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Manager de transition 2 septembre, 2008

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En matière de conduite du changement, tout le monde s’accorde sur la définition de l’objectif à atteindre, mais peu ont une vision claire de l’itinéraire à suivre. Dans ce contexte, des lutes politiques émergent, chacun esquissant un portrait du futur, dans lequel il se place dans un des meilleurs rôles. En interne, les changements, réorganisations, restructurations, ou respositionnement, seront toujours entâchés de procès de mauvaises intentions. D’ailleurs, le projet le plus réaliste risque d’être écarté pour la simple raison qu’il secoue un peu trop le décideur du moment.

Une nouvelle approche se présente comme le management de transition. Depuis le début des années 70, d’abord aux Etats Unis et aux Pays bas, elle s’est propagée en France à partir des années 2000.

Confié à un responsable externe, le changement est obligatoirement encadré dans une période déterminée dès le départ, variant entre 6 et 18 mois. La neutralité de cet intervenant, qui n’est pas salarié de l’entreprise, implique qu’il n’est pas partie prenant dans les conditions de réalisation de l’objectif, puisqu’il n’a pas de vocation politique interne. Il n’est pas non plus soumis à une relation hiérachique, et doit garder sa liberté d’expression. Tout un pan de débat politique s’efface alors pour pouvoir se consacrer efficacement au moyens à mettre en oeuvre et l’identification de la meilleure organisation cible. Il est alors possible de remettre en question des acquis, prendre des risques, apporter un regard nouveau sur les réflexes et les procédures déposées dans le coffre fort de la culture d’entreprise.

Les changements concernés sont organisationnels, ils embarquent des contextes hiérachiques et décisionnels :

Pour les cas de remplacement de dirigeant, noter que contrairement au manager de transition, l’interim de cadre aura pour seule mission de palier à une absence, sans remettre en cause l’organisation et le contexte quotidien. Le cadre en intérim s’inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s’inscrit dans une logique de changement.

Dans la majorité des cas, le manager de transition arrive dans un contexte de crise. La plupart des témoignages de missions font état d’une confrontation avec la base opérationnelle, suite à la mise en plase d’une restructuration de la direction, qui éprouve alors le besoin de se déplacer sur un terrain annexe pour neutraliser les hostilités.

Malheureusement, la plupart des directions sous estiment les impacts d’une réorganisation. Pire, elles estiment pouvoir se débrouiller seules et ne pas avoir besoin d’aide. Cela demande en effet pas mal de courage personnel de s’avouer dépassé par des évènements. Et cela demande aussi pas mal de courage entreprenarial, de faire comprendre à ses équipes que l’on est allé chercher ailleurs la compétence pour conduire le changement ; sous entendu pour les équipes, la compétence n’existait pas en interne. Il s’agit soit d’une lucidité personnelle, soit d’une forme de désaveu hiérarchique. Une situation qui fait que les premiers jours et première semaines de prise de poste du manager de transition sont décisives, humainement et relationnellement parlant.

Aujourd’hui, pourtant, dans le cadre de la fusion de deux filiales du groupe pour lequel je travaille, je crois que ça serait une bonne idée. Peut être même plus largement, le basculement d’un mode de fonctionnement PME à un mode de fontionnement Groupe pourrait être menée à bien par une telle prestation. Seulement voilà… encore faut il ne pas se voiler la face sur la situation et ne pas s’auto intoxiquer par une communication coué.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Management_de_Transition

http://www.ceo-europe.com/ceobulletin.php?fromsite=wceoBUL&num=15&lang=EN&ws=1

Deadlines ? 22 août, 2008

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Deadlines ? dans operations geekproject

Savoir (se) dépasser 18 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,objectif,operations , ajouter un commentaire

Il est reconnu par tout le monde que les dépassements sur le forfait sont courants, et que les projets handicapent la marge de la société, voire sont une des raisons majeures du recul de la participation.

Comment peut on s’améliorer ? Est ce que cela signifie que les chefs de projet sont mauvais économes ? Est ce une question de prise de cocnscience et d’effort de leur part ? Ecoutons un peu pus attentivement les réactions de ces derniers.

