendu… De même, à la fin des projets, si cette fin existe au sens de l’AAR, l’avant vente devrait se tenir informée du bilan. Afin d’apprendre et de ne pas refaire les mêmes erreurs de chiffrage dans les projets suivants.

Ce cloisonnement entre avant vente et projet, je l’estime responsable d’un tiers des dépassements. Dans la recherche de direction de projet de début d’année, l’ancien directeur technique avait explicitement formulé son souhait de voir la fonction avant vente et l’encadrement projets assumé par une même personne. Cela était plein de bon sens opérationnel. Malheureusement les évènements ont contrecarré cette vision des choses, et on est revenu à l’ancien modèle, séparant les responsabilité entre plusieurs personnes, dont je doute qu’elles arrivent à se coordonner… mais sait on jamais.

Ensuite, c’est le bilan lui même des projets qui est en cause. Il intègre et mélange les charges projets avec des charges structurelles et des charge conjoncturelles. J’entends par là que les évènements, incidents et accidents de parcours, ainsi que les frais de processus internes ne sont pas identifiés dans les bilans projets.

C’est mon principal grief contre l’organisation actuelle : l’omniprésence de l’outil comptable. Chaque fin de mois, les collaborateurs saisissent leurs rapports d’activités, par poste. Le choix de l’affectation est une liste déroulante dans laquelle le projet compte pour une ligne. Dès lors, tout ce qui touche au projet, de près comme de loin, est englobé dans une masse qu’on ne peut plus ensuite dissocier. A la fin du projet, le bilan est alors uniquement économique, une simple différence entre ce qu’il a rapporté et ce qu’il a couté. On a alors un dépassement dont personne ne connait la cause, ou alors qui donne lieu à des extrapolations et des analyses contradictoires. D’ailleurs, ultime humiliation, le chef de projet n’est pas informé du bilan économique de son projet, analyse qui est présentée à la direction lors du rite du comité opérationnel hebdomadiare dont j’ai déjà parlé précédemment.

Une vue comptable spécifique aux sociétés de régie. L’imputation des jours sur les projets est consolidée de manière unique pour une refacturation globale chez un client. Mais ce n’est pas comme cela que ça se passe dans d’autres sociétés qui sont spécialisées sur le forfait. Je me suis renseigné, chez des concurents notoires, les postes d’imputations de suivi des activité sont plus riches, même si comptablement, tout est consolidé sur le projet, il est possible de revenir aux chiffres précis initiaux. On peut ainsi savoir si un projet a nécessité beaucoup de formation (nouvelle technologie ou composant déjà utilisé sur un autre projet…) ou s’il a nécessité beaucoup d’études (nouveau secteur d’activité, environnement client déjà connu…)

L’aggrégation comptable de frais aux projets qui ne sont pas de son ressort au sens strict est à mon avis responsable de la moitié des dépassements. Commercialement, sur certaines avant vente, on indique de la formation, et on assume la prise en charge par le prestataire… mais le chef de projet doit faire appaître cette prestation quelquepart dans son enveloppe ! Dans d’autres sociétés concurentes, certains postes projets bénéficient d’un investissement interne, complémentaire à l’enveloppe initiale.

Il n’est pas évident pour une direction de reconnaître qu’elle se trompe depuis 7 ans dans l’analyse des chiffres de son outil comptable. Je veux donc bien reconnaître que le message ne peut pas être explicite. Au mieux, tout le monde en est conscient mais n’en dit rien et tout continue comme avant.

Je ne vais pas me lancer dans un listing exhaustif, mais donner quelques autres exemples pour finir de convaincre les sceptiques. En phase d’intercontrat, il m’est arrivé d’aider un projet (je ne suis pas un autiste) mais je ne l’ai pas fait figurer dans mes activités, pour ne pas plomber leur budget déjà trop serré. Donc déjà, en amont, on bidouille les chiffres. Le commercial en question n’en a jamais rien su, je ne peux donc pas me targuer de cette aide apportée aux autres, pour la direction, nous continuerons donc à ne pas nous entraider (je suis un autiste) puisqu’on ne nous y autorise pas, comptablement parlant.

Autre exemple, le remplacement de chef de projet, c’est l’exercice le plus coûteux, ce n’est pas une décision volontaire, c’est plutôt un accident de parcours. Pourtant les deux chefs de projet vont pointer sur le projet pendant la phase de transfert de compétence. On pourrait aussi citer la gestion d’une crise commerciale avec un client, on demande au chef de projet de monter au front, d’assumer les décisions de la direction et de faire le forcing auprès du client, polluant les échanges projet et les réunions de pilotage. Je ne vous parle pas des coûts de formation lorsqu’on démarre un projet avec une équipe de débutant ou des coûts de mise en place d’une structure offshore non rodée.

A contrario, la direction a pu prendre conscience de cette dérive, et récemment, j’ai appris qu’on bidouille aussi les chiffres en aval : suivant un mystérieux taux de productivité, certains projet en offshore sont autorisés à n’imputer qu’une partie des jours de réalisation, l’autre partie allant sur l’investissement à la structure offshore… Une manière très artificielle de redresser les chiffres d’un projet à la dérive.

