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1958 : Loi de Parkinson 23 novembre, 2009

Posté par dailymanager dans : efficacite,encadrement,histoire,operations , ajouter un commentaire

La loi de Parkinson affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ».

Elle fut exprimée en 1958 par Cyril Northcote Parkinson dans son livre Les Lois de Parkinson, basé sur une longue expérience dans l’administration britannique. Les observations scientifiques qui contribuèrent au développement de la loi tenaient compte de l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales, ceci malgré le déclin de l’Empire britannique dans le même temps.

D’après Parkinson, cela est dû à deux forces :

  1. « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie disponible, conduisant à la deuxième loi :
  2. « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

Il nota également que le total des employés d’une administration augmentait de 5 à 7 % par an « indépendamment de toute variation de la quantité de travail à accomplir (le cas échéant) ». Il a en effet pu constater que la diminution du nombre de bateaux, indicateurs de la charge de travail de l’administration concernée, était concomitante d’une augmentation du nombre de personnes travaillant dans l’administration. Il a ainsi mis en évidence une maladie fondamentale des bureaucraties administratives.

Ce « cancer bureaucratique » ne se développe que s’il y a carence de management. En effet, pour y remédier, la seule solution, comme en matière de cancer, c’est l’ablation. Il faut donc qu’un manager (cadre) décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’une des manières de procéder à cette ablation, c’est l’externalisation.

L’un des corollaires de la loi de Parkinson, c’est que, dans toute situation administrative, on peut économiser périodiquement 20% du temps.

La loi de Parkinson est aussi utilisée pour évoquer un dérivé de la loi originale en rapport avec les ordinateurs : « Les données s’étendent jusqu’à remplir l’espace disponible pour leur stockage » ; acquérir davantage de mémoire encourage l’utilisation de techniques gourmandes en mémoire. Il a été observé qu’entre 1996 et 2006 l’utilisation de mémoire sur des systèmes évolutifs a tendance à doubler à peu près tous les 18 mois. La quantité de mémoire disponible pour une somme donnée a également tendance à doubler tous les 18 mois (voir loi de Moore) ; la loi de Parkinson affirme donc que l’on augmente les besoins jusqu’à ressentir toujours la même étroitesse des supports de stockage, malgré cette augmentation.

La loi de Parkinson pourrait être davantage généralisée comme : « La demande pour une ressource s’accroît toujours pour correspondre à l’approvisionnement de la ressource » (s’apparentant alors à la loi de Say).

Parkinson proposa aussi une règle relative à l’efficacité des conseils d’administration. Il définit un coefficient d’inefficacité dont la variable la plus significative est le nombre de ses membres.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Parkinson%27s_Law

Quels KPIs ? 21 novembre, 2009

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On peut douter de l’existence d’indicateurs de performance clés parfait. Voici une liste qui peut aider à évaluer la qualité de la mise en place de KPIs. 

Un bon KPI doit être :

  1. Stratégique – indiquer un aspect important de la performance de l’organisation
  2. Référent – indiquer certaines pratiques et actions à mener à court terme
  3. Rapide – rapidement indiquer si des mesures ont été couronnés de succès    
  4. Disponible – exige un faible effort pour être recueilli
  5. Accepté – être considéré comme pertinent par consensus entre ceux qui travaillent dans l’organisation
  6. Cohérent – être définie exactement de la même façon par tout le monde qui l’utilise
  7. Indiscutable – ne doit être influencé que le comportement de l’organisation mesurée, et non par autre chose   
  8. Transparent – être sans ambiguïté dans la manière dont il a été rapporté
  9. Sans effets secondaires – l’objectif n’est pas d’améliorer la mesure  
  10. Sous réserve – sous réserve de validation externe dans le but d’évaluer la performance

 

Quels KPIs ? dans demarche kpi

En savoir plus : http://dailymanager.unblog.fr/2008/12/30/key-performance-indicators/

War-Room 12 novembre, 2009

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War-Room dans communication strangelovewarroom

La scène finale de Docteur Folamour se passe dans une salle des opérations, appelée war-room. On raconte que lorsqu’il entra à la Maison Blanche en 1980, Ronald Reagan demanda où était la salle de guerre. Il fallut expliquer au nouveau président que cette salle était une pure invention de Stanley Kubrick.

En management des organisations, une war-room est aujourd’hui une technique consistant à regrouper en un même lieu toutes les informations concernant un sujet opérationnel. En cela,le concept est différent de la cellule de crise, il ne s’agit pas de regrouper les acteurs pour être rapide, mais de regrouper les informations pour être efficace. Une war-room peut donc être une préparation d’une opération future, alors qu’une cellule de crise tend à gérer le présent, voire le passé.

