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Des initiatives… mais pas trop 10 décembre, 2008

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Le conseil des anciens 29 octobre, 2008

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Quand la connaissance des opérations repose sur les hommes, il n’est pas rare de voir émerger dans les discours la mise en valeur d’une population de collaborateur : les anciens. Détenteur du savoir sur les environnements,  les anciens sont alors les seuls à pouvoir estimer les impacts d’une évolution, les tenants et les aboutissants d’une fonction, à assurer les opérations quotidiennes, et voire parfois, à savoir où aller chercher l’information nécessaire à un reporting, jusqu’à fournir à leurs managers leurs propres résultats opérationnels. Dans les discours des entreprises, alors même que l’on sait reconnaître qu’être dépendant des anciens n’est pas une position très confortable, on tourne la formulation à la (sur)valorisation de la connaissance métier. Tourné autour du secteur d’activité, le métier devient très vite axé sur la boîte elle même. Par exemple, on passe de « c’est le métier de la grande distribution », à « c’est le métier de Carrefour ». Cette bascule indique bel et bien qu’il existe dans ce paquet « métier », un ensemble d’éléments spécifique à la seule société. Si vous descendez en dessous du secteur d’activité, votre métier fusionne purement et simplement avec votre contexte.

Pour un nouvel arrivant, l’exercice professionnel optimum est alors conditionné par l’acquisition de ce métier, une formulation volontairement vague, car si on savait exactement ce qu’elle comporte, on sera capable de proposer des formations sur le sujet pour accélerer la montée en compétence. En fait, l’acquisition du métier se fait par la fréquentation des anciens, leur collaboration, selon leur bon vouloir, leur disposition à te communiquer leur savoir. Juges et parti, ils pourront alors associer très étroitement le métier et le contexte. C’est à dire que au bout d’un moment, la découverte de bad pratices est automatiquement justifiée par cette raison supérieure : le métier. Ton attitude de questionnement passe alors très vite pour de l’audit désagréable, et la barrière risque de retomber très vite. Il est alors, dans le cadre de conduite de changement, extrêmement délicat d’amener des anciens à penser autrement, à envisager les choses sous un autre angle. Car il est prétentieux de vouloir apprendre aux anciens leur propre métier.

L’enchainement est alors immédiat : l’ancien se retrouve possesseur d’un savoir qui le place sur un piédestal dans le discours de son management. Et comme la relation de dépendance c’était pas très glorieuse, ils font contre bonne fortune bon coeur, mais cela amplifie finalement le phénomène : les anciens se retrouvent promus à des postes de « référants », et sont sollicités dans les prises de décisions. Tout nouvelle évolution doit recueillir la validation de celui qui sait ce que cela impacte, implique ou améliore. La légitimité est déplacée du haut de la pyramide vers le bas.Et comme la nature organisationnelle a horreur de marcher sur la tête, les anciens sont rapidement appelés à occuper des fonctions en hiérarchie. On voit apparaître des équipes de détenteurs du savoir : le concept du conseil des anciens est né. Il ne manque plus qu’à en faire un service, le rendre visible sur un organigramme et la pyramide est établie sur le papier. La logique est simple, on confie les clefs des opérations à ceux qui savent opérer et un peu de poujadisme naturel peut faire penser que c’est bien mieux comme ça.

Mais ce statut privilégié devient précieux pour les anciens : ils n’ont plus aucun intérêt à diffuser leur connaissance du contexte. Leur statut est proportionnel à leur connaissance, si ils la partagent avec les autres, ils perdent leur monopole et leur position. C’est pas toujours conscient, bien entendu : il y a une application immédiate lors d’une prise de poste, c’est de se conforter à son mandat. Si la mission est d’être référant, votre attitude est réactive, c’est à dire que vous pourrez répondre à toutes les questions qu’on vous pose sur le sujet. Mais uniquement. Quand un problème survient, le parapluie est immédiat : je le savais, mais tu ne me l’as pas demandé. Ne riez pas, on me l’a dit pas plus tard qu’hier.

Le référant conçoit son travail comme puits de connaissance dans lequel il faut piocher. Il n’inverse pas son point de vue, ce n’est pas à lui de diffuser l’information : en vous répondant, il vous apprends le métier, ce qui est déjà un privilège. Comme la documentation n’existe pas, on lui alloue un volume de disponibilité pour répondre aux questions, une part du temps où il sera non productif et ne pourra pas traiter les problèmes de la vie courante. Le curseur entre opérations courante et disponibilité aux questions est d’ailleurs le seul curseur sur lequel son manager peut encore influer.