Mais au delà de ce contre-exemple marginal, toutes ces charges sont imputés aux projets… et franchement, vous êtes surpris que ça n’ait pas été pris en compte lors de l’avant vente ? En fait, ces coûts de structures sont liés à l’exercice même des projets au forfait. Il est alors totalement légitime que les TJMs (Taux Jours Hommes) appliqués au forfait soient supérieurs à ceux appliqués en régie, chose qui est arrivée très récemment. Il est aussi légitime de pouvoir imputer sur « Travaux internes », ou « Formation », quelquechose du genre quand cela est le cas. Mais le recoupement entre tout cela est peut être trop compliqué comptablement, et l’outil ne le permet peut être pas. Alors, oubliez l’outil, il y a des chefs de projet qui consolident séparemment les différents imputations et qui font un reporting transparent à leurdirection de projet, qui doit, à son tour, cesser de pratiquer des extrapolations sur la base des chiffres comptables. Certains chefs de projet font même l’exercice du rechiffrage, pour séparer le dépassement lié à l’avant vente, et le dépassement lié à la productivité.

S’il y a bien une réorganisation à faire, c’est à ce niveau là : les modalités de calcul des charges projets et des charges structures : formations sur le projet, remplacements de membres d’équipes, ou investissement infrastructure. C’est tout le reporting et l’encadrement des projets qui doit être restructuré.

Et comme tous les coûts de structure, moins il y a de projets à les porter, plus ils sont chers. Au final, si les projets ne sont pas rentables, ce n’est pas que les chefs de projets sont de mauvais élèves, ce n’est pas un simple manque de volonté : c’est parce que l’activité du plateau de forfait est trop faible. Et tant que l’avant vente n’est pas capable de rapporter plus de contenu, le problème restera inchangé.

Un des messages émis en ce moment est de vouloir redresser la tendance, de faire en sorte d’avoir des projets rentables, en tout cas, de redresser la barre des dépassements systématiques. Mais le discours s’arrête là, et au delà d’objectifs, personne n’indique les moyens, la marche à suivre. A ce petit jeu, la volonté prochaine d’objectiver les chefs de projets sur la rentabilité des projets risque fort bien d’être contre productive : une direction qui donne des objectifs mais n’indique pas le chemin pour l’atteindre est une direction de trop haut niveau, une direction générale. Le daily management, au sens opérationnel, au sens direction de projet, doit encadrer les CPs et leur indiquer des chemins possibles pour atteindre leurs objectifs. Ou alors la responsabilité générale est totalement déportée sur les CPs, déformant leur rôle et leur fonction vers quelque chose d’autre, plus comptable, plus flou et moins opérationnel. Je ne suis pas pour cette voie, ma vision est plus classique, celle d’une direction de projet qui tient son rôle de médiation entre la direction technique et les chefs de projet, qui tient surtout le rôle de structure, de cadre commun pour les chefs de projet, qui pourraient sinon, être tentés de faire chacun à leur manière, rendant l’exercice de comparaison et de capitalisation impossible, adieu l’amélioration.

Ne plus dépasser sur les budgets, c’est d’une part, accentuer l’effort sur l’avant vente, et d’autre part mieux encadrer les processus. C’est donc paradoxalement des coûts, des investissements à décider. Faute de quoi, le changement risque d’être continuité.

 

Management 2.0 14 août, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,demarche,encadrement,innovation , ajouter un commentaire

En premier lieu on pourrait croire que le terme « management2.0″ provient d’une grille de bingo bullshit pliée en deux, qu’on a lue par transparence, une technique d’association de mots qui n’ont a priori rien à voir. Dans la même lignée, on aurait « offshore transverse » ou « accompagnement au quick win ».

Nous vivons une révolution culturelle qui sévit bien plus profondément que dans le simple domaine du web et des applications blogs. Amatrices, spontannées, ephémères, ces pratiques passent pour un effet de mode aux yeux des marketeux et des journalistes, qui se sont supstitués aux sociologues et aux intellectuels. C’est d’ailleurs un point de divergence important, les uns considérant cette mode comme une aubeine. Les autres, ce changement comme une évolution comportementale et sociale. Au sein du groupe auquel je travaille, il existe d’ailleurs une entité marketing, qui est assez ambivalente. Certains se sont très tôt intéressés au sujet, et ont senti vraiment la pérennité des évolutions, sur l’axe de l’innovation de service et de technologies. D’autres, opportunistes sur le tard, restent sur l’axe du fun et du communautaire. Aujourd’hui, j’ai appris la création d’une web agency au sein du groupe, incubée par la branche marketing. Je n’en ai pas entendu grand chose, à vrai dire, rien n’a été dit, mais à mon sens, c’est déjà trop tard et trop cloisonné pour être pérenne. Cloisonné parce que cela s’est fait dans leur coin, sans consultation aucune des experts techniques et fonctionnels que l’on dispose aussi sur le plateau de développement, et faciles à contacter via la communauté de pratique dédiée aux IHMs.