Autre particularité, cela ne consiste pas en la réunion de tout le management, il y a des comités de direction pour cela : au contraire, une war-room se caractérise par la présence de tableaux de bords, de cartes, de schémas qui permettent de représenter une situation actuelle ou souhaitée. Le coeur d’une war-room, ce n’est pas la table centrale, ce sont ses murs, et Kubrick y représente finallement l’essentiel.

En savoir plus :  http://www.egideria.fr/doc/warroom.html

1941 : Force opérationnelle 11 novembre, 2009

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1941 : Force opérationnelle dans histoire navytaskforce0409091

 

Le concept de task force fut introduit dans la marine de guerre des États-Unis début 1941, afin d’accroître la flexibilité de fonctionnement. À cette époque, la marine était organisée en divisions, escadrons et flottes. Le concept de task force permettait de créer une organisation temporaire en empruntant des navires de différentes divisions sans devoir formellement réorganiser les flottes, et de la dissoudre aussi simplement qu’elle avait été créée lorsqu’elle avait perdu son utilité. Le concept fonctionna très bien, et à la fin de la guerre, plus de 200 task forces avaient été créées.

Chaque task force se voyait attribué un nombre de deux chiffres. Le premier se référait au numéro de la flotte dont la task force provenait, le second étant une incrémentation. Un numéro n’est cependant pas unique. Ainsi, il y a eu une task force 76 (TF 76) pendant la Seconde Guerre mondiale et une autre pendant la guerre du Viêt Nam.

Une task force était subdivisée en task groups, identifiés par une décimale (comme le task group 11.2 ou TG 11.2) et en task units (telle que TU 11.2.1). Les navires constitutifs, ou task elements, étaient eux-mêmes numérotés, et le TE 12.2.1.2 sera le second navire de la TU 11.2.1.

La marine américaine continue à utiliser des task forces, notamment sous forme de joint task force si la TF incorpore des éléments d’autre branches des forces armées.

En exemple historique, l’objectif de la Task Force 88 fut d’assurer le succès du Débarquement de Provence. Pour cela, elle opèra comme une force tactique : assurant la supériorité aérienne sur les plages du débarquement, tout en appuyant les troupes au sol (mitraillages de troupes, camions, tanks ou trains ennemis, bombardements de batteries côtières, ponts…).

Dans le domaine civil, une task force désigne un groupe de travail auquel on donne des objectifs précis, souvent à court terme. Par exemple, le conseil de direction d’une entreprise faisant face à des problèmes de productivité, peut décider de créer une « Task Force » de plusieurs individus dont l’objectif sera la diminution des délais de production.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Task_force

De l’autonomie 28 août, 2009

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De l'autonomie dans efficacite 0323delegation2

1988, Six Sigma (Motorola) 4 juillet, 2009

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Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de Deming. Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue. Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets. 

http://www.aeispeakers.com/speakerbio.php?SpeakerID=1403

1988, Six Sigma (Motorola) dans amelioration harrymikel

La lettre grecque sigma σ désigne l’écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». L’écart type pouvant être assimilée à la dispersion d’un processus.

Dans une démarche orientée qualité, le principe de la méthode consiste à faire en sorte que tous éléments étudiés soient compris dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 sigma par rapport à la moyenne générale. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d’un produit non conforme.

La multiplication de pratiques différences au long d’un processus de fabrication correspond à autant de résultats différents. Partant de ce principe, si un processus est maîtrisé, il devient reproductible à l’identique et contient le moins possible de variations. La démarche 6σ identifie la variation acceptable d’une qualité mesurable à atteindre en bout de chaîne. Si le différentiel n’est pas acceptable, c’est le processus qui doit être revu.

Le principe, d’abord adopté sur des chaines de production pour augmenter la fiabilité des pièces et la satisfaction client, s’est peu à peu propagé à tous les processus d’entreprise. Sur un processus administratif, par exemple, des mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pics. Les mesures révèlent des écarts trop importants avec les autres périodes de l’année. Sur la base de ce constat, par exemple, on se rend compte que des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes. Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler…).

 

sixsigma dans demarche

 

Lorsqu’une entreprise adopte une stratégie 6σ pour l’ensemble de ses processus, cela concerne alors toutes les strates de son organisation et elle appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L’image communément admise est celle d’une pyramide de fonctions d’expertise croissante :

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l’American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d’une reconnaissance internationale.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Anti-Pattern « doSomething » 30 avril, 2009

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Un des principaux arguments d’avant vente des démarches SOA repose sur l’agilité du système d’information, et notamment la normalisation et la réutilisabilité des services architecturés.

Anti-Pattern

 C’est séduisant mais c’est un argument d’avant vente… et cela mène parfois à des fautes de design très structurantes.