Mais très vite , la situation se complique avec le départ d’anciens. Ils partent avec leurs savoirs, coupent leur disponibilité. Il n’est alors pas rare de trouver des zones métiers, stables, routinières, qui marchent comme des boîtes noires sans que personne ne sachent exactement ce qu’il y a dedans. Tant que ça marche, les évolutions de cette zone métier seront impossibles : la barrière du risque sera haute, car irrationnelle, faute de visibilité. L’organisation préfèrera risquer de ne rien changer plutôt que de risquer de changer. C’est le cas notamment dans le milieu de la banque de détail, sur des systèmes batchs très historiques : la boîte noire reste close, trop complexe, élaborée par modifications successives jusqu’à un niveau de complexité qu’on ne peut plus appréhender simplement. On ne sait plus spécifier les règles métier qui la font fonctionner, et toute évolution mineure prends des allures de projet disproportionné. Mais cela s’explique dans le discours car on est « au coeur du métier ». Si c’est compliqué, c’est donc normal. La connaissance peut donc bel et bien disparaître des écrans radars. Et le discours fini par se retourner contre lui même : car on se rends compte avec stupeur qu’on ne sait plus comment faire son propre métier.

Une question de budget… 17 octobre, 2008

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C’est pas du snobisme, mais cet adage rend mieux en anglais :

« If you pay peanuts, you get monkeys ! »

Après le MBWA.. le MBFA 2 octobre, 2008

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Après le MBWA.. le MBFA dans communication diagrammebourdieucomplet2

 

MBWA 1 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,operations , ajouter un commentaire

Au pays des acronymes, j’en ai découvert un qui m’a impressionné : MBWA, Management By Walking Around.
Le concept vient de Tom Peters, dans les années 1982, un management-guru de la société McKinsey & Company, et qui a pu l’expérimenter chez Hewlett-Packard, GE, PepsiCo, LucasFilm, Corning Glass, 3M, Disney, Wal-Mart….

Il s’agit de la sensibilisation directe des managers aux activités de leurs subordonnés, s’opposant à la rigidité d’une gestion lointaine. Dans la pratique du MBWA, les managers passent une partie importante de leur temps de manière informelle dans des visites au coeur des activités internes et à l’écoute des employés. Le but de cet exercice est de collecter des informations qualitatives, écouter les suggestions et les plaintes, et de garder un doigt sur le pouls de l’organisme. Aussi appelée « Management de l’errance de couloir ». Contrairement au « management de la pause café », il faut aller voir les collaborateur pendant qu’ils travaillent… attention, terrain sensible où le manager risque aussi d’être envahissant.

C’est bluffant de voir qu’il existe un sigle compliqué même pour quelque chose d’aussi simple que de dire qu’il faut qu’un manager se déplace parmi ses équipes. Ou alors… peut être que ça ne va pas de soi !
Quel type de manager pourrait donc ignorer que lorsqu’on a une équipe sous sa responsabilité, alors il faut aller à leur rencontre, qu’il faut discuter avec eux, voir comment ils évoluent sur leur terrain, comment ils gèrent leur travail quotidien. Ah oui, peut être qu’un « manager de la porte ouverte » ne le sait pas… ou le « manager du ça va », celui qui se contente de demander « ça va ? » et qui, recevant un « oui, ça va », estime que le point est fait pour ce trimestre.

Alors évidemment, cela demande du temps. S’il faut passer soit même parmi les équipes et papillonner à la recherche d’une information, le manager peut estimer qu’il a mieux à faire. Justement,c’est une question d’investissement. Faut il mieux perdre son temps à passer dans les équipes et désamorcer les conflits à la source, ou perdre son temps en discussions gré à gré avec tous les mécontent qui finissent par franchir la porte du bureau ?Je crois qu’il ne faut pas tourner extrêmiste et qu’un mélange des deux approches est un bon compromis.