Un petit lien vers une chronique du journaldunet.com, pour étailler mes propos qui pourraient paraître péremptoires http://www.journaldunet.com/expert/28647/la-longue-traine-des-talents-individuels-2-0-un-gisement-mal-exploite.shtml

Pour ne pas paraphraser, je préfère copier coller et laisser le droit d’auteur :

« Les usages dits Web 2.0 (auto-production, collaboration, participation…) avec leur couche sociale apportée notamment par les réseaux sociaux, sont souvent initiés par des individus isolés (étudiants, geeks, bidouilleurs….) ou agrégés en communautés plus ou moins formelles sans visibilité affirmée telle une armée de l’ombre. La nuée montante et socialisante du Web où se retrouvent par exemple les jeunes « digital natives », nous rappelle combien le bouillonnement des conversations (au sens du Clue train manifesto) émises par les internautes, correspond à une quête participative de lien (plus que de bien au sens marchand du terme).

C’est donc de plus en plus de cet espèce de chaos primordial que sont nés ou naissent isolément ou collaborativement nombre d’idées, d’applications, d’usages qui s’enrichissent, se croisent, sont détournés, ré-agencés et ré-injectés dans la soupe Webosphèrique. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Voilà pour le volet marketing, orienté consommation, offres et services. Et comme nous sommes tous des consommateurs, cette identité qui fabrique une bonne base de nos valeurs et nos règles, il n’est pas étonnant que cela fasse tâche d’huile dans d’autres domaines.

Très concrètement, on a vu naître une politique2.0, Ségolène Royale portant peut être inconsciemment dans ses projets les prémices d’une démocratie2.0… peut être l’attente des electeurs, généralisant l’attente des consommateurs. On la taxe alors d’opportuniste et de poujadisme,  mais il y a bien une inversion majeure : plutôt que de proposer un projet à la décision des citoyens, elle propose au citoyen de lui soumettre son projet. Le flux classique de la politique soumise au vote est véritablement inversé. L’un des principes du 2.0 est de conserver l’ensemble des contributions dans un nuage auto structuré ; ici, la démocratie2.0 se doit de consolider et arbitrer parmi toutes les idées marginales et doit se soucier de l’interêt collectif… toutefois, les minorités y trouve un terrain d’expression valorisant. Le risque de ce projet est d’offrir un vrai terrrain de pouvoir aux lobbys et de destituer encore plus durablement l’action politique au sens premier du terme.

Petit bémol, je ne vais pas me lancer dans le débat de l’oeuf et de la poule, du social2.0 et du web2.0.  Je ne sait pas qui a inspiré l’autre, et s’il ne s’agit pas d’une tendance comportementale et sociale, sourde, transverse. S’il s’agirait d’un effet culturel profond, qui justifie alors l’utilisation de la terminologie en suffixe « 2.0″, juxtaposable à tous les mots pour leur donner un sens collectif, spontané, et auto motivant, en un mot, participatif. Pourquoi pas la cuisine2.0, où des cuisiniers amateurs inventent et vendent leurs recettes, la sécurité2.0, où des vigiles amateurs surveillent des biens et personnes, la taxidermie2.0, où des empailleurs amateurs décident de s’occuper des pigeons des grandes villes.

Parcourez ce site http://www.generationp.eu/, il passe en revue pas mal de ces néologismes, jusqu’au Marketing2.0… quand la terminologie marketing se mord la queue. Un site, qui d’ailleurs, consolide plutôt la vision généralisée de ce changement.

Ce contexte étant placé, je peux peut être vous expliquer ce que j’entends par « management2.0″.

Hier je vous ai présenté la vieille école, comme centralisation des pouvoirs sur un manager, avec une délocalisation limitée à la considération et l’écoute des équipes, voire une délégation contrôlée vers un alter ego hiérachiquement intermédiaire. En ajoutant le suffixe 2.0, j’entends inverser le flux de prise de décision. Au lieu de faire admettre des décisions à des subordonnés, la décision s’impose au manager par les actions de ses subordonnés.

Partant du principe que les opérationnels sont sur le terrain, et que la connaisance des faits et des domaines est de leur niveau d’expertise, le management2.0 s’intéresse à ouvrir les flux montants d’informations, exige un reporting fréquent, organise des consultations, partage et confronte les points de vue. Mais n’en reste pas là : il encourage les initiatives, accepte les contributions et permet à chacun de consulter l’ensemble pour l’enrichir. De même que les contributeurs web peuvent aller consulter les informations de tous les autres - les outils sont là pour les trouver-, les équipes projets peuvent aller consulter les autres équipes, et pourquoi pas, enrichir le sujet d’autres initiatives. Un principe fondamental qui permet d’associer 2.0 et innovation.

Dès lors, le manager2.0 n’est plus le centralisateur des informations. Son rôle est d’assurer leur bonne circulation, au travers l’utilisation d’outils, de standardisatoin de méthodes. La capitalisation descend au niveau des équipes, qui le feoornt selon leur besoin réel : finis les gros projets de frameworks internes, on a déjà adopté la pratique de composants techniques réutilisables, facilité par les outillages modernes de gestion de dépendance intégrés aux plateformes industrialisées. Mais comme toujours, l’outil ne suffit pas. Le manager2.0 doit assurer que les pratiques sont conformes à cette vision collaborative et apprenante. L’amélioration continue, illustrée par CMMI, serait une représentation concrète d’un management 2.0.