Cherchant à être SOA-compliant, donc afin de définir des services réutilisables, le designer -i.e. architectue ou analyste selon les organisations-  cherche alors à tordre sa démarche de découverte de service pour faire entrer un maximumm de besoin hétérogènes par un unique point d’entrée… sous pretexte que cela traite plus ou moins du même sujet. Il peut alors définir un service réutilisable, avant même de designer un service qui réponds au besoin fonctionnel.

Premier impact, la confusion des acteurs. On est alors incapable de sécuriser distinctement un service générique accessible par des acteurs multiples avec des droits différents, et l’intégration de composants ou de règles de sécurité se retrouve dans des couches logiques inférieurs.

Second impact, la version du service ne va pas changer, mais son comportement va changer pour intégrer de nouveaux besoinx. L’interface générique peut ne pas changer, mais le comportement du service, lui, oui. Cela mène à un redéploiement de composant logiciel, avec l’impression de ne pas impacter les consommateurs existants du service. dès lors, dans la pratique, les risques de non regression ne sont plus contrôlés.

Un contrat de service référence en effet à la fois dans sa signature, mais aussi dans son comportement. Changer l’un ou l’autre implique un changement de version.

En considérant la réutilisabilité comme un objectif et non pas comme une opportunité, il est rapide de designer des services en suivant l’anti pattern que l’on peut nommer  »doSomething() ». 

En savoir plus : http://www.ibm.com/developerworks/webservices/library/ws-reuse-soa.html

Plan de charge 25 mars, 2009

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Plan de charge dans encadrement day016

Disponibilité ou concentration 31 décembre, 2008

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La proximité géographique d’un manager avec son équipe n’est évidemment pas en soi une mauvaise chose. Surtout quand celui-ci souhaite rester très à l’écoute de ses collaborateurs. Mais cela peut devenir délicat quand ce manager garde une activité de production importante, et qu’il doit donc tout gérer en même temps. Les priorités sont alors difficiles à définir, et l’organisation de son temps est un vrai casse-tête.

« Les salariés viennent nous voir spontanément pour régler un imprévu, un souci administratif, un bureau à équiper en dernière minute. Je suis sur le plateau avec mes collaborateurs, et tout ce va-et-vient plus les détails à régler sur des projets en cours font que j’ai du mal à me concentrer. »

Le manager a raison de se rendre disponible pour son équipe : en open space, le rôle du manager est de conseiller et d’animer son équipe en temps réel, c’est ce que l’entreprise attend de lui. La disponibilité, la réactivité du management sont les effets attendus du travail en espace ouvert.

Mais cela peut parfois aller trop loin… « Je suis très souvent interrompu dans mon travail. Moi-même, j’ai parfois tendance à trop les écouter. Il est vrai que dès mon arrivée dans ce service, j’ai affirmé ma disponibilité pour épauler mon équipe : mon objectif est de les faire monter en autonomie, pour que tous puissent gérer un projet de A à Z. La contrepartie, c’est que mon travail me demande plus de temps. Là où la présentation d’un projet me prendrait une heure en tant ordinaire, j’y mets le double, car entre-temps j’aurai eu d’autres choses à régler. » Les heures supplémentaires sont au bout du chemin… « Et si je dois travailler sur un dossier important, j’ai tendance à le traiter à la fin de la journée, quand le plateau se vide, parfois à le faire chez moi. J’ai le sentiment de ­travailler plus. »

C’est le paradoxe de l’open space : rapprocher les gens afin qu’ils travaillent en équipe, mais au final, pour travailler efficacement, la plupart préfèrent s’isoler. Il s’agit alors de savoir pondérer ces deux situations contradictoires. Le télétravail à mi temps est une des solutions que je rencontre de plus en plus souvent : un jour par semaine, le collaborateur travaille de chez lui pour finaliser des dossiers au calme. Le reste du temps, il est intégré dans l’open space de travail.

Key Performance Indicators 30 décembre, 2008

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Traduit de l’article http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

KPIs-Key Performance Indicators, également connu sous le nom de KSIs-Key Success Indicators, sont définis pour aider une organisation à mesurer les progrès accomplis vers des objectifs organisationnels.

Les KPIs sont des mesures quantifiables, décidées à l’avance, qui reflètent les facteurs critiques de succès d’une organisation. Ils diffèrent en fonction du secteur dactivité et de la culture de l’organisation. Une entreprise peut choisir d’adopter un de ses indicateurs clés de rendement basé sur le pourcentage de ses revenus provenant de clients récurrents. Une école peut concentrer ses indicateurs clés sur les taux d’obtention de diplôme de ses étudiants. Un service à la clientèle peut choisir l’un de ses indicateurs clés sur le pourcentage des appels des clients qui ont répondu à la première minute. Un indicateur de performance clé pour une organisation de services sociaux peut être certain nombre de clients servis au cours de l’année.
Quelles que soient les indicateurs de performance sélectionnés, ils doivent représenter les objectifs de l’entreprise, ils doivent être la clé de son succès, et ils doivent être quantifiables (mesurables). Les KPIs ont généralement une portée à long terme. La définition de ce qu’ils sont et comment ils sont mesurés ne change pas souvent.