Voici les quelques règles que j’ai pu glaner à propos du « management de couloir » (au sens du couloir derrière la porte du bureau, celui qui donne à tous les autres bureaux)

Restez au niveau de l’observateur

Le MBWA envoie des messages positifs pour les employés. Il montre votre intérêt pour eux et pour leur travail, et il montre que vous ne considérez-vous comme «trop bon» pour passer du temps avec eux. Par contre, si vous commencez à émettre des avis, des critiques, même si votre démarche initiale est de les aider, vous risquez d’avoir l’effet inverse, et de leur donner l’impression de leur apprendre leur travail, vous plaçant de facto au dessus. Prenez soin d’aborder ces sujets comme de la curiosité et non pas de l’intrusion. L’effet de la critique est alors d’autant plus dévastateur qu’il se fait alors devant témoins. Si vous avez quelque chose à dire d’important, notez le, et gardez ça pour une mise au point plus privée.

Pensez aux éloignés

Le MBWA vous permet de rester en contact avec ce qui se passe dans votre département, section ou de l’unité. Mais garder comme objectif d’aller voir une fois par trimestre ceux qui vous sont éloignés géographiquement.Et allez y vous-même.

Pratiquez le le plus souvent possible

Il s’agit de se déplacer pour voir ceux qui travaillent directement pour vos rapports et toutes autres personnes dont le travail est important dans votre juridiction. Faites-le aussi souvent que vous le pouvez. Mettez de côté au moins trente minutes par semaine à passer avec tous ces employés.

Variez la fréquence et la durée

Eviter de le faire toujours au même moment. L’effet routine est contre communicatif, car la routine devient peu à peu une règle avec laquelle tout le monde s’accorde. Si vous le pratiquez uniquement le vendredi soir à 19H, cela peut être interpêté comme le souhait de mettre en place une règle d’heure de départ minima, puisqu’on ne part jamais avant la venue du chef. Dans ce cadre, le MBWA est détourné en ronde d’inspection.

Pratiquez le au delà du rang 1

Si vous pratiquez le MBWA avec les personnes avec qui vous avez déjà des contacts proches, cela ne sert pas à grand chose. Ils vont diront ce qu’ils vous disent déjà quotidiennement. Pire, cela pourrait destructurer votre travail en équipe. Le véritable pouvoir de la technique réside dans le temps que vous passez avec les niveaux inférieurs de votre domaine de responsabilité.

Respecter la hiérachie subalterne

De la même manière qu’il est naturel de respecter a hiérarchie au dessus de soi, il est important de respecter celle en dessous. Il ne faut pas en profiter pour contourner des gestionnaires subalternes : certains employés vont profiter de votre présence pour se plaindre d’un superviseur qui est votre subordonné. Mais ce n’est pas à vous d’expliquer ou de trancher, car vous risquez de mettre vos subordonnés en porte à faux.

Partagez votre vision

Le MBWA donne une occasion de communiquer sur la stratégie de l’entreprise, afin de les employés sous votre responsabilité soient aussi derrière vous. Dites-leur comment votre vision pour le département / unité / section s’inscrit dans le cadre de la «vue d’ensemble. » Révélez leur les buts et les objectifs que vous souhaitez mettre en place puis demandez-leur pour leur point de vue, et tenez un débat ouvert.

Essayez leur travail

Prenez le volant, prendre le téléphone, examinez un projet. Juste pour comprendre précisément les mots clefs dont ils vous parlent. Trouvez alors un sujet annexe, et réservez aussi un peu de leur temps pour vous montrer. Il s’agit d’avoir une compréhension complète de ce qu’ils font au cours d’une journée de travail typique. Attention, il ne s’agit pas de faire qqch à leur place, mais de faire comme si…

Apportez des bonnes nouvelles

N’entamez pas votre promenade sans vous armer  d’information sur les récents succès ou des initiatives positives. Alors que dans la majorité des cas, les annonces sont reçues par les employés avec pessimisme, montrez leur le bon coté des choses. Attention, restez quand même réalistes et ne vous décrédibilisez pas.

Jouez… mais pas trop

Montrer un côté jovial permet de dédramatiser les situations, de revenir sur un terrain humain et détendu. Ce terrain est par contre assez dangereux car il peut basculer dans l’estudiantin, l’irrespcteux, ou le clownesque… voire le lourd. Attention aussi au moment où vous débarquez, les employés sont peut être dans un moment de grande concentration. Imaginez le responsable de grande surface qui vient plaisanter avec un caissier en plein rush de clients.