Mais ce style se heurte à deux tabous fondammentaux, vestiges tenaces de l’ancienne école. Le premier, c’est de confondre le management et le leadership : on attend d’un manager qu’il mène son équipe… et à ce titre, c’est à lui de mener les actions. Le second, c’et de confondre la responsabilité et la décision : on attend d’un manager qu’il assume les décisions… et à ce titre, il estime être le seul à pouvoir analyser et décider. Si dissocie ces concepts, on peut très bien les faire porter par des acteurs différents.

Dissocier le management et le leader ship : le manager peut déporter le leadership à un autre membre de l’équipe. Auparavant, sur les projets sur lesquels j’étais, l’encadrement des développeurs était du ressort de l’architecte. Dans le contexte offshore, j’avais veillé d’ailleurs à me pas interférer et à rester à distance, m’adressant uniquement a mon alter ego local.

Dissocier la responsabilité et le décision : le manager peut conserver la responsabilité sur des décisions collective. Dans les projets de type Scrum, l’équipe est voulue auto gérée, mais il y a un responsable produit. En reformulant, on attendra d’une équipe q’elle soit force de proposition, et que le manager décide d’acter ou de refuser. A ce titre, l’absence de retour sur une proposition est toujours mal vécu, car elle donne le sentiment implicite d’avoir été non pertinent et ignoré.

A contrario, en valorisant le rôle des équipes, le manager se dépossède d’une partie de ses prérogatives. Et tout travail méritant salaire, si on valorise les équipes, cela peut faire peur car cela peut encourager les réclamations inflationnistes sur les salaires et les primes. Les premiers retour que l’on a de ces nouveaux styles de management montre déjà que la simple considération individuelle contribue à l’amélioration du quotidien opérationnel, et que cette considération suffit au bien être du subordonné. Certains vont jusqu’à dire, au regard de l’expérience appliquée chez Google, qu’ils peuvent même réduire leur turnover et entretenir des salaires plus bas que le marché, par la simple valorisation des collaborateurs au travers de leur considération quotidienne. En quelque sorte, psychoogiquement, on serait prêts à travailler pour moins cher, si les méthodes de travail nous valorisent différemment.

Une relation gagnant/gagnant entre le manager et son équipe. Pour reciter l’article du journaldunet :

« Commentaires, critiques, suggestions, comparaisons, témoignages, remontées diverses sur les offres qui leur sont proposées sont moins des menaces que des opportunités pour non pas répondre de façon mécanique à leurs attentes (parfois diffuses, non structurées, ou utopiques), mais pour enrichir la réflexion créative et innovante en amont et optimiser tout les processus qui assurent la bonne et juste délivrance de l’offre. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Cela rejoint un autre article que j’avais lu, sur la génération Dolto, qui présente les attentes des nouveaux collaborateurs et jeunes cadres comme centrées sur la qualité du travail bien au dessus de la rétribution par l’argent. Intéressant pour le volet turnover, la boîte noire des SSII. Je pense que j’en parlerai une autre fois plus en détail, mais je vous invite à lire l’article en question : http://www.newzy.fr/management/cadres-lemergence-de-la-generation-dolto-3.html

Et là encore, je retrouve une analogie 2.0 : s’adapter au besoin du consommateur. Et dans notre cas, dans un contexte de marché du travail tendu où le collaborateur peut être exigeant, il adopte un comportement de consommateur. Et le service qu’il consomme, c’est le management.

Au final, paradoxalement, pour les managers qui reconnaissent de ne pas avoir assez de temps pour tout faire, l’opportunité est capitale. L’ancienne école indique que la délégation est une solution, mais cela ne suffit pas toujours. La nouvelle écocle va encore plus loin, et confie des pans entiers d’actions et d’initiatives à une polutation de cadres qui n’attendent que ça ! Et qui auront à coeur de se consacrer à bien le faire et à s’améliorer.

Par contre… c’est un fonctionnement par palier : si vous ne savez déjà pas déléguer…. inutile d’aller plus loin, au risque de se forcer et de perdre complétement le contrôle des opérations.

La vieille école 13 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite,objectif,operations , 2 commentaires

Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait une visite à l’Ecole Navale et au Groupe Ecoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Dans cet adieu aux armes, il s’adresse à de futurs dirigeants, de futurs managers, et leur transmets sa vision de l’encadrement des hommes au travers de points concrets et pratiques.

Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes.

Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouverez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérez le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirerez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, mêmes les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an, dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !…).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que c’est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas d’urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez, bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite.


- Amiral JOIRE-NOULENS -

Dans les justifications de styles de management, lorsqu’on se heurte à de l’incompréhension mutuelle, on invoque souvent la référence à la vieille école. « Oh mais tu sais, il est de la vieille école, il ne fait pas forcément comme tu l’attends ».