Une organisation qui a parmi ses objectifs « d’être la plus rentable » aura comme indicateurs de rendement la mesure de ses bénéfices, sur des données fiscales. « Bénéfice avant impôts » et « Actionnaire » compteront parmi les indicateurs clés. Toutefois, le « Pourcentage des profits ayant contribué à des causes communautaires » ne sera probablement pas l’un de ses indicateurs clés de rendement.  Mais une école ne s’intéresse pas en priorité à réaliser du bénéfice, de sorte que ses indicateurs seront différents. Des KPIs tels que « le taux de diplomation » et « le taux de réussite pour trouver un emploi après l’obtention du diplôme » quoique différents, reflètent fidèlement la mission et les objectifs de l’école.

Si un indicateur clé de performance est pressenti, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et de le mesurer. « Générer plus de clients réguliers » est un indicateur de performance inutile sans manière de faire la distinction entre les nouveaux et les clients réguliers. « La popularité de l’entreprise » ne fonctionnera pas comme un indicateur de performance, car il n’y a aucun moyen de mesurer la popularité d’une entreprise ou de la comparer à d’autres.
Il est également important de définir les indicateurs clés de rendement et de rester avec la même définition d’année en année. Pour un indicateur de performance de «l’augmentation des ventes», vous avez besoin pour répondre à des considérations comme celle de savoir si la mesure en unités vendues, soit par la valeur en dollars des ventes.

Vous avez également besoin de fixer des objectifs pour chaque indicateur de performance clé. Une société qui vise à être un employeur de choix peut inclure un indicateur de performance de « Taux de rotation ». Après les indicateurs clés de performance a été défini comme « le nombre de démissions volontaires et les licenciements pour des performances, divisé par le nombre total d’employés au début de la période ».

Beaucoup de choses sont mesurables. Mais cela ne les rend pas essentielles pour le succès de l’organisation. Dans la sélection des indicateurs clés de rendement, il est essentiel de se limiter aux facteurs qui sont nécessaire pour que l’organisation atteigne ses objectifs. Il est également important de maintenir le nombre d’indicateurs clés de rendement pour maintenir l’attention de tous sur la réalisation du même objectif.
Cela ne veut pas dire, par exemple, que les compagnies n’ont que trois ou quatre total KPIs au total. Plutôt, il y aura trois ou quatre indicateurs clés de rendement pour l’entreprise et toutes les unités définiront les trois, quatre ou cinq KPI qui supporteront et contribueront à l’ensemble des objectifs de l’entreprise. « Renforcement de la satisfaction de la clientèle » sera axé différemment selon les départements. Le département de fabrication aura un KPI de « Nombre d’unités rejetées par le contrôle de la qualité », tandis que le département des ventes aura un KPI de « litige client en attente ».

 

Exemple de Bad pratice :

Qu’est-ce qui manque? Est-ce que l’on mesure l’augmentation du volume des ventes en dollars ou en unités ? Comment peut-on s’assurer que chaque bureau de vente est comptés dans une région, c’est-à-dire qu’aucun n’est ignorées ou en double ? Combien, en pourcentage ou en dollars ou en unités, nous voulons augmenter les volumes de ventes chaque mois?

(*) 

Exemple de Best practice :

 

Une fois que vous avez défini de bons indicateurs de performance clés, qui reflètent les buts de votre organisation, que vous pouvez mesurer, qu’en faites-vous? Vous pouvez les utilisez comme des outils de gestion de rendement : les KPIs vont donner à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est important, de ce dont ils ont besoin et ce qu’on attends d’eux. Vous pouvez également utiliser les KPI comme une carotte. Comme l’affichage des KPI généralisé, dans la salle à manger, sur les murs de chaque salle de conférence, sur l’intranet de l’entreprise, même sur le site internet. L’effet de communication entrainera la motivation des acteurs pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators

(*) Anecdote personnelle hors article initial : j‘ai pu constater récemment que dans un département, on annonçait des chiffres surprenants : +10% d’échange sur un canal de vente, et ceci tous les mois depuis 6 mois ! Formidable… mais étrange sur la durée… Enquête faite, l’augmentation se mesurait par rapport au même mois l’année précédente : ayant bénéficié d’un boom de 10% lié à la disponibilité d’un nouveau service, le département annonçait une augmentation de 10% tous les mois pendant tout l’année suivante.

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