 

Personnellement, je ne sais pas quoi penser du MBWA. N’est ce pas une reformulation de l’évidence ? Peut être pas pour tout le monde… surtout dans le cadre d’une culture de la porte ouverte qui implique qu’on ne quitte pas son bureau. Par contre, gardez bien en tête que le temps hebdomadaire pour le MBWA doit être très court, environ 30 minutes par semaine. Sinon, cela tourne à l’occupation, il faut aussi laisser respirer les équipes ! D’ailleurs en un temps aussi court, il n’est pas possible d’appliquer tout ce que cet article liste comme chose à faire… à dissiminer au gré des semaines !

En savoir plus :

http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm

 

Non aux cadences infernales 19 septembre, 2008

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Manager de transition 2 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,legitimite,operations , ajouter un commentaire

En matière de conduite du changement, tout le monde s’accorde sur la définition de l’objectif à atteindre, mais peu ont une vision claire de l’itinéraire à suivre. Dans ce contexte, des lutes politiques émergent, chacun esquissant un portrait du futur, dans lequel il se place dans un des meilleurs rôles. En interne, les changements, réorganisations, restructurations, ou respositionnement, seront toujours entâchés de procès de mauvaises intentions. D’ailleurs, le projet le plus réaliste risque d’être écarté pour la simple raison qu’il secoue un peu trop le décideur du moment.

Une nouvelle approche se présente comme le management de transition. Depuis le début des années 70, d’abord aux Etats Unis et aux Pays bas, elle s’est propagée en France à partir des années 2000.

Confié à un responsable externe, le changement est obligatoirement encadré dans une période déterminée dès le départ, variant entre 6 et 18 mois. La neutralité de cet intervenant, qui n’est pas salarié de l’entreprise, implique qu’il n’est pas partie prenant dans les conditions de réalisation de l’objectif, puisqu’il n’a pas de vocation politique interne. Il n’est pas non plus soumis à une relation hiérachique, et doit garder sa liberté d’expression. Tout un pan de débat politique s’efface alors pour pouvoir se consacrer efficacement au moyens à mettre en oeuvre et l’identification de la meilleure organisation cible. Il est alors possible de remettre en question des acquis, prendre des risques, apporter un regard nouveau sur les réflexes et les procédures déposées dans le coffre fort de la culture d’entreprise.

Les changements concernés sont organisationnels, ils embarquent des contextes hiérachiques et décisionnels :

Pour les cas de remplacement de dirigeant, noter que contrairement au manager de transition, l’interim de cadre aura pour seule mission de palier à une absence, sans remettre en cause l’organisation et le contexte quotidien. Le cadre en intérim s’inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s’inscrit dans une logique de changement.

Dans la majorité des cas, le manager de transition arrive dans un contexte de crise. La plupart des témoignages de missions font état d’une confrontation avec la base opérationnelle, suite à la mise en plase d’une restructuration de la direction, qui éprouve alors le besoin de se déplacer sur un terrain annexe pour neutraliser les hostilités.

Malheureusement, la plupart des directions sous estiment les impacts d’une réorganisation. Pire, elles estiment pouvoir se débrouiller seules et ne pas avoir besoin d’aide. Cela demande en effet pas mal de courage personnel de s’avouer dépassé par des évènements. Et cela demande aussi pas mal de courage entreprenarial, de faire comprendre à ses équipes que l’on est allé chercher ailleurs la compétence pour conduire le changement ; sous entendu pour les équipes, la compétence n’existait pas en interne. Il s’agit soit d’une lucidité personnelle, soit d’une forme de désaveu hiérarchique. Une situation qui fait que les premiers jours et première semaines de prise de poste du manager de transition sont décisives, humainement et relationnellement parlant.

Aujourd’hui, pourtant, dans le cadre de la fusion de deux filiales du groupe pour lequel je travaille, je crois que ça serait une bonne idée. Peut être même plus largement, le basculement d’un mode de fonctionnement PME à un mode de fontionnement Groupe pourrait être menée à bien par une telle prestation. Seulement voilà… encore faut il ne pas se voiler la face sur la situation et ne pas s’auto intoxiquer par une communication coué.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Management_de_Transition

http://www.ceo-europe.com/ceobulletin.php?fromsite=wceoBUL&num=15&lang=EN&ws=1

Deadlines ? 22 août, 2008

Posté par dailymanager dans : operations , ajouter un commentaire

Deadlines ? dans operations geekproject

Référant méthodologie 21 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

En complément du papier publié hier, un schéma vaut mieux qu’une longue description. Voici les trois niveaux de contrôles décris par l’HIM, sous d’autres noms, tels que mis en place au sein des projets Philipps.