J’estime que ce discours de 1976 est représentatif de l’ancienne école du management d’équipe. Ceux qui se revendiquent de cette vieille école pour excuser leurs erreurs peuvent déjà donner l’impression d’avoir raté quelques cours. Ce ne sont pas des points de modernité, ce sont des évidences et des incontournables. Je vous laisse vérifier autour de vous si la checklist est validée… au moins à moitié.
A contrario, si je reconnais qu’il existe une vieille école, en existe-t-il une nouvelle ? Est ce qu’il peut y avoir une modernité supplémentaire au de là de ces principes déjà étiquetés ? S’il l’on dépoussière le champ lexical militaire (ordres, exécution, punition…), est ce que l’on ne trouve pas tout simplement les attentes de chacun ? C’est la question que je me poserai demain (quel suspens !…)

 

 

Le goût de l’aventure 7 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,objectif,risques , ajouter un commentaire

Celui qui attend que tout danger soit écarté pour mettre les voiles, ne prendra jamais la mer.

- Thomas Fuller - 

L’aventure, ah l’aventure ! Sportive ou industrielle, on en revient toujours là. Qu’est ce qui nous motive à relever des défis ? Pourquoi un métier n’a pas qu’une dimension alimentaire ? Comment entretenir la motivation, avec la volonté de réussir comme une auto- motivation puissante ? C’est cet axe de comparaison entre mon métier et le sponsoring que j’ai pu comprendre quelques aspects de mon quotidien opérationnel projet.

Les chocs culturels des analyses post opérations sans médiation… ce sentiment de fragilité et d’isolement en l’absence de relai au sol… l’absence de réponse radio, qui pousse peut être à déclencher quelques fusées de détresse, visibles de tout le continent.

Il s’agit de rester réaliste et garder toute mesure dans la comparaison. Si je parle grossièrement de « petite coque de bois », c’est pour garder en tête la fragilité de l’aventure. Nous ne risquons pas notre vie physique sur nos projets. Heureusement d’ailleurs, car trois quart des projets informatiques n’arrivent pas à bon port… Néanmoins, à travers le prisme de ces régates, de ce sponsoring, j’ai pu trouver quelques points de fierté à participer à des projets risqués, innovant, et aventureux.

Je sais maintenant aussi que je fonctionne selon ce même principe : sans défi à relever, sans objectif clair et cap fixé, il est plus difficile de s’impliquer à fond dans un projet. J’ai compris également que mon attachement aux projets que je démarre n’est pas un simple caprice de paternité, mais une frustration d’évaluation de la performance et de possibilité d’amélioration. J’ai également développé un niveau d’exigence plus fort vis à vis de la direction de projet, dans son rôle de médiation, pour ne pas que les interprétations se contredisent.

Et finalement, j’ai surtout amélioré l’exercice de gestion des crises, en  relativisant, car traverser une tempête est plus facile sur une chaise, quand on pense à ces 2 hommes dans leur « petite coque de noix ».

D’un point de vue très personnel, cette démarche de sponsor m’a donnée de nombreux éléments de réflexions sur mon environnement quotidien et le contexte de communication interne du groupe, et plus généralement sur les conditions d’exercice de mon métier. La prise de risques, l’investissement, la responsabilité… et plus généralement, la relation humaine qui se construit au travers d’une compréhension et d’une confiance entre d’un coté les opérationnels, dans les « petites coques de noix » et de l’autre les responsables hiérarchique, investisseurs sponsors.

C’est aussi la raison pour laquelle, je considère que l’attitude zéro-risque n’est pas intéressante. Gonfler les tarifs de l’avant vente, réduire les risques en majorant les incertitudes, augmenter les marges en majorant le certitudes… une attitude de l’avant vente qui nous fera au final perdre les projets car nous serons trop chers. On n’a en effet jamais vu le principe du « mécénat projet ». Même si parfois, il s’agit d’une démarche qu’on associe rapidement à la « qualité », car non évaluable économiquement, non chiffrable, et non associable à un objectif managérial chiffré, en ce moment omniprésent dans les discours.

 

Je tenais à remercier pour toute l’énergie et la passion qui ont été mises dans ce sponsoring. En m’y projetant, initialement malgré moi, vous avez réussi à revaloriser mon quotidien professionnel.  Finalement, on revient toujours aux fondements d’une entreprise humaine : au-delà du matériel, des symboles, il reste les hommes et les défis qu’ils se donnent.

Je reste très impressionné par l’énergie déployée pour mener à bien ce projet, porté à bout de bras et de passion… quel que soit le résultat ? Au-delà de la performance, des résultats, la simple démarche passion et l’aventure réalisée forcent le respect.

C’est là que je crois que l’analogie aventure-projet atteint rapidement ses limites. Car plus que tout, dans le monde de l’entreprise, on se pose au préalable la question de l’utilité et de la finalité d’un investissement. Et au final, même si l’équipe s’est battue comme des diables, on jugera au résultat.

L’AAR et la manière 6 août, 2008

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Pour rester dans le thème du sponsor, j’ai été surpris de la rapidité et facilité des critiques faites sur les choix de navigation des participants d’une régate. Connaissant le contexte humain des 2 hommes dans leur « petite coque de noix », je me garderai bien de juger sur des choix météo, je connais les limites de mon jugement et j’invoque de préférence la malchance. La critique est facile, l’art est difficile… spontanément oui. Mais dans le temps, avec l’expérience, on construit une réflexion qui permet de comprendre et d’apprendre.