En premier lieu, on invoque les erreurs de l’avant vente : on vend des projets trop bas pour être compétitifs, budgets trop serrés, le chef de projet estime qu’il part dès le démarrage du projet sur une ligne rouge qu’il lui serra impossible de redresser. Dès lors, on baisse les bras, et quitte à dépasser, on se permet de faire encore plus largement. Renoncement fatalisme, qui est d’ailleurs encouragé par la direction, qui préfère de loin la tenue du périmètre et des délais, pour une question d’image commerciale. Signe implicite que le buget importe peu dans le bilan… c’est dommage de passer à coté de cet aspect de la gestion de projet.

L’avant vente a quelquefois sous estimés certains points de complexité, mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, c’est le chef de projet qui couvre un périmètre plus large que prévu. La passation de dossier entre la personne qui a chiffré et le projet qui démarre est en effet… bah.. il n’y a pas de passation. J’ai partiticipé à quelques avant vente réussies, et lorsque le projet a démarré, plus tard, personne n’est venu me parler de mon chiffrage, comment j’avais estimé ce budget, quelles étaient les fonctions risquées, les points d’attention : le chef de projet doit se réapproprier tout le dossier, et part parfois à contre pied de ce qui a été vendu… De même, à la fin des projets, si cette fin existe au sens de l’AAR, l’avant vente devrait se tenir informée du bilan. Afin d’apprendre et de ne pas refaire les mêmes erreurs de chiffrage dans les projets suivants.

Ce cloisonnement entre avant vente et projet, je l’estime responsable d’un tiers des dépassements. Dans la recherche de direction de projet de début d’année, l’ancien directeur technique avait explicitement formulé son souhait de voir la fonction avant vente et l’encadrement projets assumé par une même personne. Cela était plein de bon sens opérationnel. Malheureusement les évènements ont contrecarré cette vision des choses, et on est revenu à l’ancien modèle, séparant les responsabilité entre plusieurs personnes, dont je doute qu’elles arrivent à se coordonner… mais sait on jamais.

Ensuite, c’est le bilan lui même des projets qui est en cause. Il intègre et mélange les charges projets avec des charges structurelles et des charge conjoncturelles. J’entends par là que les évènements, incidents et accidents de parcours, ainsi que les frais de processus internes ne sont pas identifiés dans les bilans projets.

C’est mon principal grief contre l’organisation actuelle : l’omniprésence de l’outil comptable. Chaque fin de mois, les collaborateurs saisissent leurs rapports d’activités, par poste. Le choix de l’affectation est une liste déroulante dans laquelle le projet compte pour une ligne. Dès lors, tout ce qui touche au projet, de près comme de loin, est englobé dans une masse qu’on ne peut plus ensuite dissocier. A la fin du projet, le bilan est alors uniquement économique, une simple différence entre ce qu’il a rapporté et ce qu’il a couté. On a alors un dépassement dont personne ne connait la cause, ou alors qui donne lieu à des extrapolations et des analyses contradictoires. D’ailleurs, ultime humiliation, le chef de projet n’est pas informé du bilan économique de son projet, analyse qui est présentée à la direction lors du rite du comité opérationnel hebdomadiare dont j’ai déjà parlé précédemment.

Une vue comptable spécifique aux sociétés de régie. L’imputation des jours sur les projets est consolidée de manière unique pour une refacturation globale chez un client. Mais ce n’est pas comme cela que ça se passe dans d’autres sociétés qui sont spécialisées sur le forfait. Je me suis renseigné, chez des concurents notoires, les postes d’imputations de suivi des activité sont plus riches, même si comptablement, tout est consolidé sur le projet, il est possible de revenir aux chiffres précis initiaux. On peut ainsi savoir si un projet a nécessité beaucoup de formation (nouvelle technologie ou composant déjà utilisé sur un autre projet…) ou s’il a nécessité beaucoup d’études (nouveau secteur d’activité, environnement client déjà connu…)

L’aggrégation comptable de frais aux projets qui ne sont pas de son ressort au sens strict est à mon avis responsable de la moitié des dépassements. Commercialement, sur certaines avant vente, on indique de la formation, et on assume la prise en charge par le prestataire… mais le chef de projet doit faire appaître cette prestation quelquepart dans son enveloppe ! Dans d’autres sociétés concurentes, certains postes projets bénéficient d’un investissement interne, complémentaire à l’enveloppe initiale.