Référant méthodologie dans demarche phillips

J’ai évoqué hier les futurs travaux d’un responsable méthodologique. Il s’agirait d’analyser la méthodologie globale, prendre en compte tous les processus influants et tous ses acteurs ; et en particulier se pencher sur l’efficacité du management, dans les processus de prise de décisions impactant les projets. Par exemple, se pencher sur la pertinence des reportings hebdomadaires (feedback), assurer la bonne gouvernance niveau direction de projet (monitoring), mais cela monte aussi un cran hiérachique plus haut, pour s’assurer que la direction de projet a elle même les bons inputs de sa direction technique.

Or je ne suis pas certains que le périmètre de travail du référant méthodologique ne soit pas restreint à la bulle opérationnelle. Auquel cas, il risque soit de ne pas savoir par quel bout prendre le sujet, ne couvrant que la stricte terminaison des processus, soit de produire des recommandations que sa direction pourra ne jamais mettre en oeuvre, faute de prise de conscience et/ou faute de temps.

Mais qui sait, je ne sais pas quel objectif a été explicité pour notre référant méthodologique, et je suis peut être dans le domaine du fantasme, extrapolation autour du titre donné. Je suivrai cela de près, bien entendu. 

Human Interaction Management 20 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,efficacite,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

Quel titre ambitieux ! La gestion des interactions humaines… ça sent le bingo bullshit à plein nez !

Le courant de l’HIM (Humain Interaction Management) est né fraîchement, dans les années 2005. Vous vouliez du moderne, alors vous êtes servis ! Il s’agit d’un ensemble d’assertions, qui considère que le service rendu à un tiers ne se réduit pas à sa simple réalisation et/ou exécution, mais s’étends plus largement au travers d’un réseau d’interactions humaines. Fortement associé aux approches BPM (Business Process Modelling) pour ceux qui ont déjà mis un pied dans le monde de la SOA, l’HIM cherche à rendre ce réseau efficace, et à améliorer les articulations humaines dans ces processus. L’HIM s’articule autour de 5 principes fondateurs :

  1. Rendre visibles toutes les connections : pour travailler en équipe, vous devez savoir qui sont vos partenaires, leurs capacités, leurs responsabilités .
    « You need Role and User objects, both instances and types, each with its own properties and responsibilities. »
  2. Structurer les échanges d’informations : pour permettre l’interactivité complète, la communication doit être standardisé et « goal-directed » (j’arrive pas à traduire… franc ? direct ? sans fioriture ?)
    « You need Interaction objects in which there are multiple asynchronous channels, each for a different purpose. »
  3. Matérialiser l’intellect : les organisations doivent gérer le temps et les efforts intellectuels que les équipes investissent dans la recherche, la comparaison, la décision, et tout ce qui transforme une connaissance en idée.
    « You need Entity objects that can be created, versioned and shared in a structured way. »
  4. Préférer une gestion des activités a posteriori : les collaborateurs n’enchaînent pas leurs actions comme des automates, mais il y a une cohérence au travail humain, qui peut être analysée et améliorée.
    « You need State objects that can both enable and validate Activity objects, along with the Roles that contain them. »
  5. Formaliser les processus qui s’autogèrent (« processes changes processes« ) : les activités humaines sont structurées par de processus propres, que ce soit création, résolution, décision ou action pure. Quelquefois même on se pose la question du comment avant du quoi !
    You must be able to manipulate not only objects but also user interfaces and integration mechanisms via the process that contains them.

Bon, ça c’est pour la théorie. Je crois que j’en ai perdu déjà pas mal en cours en route. Accrochez vous, relisez autant de fois que nécessaire ! Ce sont juste les 5 principes qui caractérisent « le travail en équipe »… ce concept très vague a enfin une définition intéressante.

En plus de ces principes assez « trendy », l’HIM nous offre une méthodologie pour mettre cela en pratique : GOOD, Goal-Oriented Organisation Design, qui combine différentes approches.

En d’autre termes,  ces trois approches peuvent être vues comme des manières différentes d’aborder une même problèmatique. La première, adoptée par une direction, sera très théorique, idéaliste et volontaire. La troisième, plus opérationnelle, sera plus concrète, pragmatique et sceptique. C’est la divergence de ces deux approches qui mène parfois à des incompréhensions mutuelles. La base estimant que la direction sous estime les problèmes, dans leur tour d’ivoire. La direction estimant que la base voit toujorus le coté négatif, frein au changement.