Ce que l’on appelle AAR, pour After Action Review, c’est ce principe simple : on a relevé un défi, on nous a responsabilisés, il y a eu un investissement en moyens, nous avons des comptes à rendre. L’analyse post opération est donc normale, et attendue. Mais les jugements partiels sont plus difficiles à comprendre, et il est difficile de s’y reconnaître. Et ceci aussi bien en points négatifs qu’en points positifs. Comment se justifier de ses choix à quelqu’un qui ne maitrise pas les concepts élémentaires de la voile ? L’analyse post opération depuis le sol peut elle saisir la complexité de la situation dans la « petite coque de noix » ?

Je n’entends pas par là que toutes les critiques ne sont pas bonnes à prendre, j’ai précisé points négatifs ou positifs. Pour être constructifs et dans une démarche d’amélioration continue, il faut échanger sincèrement sur tous les facteurs de la prise de décision avec des gens qui peuvent prendre en  compte et commenter tous les paramètres. Je suis d’ailleurs personnellement plus choqué par des discours de félicitations dythirambiques au sujet de décisions et d’actions qu’on sait imparfaites, voire en erreur flagrante.

Comment éviter les écarts d’analyse  entre la direction technique et les équipes sur les projets ? Que faire si les AAR se font chacun de leurs cotés, sans partage de point de vue ni confrontation ?

Au cours de la réalisation, les chefs de projet font un reporting opérationnel quotidien et/ou hebdomadaire à leur directeur de projet. Il s’agit d’une remontée directe de chiffres de toute sorte, sur l’avancement de réalisation, les actions prises en regard des risques, les niveaux de mesure de la qualité, les plannings et feuilles de route mis à jour, ou même des situations relationnelles humaines. Cette consolidation des indicateurs est prise en charge par une direction de projet, qui est capable à son tour, d’assurer un reporting d’un autre niveau à la direction commerciale et générale. S’il manque ce flux continu au cours des projets, l’AAR sera inutile. Si elle existe, ce qui n’est même pas systématique, la discussion risque de tourner court, faute de partir des mêmes chiffres, l’analyse post opérations sera stérile.

Car les responsables hiérarchiques prétendent eux mêmes collecter leurs propres indicateurs, notamment directement avec des outils comptables, ils se limitent dans toute l’interprétation future, flirtant avec la réinterprétation des évènements. Vue d’autant plus discutable que les équipes connaissent l’aspect lacunaires des informations qui sont saisies dans ces outils. Vous savez ces CRAs que, de toute façon, on bidouille pour les faire passer

Il s’agirait d’une analyse post opérations basée uniquement sur un chrono et/ou le calcul de la distance parcourue sur une carte déformée, mais sans les indicateurs météo et/ou sans prendre en compte les courants. Le maillon de consolidation et d’interprétation, a priori du ressort de la direction de projets, c’est un peu l’équipe au sol au cours d’une régate, ce relai avec les sponsors et les médias, reformulant et synthétisant des informations parfois trop opérationnelles.

Au final, même après avoir franchi la ligne d’arrivée de la course, suivant la performance réalisée, il est toujours nécessaire de reprendre et comprendre tous les points d’amélioration possible. Pour apprendre de ses erreurs pour la course suivante. C’est l’heure des bilans et des clôtures projet : les choix initiaux étaient ils bons ? Quels ont été les incidents de parcours, peut être même y’a t’il eu de la casse ?

Il est logique de faire une revue du matériel, de le consolider pour la prochaine course. Je ne connais pas la durée de vie d’un bateau du type de celui sponsorisé, mais je doute qu’il ait été conçu à l’origine pour ne faire qu’une seule traversée. Dans un environnement économique où les profils sont interchangeables, où les choix techniques possibles évoluent très vite, il est très difficile d’investir sur une infrastructure projet capable d’assurer plusieurs traversées.

A contrario, au risque de devenir un peu technique, les démarches d’industrialisation précisent un cadre de structure réutilisable, non pas consécutivement, mais simultanément. Un peu comme si un bateau participait à plusieurs courses à la fois, avec des équipages différents : on rajoute une dimension à l’analyse post-opération, car un incident survenu dans une traversée doit être communiqué aux autres équipages, qui pourraient rencontrer le même problème. Encore faut-il pouvoir comparer les contextes de course.

Mais à ce petit jeu, si les projets ne sont pas assez nombreux ou trop différents, on risque bien de tirer des conclusions hâtives en comparant des pommes de terre et des pommes grany… ou des class40 et des trimarans.

Poujadisme opérationnel 5 août, 2008

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Poujadisme opérationnel dans demarche projetinformatique2full

Passion projet

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En phase avant vente ou initialisation, on étudie la faisabilité du projet, la conception, on s’implique et s’imprègne du contexte général, saisit les problématiques majeures. On monte alors l’équipe adéquate, les outils sont choisis et mis en place, les méthodes sont formalisées. Quelque part, on vient de construire le bateau et de choisir son équipage. Le projet peut démarrer.