Il n’est pas évident pour une direction de reconnaître qu’elle se trompe depuis 7 ans dans l’analyse des chiffres de son outil comptable. Je veux donc bien reconnaître que le message ne peut pas être explicite. Au mieux, tout le monde en est conscient mais n’en dit rien et tout continue comme avant.

Je ne vais pas me lancer dans un listing exhaustif, mais donner quelques autres exemples pour finir de convaincre les sceptiques. En phase d’intercontrat, il m’est arrivé d’aider un projet (je ne suis pas un autiste) mais je ne l’ai pas fait figurer dans mes activités, pour ne pas plomber leur budget déjà trop serré. Donc déjà, en amont, on bidouille les chiffres. Le commercial en question n’en a jamais rien su, je ne peux donc pas me targuer de cette aide apportée aux autres, pour la direction, nous continuerons donc à ne pas nous entraider (je suis un autiste) puisqu’on ne nous y autorise pas, comptablement parlant.

Autre exemple, le remplacement de chef de projet, c’est l’exercice le plus coûteux, ce n’est pas une décision volontaire, c’est plutôt un accident de parcours. Pourtant les deux chefs de projet vont pointer sur le projet pendant la phase de transfert de compétence. On pourrait aussi citer la gestion d’une crise commerciale avec un client, on demande au chef de projet de monter au front, d’assumer les décisions de la direction et de faire le forcing auprès du client, polluant les échanges projet et les réunions de pilotage. Je ne vous parle pas des coûts de formation lorsqu’on démarre un projet avec une équipe de débutant ou des coûts de mise en place d’une structure offshore non rodée.

A contrario, la direction a pu prendre conscience de cette dérive, et récemment, j’ai appris qu’on bidouille aussi les chiffres en aval : suivant un mystérieux taux de productivité, certains projet en offshore sont autorisés à n’imputer qu’une partie des jours de réalisation, l’autre partie allant sur l’investissement à la structure offshore… Une manière très artificielle de redresser les chiffres d’un projet à la dérive.

Mais au delà de ce contre-exemple marginal, toutes ces charges sont imputés aux projets… et franchement, vous êtes surpris que ça n’ait pas été pris en compte lors de l’avant vente ? En fait, ces coûts de structures sont liés à l’exercice même des projets au forfait. Il est alors totalement légitime que les TJMs (Taux Jours Hommes) appliqués au forfait soient supérieurs à ceux appliqués en régie, chose qui est arrivée très récemment. Il est aussi légitime de pouvoir imputer sur « Travaux internes », ou « Formation », quelquechose du genre quand cela est le cas. Mais le recoupement entre tout cela est peut être trop compliqué comptablement, et l’outil ne le permet peut être pas. Alors, oubliez l’outil, il y a des chefs de projet qui consolident séparemment les différents imputations et qui font un reporting transparent à leurdirection de projet, qui doit, à son tour, cesser de pratiquer des extrapolations sur la base des chiffres comptables. Certains chefs de projet font même l’exercice du rechiffrage, pour séparer le dépassement lié à l’avant vente, et le dépassement lié à la productivité.

S’il y a bien une réorganisation à faire, c’est à ce niveau là : les modalités de calcul des charges projets et des charges structures : formations sur le projet, remplacements de membres d’équipes, ou investissement infrastructure. C’est tout le reporting et l’encadrement des projets qui doit être restructuré.