Au milieu, un niveau de controle, assurant la prise en compte de la stratégie, la façon de la mettre en oeuvre et son suivi.

Aujourd’hui, dans ma société, c’est cette séparation des responsabilités du middle management qui fait cruellement défaut. Il y a toujours un pan des contrôles qui tombe en friche au profit des deux autres. Par exemple, c’est le cas quand les objectifs ne sont pas clairement définis, que le flou règne dans les responsabilités de chacun (no Strategic). De même, c’est le cas quand les processus projets ne sont pas explicités, que personne n’a de vue d’ensemble sur les projets qui peut permettre la capitalisation et l’accélération des intercations humaines (no Executive). Enfin, c’est le cas si la direction n’est plus disponible, faute de temps, pour aller sur le terrain et néglige les problématiques opérationnelles (no Management).

Pour mieux cerner la méthodologie GOOD, voici quelques grandes lignes :

  1. En amont, dessinez une architecture de processus, pour identifier la cible métier à atteindre. C’est une pré condition incontournable, sinon vous construisez un édifice sur du sable. Connaître ses objectifs est la seule vraie fondation stable pour pouvoir démarrer une activité, le profit en est simplement un catalyseur – définir des objectifs n’implique pas forcément objectiver sur les résultats.
  2. Evaluez les processus de votre architecture pour identifier ceux qui sont stratégiques , tactiques ou opérationnels.
  3. Sur cette base, redéfinir votre architecture pour représenter votre organisation en objectifs long-, moyen- et court-termes.
  4. Utiliser les concept des 3 niveaux de contrôle (Strategic, Executive, Management) pour assigner les responsabilités et gagner l’engagement des bonnes personnes.
  5. Evaluez les interactions entre les processus dans cette nouvelle architecture pour décider lesquels peuvent être délégués, voire externalisés.
  6. Pour les processus internes, appliquez les 5 principes fondateurs de l’HIM, pour bénéficier du meilleur de chaque acteur, à tous les niveaux de votre organisation – non pas pour réduire le nombre d’intervenants, mais pour mieux utiliser les compétences de chacun.
  7. Utilisez des pratiques BPM, des techniques de workflow (qui ne nécessitent pas forcément d’utilsier des softwares) pour augmenter la performance des tâches automatisées – mais gardez conscience que l’outil ne résoudra pas la complexité (« no magic bullet » !)
  8. Alors, et seulement à ce moment là, analysez les processus que vous avez définis, à la fois humains ou automatisés, et demandez vous lesquels sont des services à valeur ajoutée ? Alors, ces services doivent être développés au sein de votre organisation – et ce ne sont pas toujours ceux que les directions techniques souhaitaient mettre en place…
  9. Pour assister la mise en oeuvre des processus, mettez en place des outils de gouvernance pour les piloter, majoritairement par du reporting sur les activités.
  10. Enfin, assurez vous que vos processus sont continuement améliorés, que ses métriques et ses indicateurs de performance ne sont pas juste garants du simple fonctionnement mais de son efficacité.

Tout cela est bien joli… mais sommes nous vraiment concernés ? Ces approches dans la mouvance BPM et SOA… est ce que vraiment ça nous concerne ? Quelques exemple de secteurs identifiés :

Si l’on regarde le scope large revendiqué, en effet, les sociétés de services en informatique sont en plein dans le mile. Car les savoirs et compétences des équipes, et l’imagination des hommes, sont au coeur des processus de réalisation.

Seulement voilà. C’est un travail de longue haleine, et dont la nécessité organisationnelle ne s’est pas encore imposée à tous. Mais globalement, les choses sont déjà là, sous jacentes : nous en parlons déjà lorsque nous évoquons le besoin de structurer nos projets au forfait, de rationnaliser nos processus, de devenir efficaces, puis productifs… puis rentables. Dernièrement, il a été désigné un « référant méthodologique ». Je trouverai que ça serait un signe fort et motivant qu’on donne à ce « référant » une définition conforme à cet HIM. C’est une piste à peine masquée que je lui lance.

Pour en savoir plus :

http://www.human-interaction-management.info/

http://humanedj.com/him.html

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