A ce stade, l’adhésion au projet est à son maximum. Sans doute pour cela que les collaborateurs préfèrent commencer sur des projets plutôt que d’arriver en cours de route. Tout le monde est force d’initiative, et si certains ressentent une crainte face aux risques, d’autres sont euphorisés par l’aventure qui se profile.

C’est le moment où sont prises les dernières décisions, les derniers choix sont entérinés, les incertitudes et risques doivent être levés. On parle du projet en terme de « challenge », d’intérêt pour les participants ou pour le groupe. Expérience enrichissante, projet phare, convergence… On retrouve au démarrage des projets, juste avant la réunion de lancement, comme une ambiance de baptême de bateau.

Puis la « petite coque de noix » s’élance.

Juste après le lancement, on ressent, avec l’équipe, un sentiment de l’isolement et de la fragilité. Est-ce une culture d’entreprise spécifique ou un incontournable projet ? Toute l’activité en amont, parfois surdimensionnée, se détourne déjà pour repartir sur d’autres sujets.

Un peu comme on s’éloigne de ceux qui restent à terre… et qu’on retrouvera à l’arrivée.

Ce projet, on l’a initialisé, on a choisit les outils, les méthodes, on a cerné le besoin du client et presque adhéré à ses objectifs. Chaque projet recèle un aspect de défi à relever. On a adhéré à l’aventure et on s’est lancés. Nous sommes maintenant seuls à bord et c’est à nous d’assurer la suite des opérations. On fait corps avec le navire.

Si tout se passe bien, le collaborateur se cramponnera au projet et ne voudra pas partir. Et si il y a des difficultés, le collaborateur exprimera le sentiment d’être piégés, qu’il s’est maintenant engagé à aller jusqu’au bout de l’aventure. Ce sentiment d’engagement est souvent mal compris d’ailleurs, le souhait du collaborateur de suivre le projet de A à Z est parfois vu comme un caprice. Mais on ne peut pas quitter comme cela un navire en plein mer !

Au delà du simple ego d’avoir construit quelque chose et de s’y attacher, il y a toute la frustration de n’avoir pas pu atteindre les objectifs qu’on s’était fixés. Et de ne jamais savoir si nos choix étaient bons ou mauvais. Quand on se retrouve sur un projet, il y a un conditionnement intellectuel évident. Etre sur plusieurs projets c’est bien joli sur le papier, mais si cela revient à du papillonnage superficiel, cela sera aussi inutile qu’épuisant. Et quant à se faire débarquer en cours de route… Comment envisager de donner la carte, la boussole et la barre à quelqu’un d’autre ? Comment  apprendre de ce type d’expérience ? Comment ne pas ressentir cela comme un échec ? « Les rats quittent le navire »… ou « se faire débarquer »… autant d’expression qui illustrent bien ces sentiments parfois contradictoires.

Dans notre secteur économique du service, les profils sont pourtant considérés interchangeables. Mais c’est ce sentiment d’être des pions qui légitime la réputation de marchand de viande. Les transitions professionnelles sont toujours assez mal gérées, tu quittes un projet pour un autre, comme une greffe improvisée. Aujourd’hui, c’est sans doute cela qui m’a mené à préférer aller dans une mission longue en régie. C’est la notion de transverse que je remets en cause. A notre niveau opérationnel, suivre plusieurs choses à la fois revient à en prioriser une et à négliger les autres… et quelque part, on nous demande d’assumer à notre niveau une vue transverse qui devrait être assumée par une direction de projets. Un mélange des rôles assez perturbant.

Chez le client, je me retrouve protégé des sollicitations ultra courtes, ultra urgentes et ultra exigeantes. Je l’ai bien vu, en présentant mon CV, ces six derniers mois étaient complètement destructurés…

J’étais un papillon, j’ai voulu redevenir une chenille. Et je vais pouvoir me concentrer sur une feuille…

Processus de sabordage 4 août, 2008

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Naviguer est une activité qui ne convient pas aux imposteurs. Dans bien des professions, on peut faire illusion et bluffer en toute impunité. En bateau, on sait ou on ne sait pas.

-Eric Tabarly-

Comme je m’interrogeais hier, quel rapport entre le sponsor d’un bateau et mon métier quotidien ?

J’étais chef de projet sur le plateau de réalisation au forfait d’applications web. Je ne vais pas refaire tout le discours. Mon travail quotidien est de superviser une réalisation, d’encadrer une équipe, d’assurer la satisfaction du client et le bilan budgétaire.

Oh je ne me lancerai pas dans la liste des similitudes creuses entre un projet qui a un objectif et un bateau qui a un cap. Je ne chercherai pas non plus la métaphore facile des décisions à prendre pour un parcours efficace entre un point de départ et un point d’arrivée. Au pire, je peux évoquer la problématique des navigateurs web… ?

Il y a un premier point commun assez frappant entre les deux démarches, c’est la motivation et l’implication. Quand on appréhende un besoin client, qu’on le cerne, qu’on le reformule, la vraie pertinence resulte de l’adhésion. Un client fait d’autant plus confiance qu’il ressent qu’on partage son objectif. Il ne s’agit pas de faire juste un coup commercial, un projet pour bénéfices nets et basta la satisfaction finale. C’est ce qui fait tout la subtilité de l’avant vente, gagner la confiance du client, et même être force de proposition et de conseil.