Et comme tous les coûts de structure, moins il y a de projets à les porter, plus ils sont chers. Au final, si les projets ne sont pas rentables, ce n’est pas que les chefs de projets sont de mauvais élèves, ce n’est pas un simple manque de volonté : c’est parce que l’activité du plateau de forfait est trop faible. Et tant que l’avant vente n’est pas capable de rapporter plus de contenu, le problème restera inchangé.

Un des messages émis en ce moment est de vouloir redresser la tendance, de faire en sorte d’avoir des projets rentables, en tout cas, de redresser la barre des dépassements systématiques. Mais le discours s’arrête là, et au delà d’objectifs, personne n’indique les moyens, la marche à suivre. A ce petit jeu, la volonté prochaine d’objectiver les chefs de projets sur la rentabilité des projets risque fort bien d’être contre productive : une direction qui donne des objectifs mais n’indique pas le chemin pour l’atteindre est une direction de trop haut niveau, une direction générale. Le daily management, au sens opérationnel, au sens direction de projet, doit encadrer les CPs et leur indiquer des chemins possibles pour atteindre leurs objectifs. Ou alors la responsabilité générale est totalement déportée sur les CPs, déformant leur rôle et leur fonction vers quelque chose d’autre, plus comptable, plus flou et moins opérationnel. Je ne suis pas pour cette voie, ma vision est plus classique, celle d’une direction de projet qui tient son rôle de médiation entre la direction technique et les chefs de projet, qui tient surtout le rôle de structure, de cadre commun pour les chefs de projet, qui pourraient sinon, être tentés de faire chacun à leur manière, rendant l’exercice de comparaison et de capitalisation impossible, adieu l’amélioration.

Ne plus dépasser sur les budgets, c’est d’une part, accentuer l’effort sur l’avant vente, et d’autre part mieux encadrer les processus. C’est donc paradoxalement des coûts, des investissements à décider. Faute de quoi, le changement risque d’être continuité.

 

La vieille école 13 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite,objectif,operations , 2 commentaires

Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait une visite à l’Ecole Navale et au Groupe Ecoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Dans cet adieu aux armes, il s’adresse à de futurs dirigeants, de futurs managers, et leur transmets sa vision de l’encadrement des hommes au travers de points concrets et pratiques.

Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes.

Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouverez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérez le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirerez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, mêmes les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an, dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !…).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que c’est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas d’urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez, bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite.


- Amiral JOIRE-NOULENS -

Dans les justifications de styles de management, lorsqu’on se heurte à de l’incompréhension mutuelle, on invoque souvent la référence à la vieille école. « Oh mais tu sais, il est de la vieille école, il ne fait pas forcément comme tu l’attends ».

J’estime que ce discours de 1976 est représentatif de l’ancienne école du management d’équipe. Ceux qui se revendiquent de cette vieille école pour excuser leurs erreurs peuvent déjà donner l’impression d’avoir raté quelques cours. Ce ne sont pas des points de modernité, ce sont des évidences et des incontournables. Je vous laisse vérifier autour de vous si la checklist est validée… au moins à moitié.
A contrario, si je reconnais qu’il existe une vieille école, en existe-t-il une nouvelle ? Est ce qu’il peut y avoir une modernité supplémentaire au de là de ces principes déjà étiquetés ? S’il l’on dépoussière le champ lexical militaire (ordres, exécution, punition…), est ce que l’on ne trouve pas tout simplement les attentes de chacun ? C’est la question que je me poserai demain (quel suspens !…)

 

 

L’AAR et la manière 6 août, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,demarche,operations , ajouter un commentaire

Pour rester dans le thème du sponsor, j’ai été surpris de la rapidité et facilité des critiques faites sur les choix de navigation des participants d’une régate. Connaissant le contexte humain des 2 hommes dans leur « petite coque de noix », je me garderai bien de juger sur des choix météo, je connais les limites de mon jugement et j’invoque de préférence la malchance. La critique est facile, l’art est difficile… spontanément oui. Mais dans le temps, avec l’expérience, on construit une réflexion qui permet de comprendre et d’apprendre.

Ce que l’on appelle AAR, pour After Action Review, c’est ce principe simple : on a relevé un défi, on nous a responsabilisés, il y a eu un investissement en moyens, nous avons des comptes à rendre. L’analyse post opération est donc normale, et attendue. Mais les jugements partiels sont plus difficiles à comprendre, et il est difficile de s’y reconnaître. Et ceci aussi bien en points négatifs qu’en points positifs. Comment se justifier de ses choix à quelqu’un qui ne maitrise pas les concepts élémentaires de la voile ? L’analyse post opération depuis le sol peut elle saisir la complexité de la situation dans la « petite coque de noix » ?

Je n’entends pas par là que toutes les critiques ne sont pas bonnes à prendre, j’ai précisé points négatifs ou positifs. Pour être constructifs et dans une démarche d’amélioration continue, il faut échanger sincèrement sur tous les facteurs de la prise de décision avec des gens qui peuvent prendre en  compte et commenter tous les paramètres. Je suis d’ailleurs personnellement plus choqué par des discours de félicitations dythirambiques au sujet de décisions et d’actions qu’on sait imparfaites, voire en erreur flagrante.

Comment éviter les écarts d’analyse  entre la direction technique et les équipes sur les projets ? Que faire si les AAR se font chacun de leurs cotés, sans partage de point de vue ni confrontation ?

Au cours de la réalisation, les chefs de projet font un reporting opérationnel quotidien et/ou hebdomadaire à leur directeur de projet. Il s’agit d’une remontée directe de chiffres de toute sorte, sur l’avancement de réalisation, les actions prises en regard des risques, les niveaux de mesure de la qualité, les plannings et feuilles de route mis à jour, ou même des situations relationnelles humaines. Cette consolidation des indicateurs est prise en charge par une direction de projet, qui est capable à son tour, d’assurer un reporting d’un autre niveau à la direction commerciale et générale. S’il manque ce flux continu au cours des projets, l’AAR sera inutile. Si elle existe, ce qui n’est même pas systématique, la discussion risque de tourner court, faute de partir des mêmes chiffres, l’analyse post opérations sera stérile.

Car les responsables hiérarchiques prétendent eux mêmes collecter leurs propres indicateurs, notamment directement avec des outils comptables, ils se limitent dans toute l’interprétation future, flirtant avec la réinterprétation des évènements. Vue d’autant plus discutable que les équipes connaissent l’aspect lacunaires des informations qui sont saisies dans ces outils. Vous savez ces CRAs que, de toute façon, on bidouille pour les faire passer

Il s’agirait d’une analyse post opérations basée uniquement sur un chrono et/ou le calcul de la distance parcourue sur une carte déformée, mais sans les indicateurs météo et/ou sans prendre en compte les courants. Le maillon de consolidation et d’interprétation, a priori du ressort de la direction de projets, c’est un peu l’équipe au sol au cours d’une régate, ce relai avec les sponsors et les médias, reformulant et synthétisant des informations parfois trop opérationnelles.

Au final, même après avoir franchi la ligne d’arrivée de la course, suivant la performance réalisée, il est toujours nécessaire de reprendre et comprendre tous les points d’amélioration possible. Pour apprendre de ses erreurs pour la course suivante. C’est l’heure des bilans et des clôtures projet : les choix initiaux étaient ils bons ? Quels ont été les incidents de parcours, peut être même y’a t’il eu de la casse ?

Il est logique de faire une revue du matériel, de le consolider pour la prochaine course. Je ne connais pas la durée de vie d’un bateau du type de celui sponsorisé, mais je doute qu’il ait été conçu à l’origine pour ne faire qu’une seule traversée. Dans un environnement économique où les profils sont interchangeables, où les choix techniques possibles évoluent très vite, il est très difficile d’investir sur une infrastructure projet capable d’assurer plusieurs traversées.

A contrario, au risque de devenir un peu technique, les démarches d’industrialisation précisent un cadre de structure réutilisable, non pas consécutivement, mais simultanément. Un peu comme si un bateau participait à plusieurs courses à la fois, avec des équipages différents : on rajoute une dimension à l’analyse post-opération, car un incident survenu dans une traversée doit être communiqué aux autres équipages, qui pourraient rencontrer le même problème. Encore faut-il pouvoir comparer les contextes de course.