Adhérer au projet, s’y impliquer, c’est directement vouloir sa réussite, avec le phénomène d’empathie indissociable. Cette empathie qui fait que on décide d’être arrangeant, de passer quelques évolutions sous le manteau, de prendre sur soi. Mais il est vrai que s’ajoutent à cela des impératifs et des contraintes économiques. Une entreprise ne fait pas de bénévolat. La production de valeur ajoutée doit être valorisée, par la rémunération des acteurs directs et indirects et par le retour sur risques des entrepreneurs. On a reproché récemment aux chefs de projet de ne pas se soucier assez de l’aspect économique de leurs projets. Quand je dis reprocher, c’est par des petites allusions et phrases détournées, bien entendu.

Mais attention à garder en tête que chacun a son niveau d’intervention : l’aspect économique est aussi à faire porter par un suivi commercial et/ou une direction de projet. Dans toutes les analyses opérationnelles, et la définition du poste chef de projet et directeur de projet, on parle d’un binôme carotte et bâton. Non pas que l’on réfute de prendre en compte les aspects budgétaires, mais plutôt qu’il s’agit d’une schizophrénie métier. On ne peut pas être à la fois dans le rôle de la maman et du papa, du gendarme et du voleur.

En réalité, c’est comme cela que ça se passe : au début, le chef de projet se retrouve seul à bord, là où on aurait déjà dû se retrouver en équipe. L’avant vente gagnée, c’est champagne et on refile bien vite le bébé aux opérationnels. Et à partir de là, l’analogie avec la voile, c’est dans la course en solitaire.

Puis, si par malheur il y a une tempête, une avarie, ou les deux, alors là, c’est la panique la plus complète. La direction déboule dans le projet, tire deux ou trois conclusions hâtives, et surtout, joue à un jeu très dangereux, d’imposer des directives au chef de projet, et d’essayer de garder la face face au client. Dans cette schryzophrénie inconsciente -j’en doute-, on devine immédiatement celui qui en fait les frais : le chef de projet se retrouve entre deux fronts, si la tension est trop forte, le fusible est tout trouvé.

C’est arrivé sur pas mal de projet, je ne parlerai que de mon cas de figure, en fin d’année dernière, le plus frappant, on m’a imposé un gel du projet sans jamais aller l’annoncer au client. Je me suis retrouvé pris entre un client qui harcèle légitimement parce qu’il n’a pas eu sa livraison… et une direction qui gardait la bonne image de médiation ! Prises de contact en direct, réunions en mon absence, on m’a imposé des décisions absurdes, mais « c’est bon, on a vu avec le client, on va faire ça »… et puis on se rends compte très vite que en fait, non, le client était pas d’accord, voire pas au courant. Très vite, il a paru nécessaire de me remplacer, on m’a adroitement responsabilisé sur un autre sujet, avec un éloignement physique, et, pour garder la face, sur la base de quiproquos, il a été affimé au client que c’était moi qui avait décidé de quitter le projet. Belle illustration du fait d’imposer des choses mais de ne pas les assumer derrière. Quelle mauvaise image j’ai pu donner de mes compétences pendant cette phase là !

Puis c’est un des élèments qui n’a énervé au plus au point, c’est de s’entendre dire « tu as fais un excellent boulot » alors que par derrière, je savais bien ce qu’il s’était vraiment passé. Comme si les flatteries allaient me faire passer l’humiliation.

Après la course en solitaire, j’ai dû naviguer au milieu des tankers. Un vrai miracle que je n’ai pas coulé à pic, comme d’autre l’ont fait avant moi. Le plus triste c’est que même avec des séries de répétitions, la direction ne se soit jamais remise en question. A chaque fois, le projet fait l’objet d’une analyse au cas par cas, et c’est le chef de projet qui est évalué et critiqué. On est pourtant pas mal de chefs de projets à avoir jeté l’éponge. Est ce parce que le projet au forfait c’est plus difficile ? C’est ce que vous dirons ceux qui n’ont jamais fait de régie. C’est une douce illusion.

A mon humble avis, tout cela a été la conséquence d’une réaction tardive. La direction laisse partir les projets trop longtemps en solitaire. Quand elle se rend compte des choses, c’est bien trop tard : elle débarque et les décisions prises ne peuvent être que mauvaises. Il faudrait un encadrement plus en continu, exigeant en terme de reporting, en points d’avancement, et pas uniquement basé sur la triste consolidation des jours consommés.

Cette première analogie que nous donne le sponsoring d’un bateau, c’est la notion de risques et la nécessaire solidarité de l’équipage. Un projet, c’est comme un bateau, fragile et imprévisible. Les membres doivent faire preuve de solidarité et se soutenir. Pourtant, le capitaine reste planqué dans sa cabine la première partie du voyage, puis sort brusquement à la première tempête pour balancer son second par dessus bord. Reprenant alors violemment les rennes, le capitaine ne sait plus où il est en mer, vu qu’il n’a jamais fait le point, et il donne un cap absurde… quand on a de la chance qu’il ne file pas de grand coups de haches dans la coque… en croyant bien faire.

Dream Team 1 août, 2008

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