Mais à ce petit jeu, si les projets ne sont pas assez nombreux ou trop différents, on risque bien de tirer des conclusions hâtives en comparant des pommes de terre et des pommes grany… ou des class40 et des trimarans.

Passion projet 5 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,operations , ajouter un commentaire

En phase avant vente ou initialisation, on étudie la faisabilité du projet, la conception, on s’implique et s’imprègne du contexte général, saisit les problématiques majeures. On monte alors l’équipe adéquate, les outils sont choisis et mis en place, les méthodes sont formalisées. Quelque part, on vient de construire le bateau et de choisir son équipage. Le projet peut démarrer.

A ce stade, l’adhésion au projet est à son maximum. Sans doute pour cela que les collaborateurs préfèrent commencer sur des projets plutôt que d’arriver en cours de route. Tout le monde est force d’initiative, et si certains ressentent une crainte face aux risques, d’autres sont euphorisés par l’aventure qui se profile.

C’est le moment où sont prises les dernières décisions, les derniers choix sont entérinés, les incertitudes et risques doivent être levés. On parle du projet en terme de « challenge », d’intérêt pour les participants ou pour le groupe. Expérience enrichissante, projet phare, convergence… On retrouve au démarrage des projets, juste avant la réunion de lancement, comme une ambiance de baptême de bateau.

Puis la « petite coque de noix » s’élance.

Juste après le lancement, on ressent, avec l’équipe, un sentiment de l’isolement et de la fragilité. Est-ce une culture d’entreprise spécifique ou un incontournable projet ? Toute l’activité en amont, parfois surdimensionnée, se détourne déjà pour repartir sur d’autres sujets.

Un peu comme on s’éloigne de ceux qui restent à terre… et qu’on retrouvera à l’arrivée.

Ce projet, on l’a initialisé, on a choisit les outils, les méthodes, on a cerné le besoin du client et presque adhéré à ses objectifs. Chaque projet recèle un aspect de défi à relever. On a adhéré à l’aventure et on s’est lancés. Nous sommes maintenant seuls à bord et c’est à nous d’assurer la suite des opérations. On fait corps avec le navire.

Si tout se passe bien, le collaborateur se cramponnera au projet et ne voudra pas partir. Et si il y a des difficultés, le collaborateur exprimera le sentiment d’être piégés, qu’il s’est maintenant engagé à aller jusqu’au bout de l’aventure. Ce sentiment d’engagement est souvent mal compris d’ailleurs, le souhait du collaborateur de suivre le projet de A à Z est parfois vu comme un caprice. Mais on ne peut pas quitter comme cela un navire en plein mer !

Au delà du simple ego d’avoir construit quelque chose et de s’y attacher, il y a toute la frustration de n’avoir pas pu atteindre les objectifs qu’on s’était fixés. Et de ne jamais savoir si nos choix étaient bons ou mauvais. Quand on se retrouve sur un projet, il y a un conditionnement intellectuel évident. Etre sur plusieurs projets c’est bien joli sur le papier, mais si cela revient à du papillonnage superficiel, cela sera aussi inutile qu’épuisant. Et quant à se faire débarquer en cours de route… Comment envisager de donner la carte, la boussole et la barre à quelqu’un d’autre ? Comment  apprendre de ce type d’expérience ? Comment ne pas ressentir cela comme un échec ? « Les rats quittent le navire »… ou « se faire débarquer »… autant d’expression qui illustrent bien ces sentiments parfois contradictoires.

Dans notre secteur économique du service, les profils sont pourtant considérés interchangeables. Mais c’est ce sentiment d’être des pions qui légitime la réputation de marchand de viande. Les transitions professionnelles sont toujours assez mal gérées, tu quittes un projet pour un autre, comme une greffe improvisée. Aujourd’hui, c’est sans doute cela qui m’a mené à préférer aller dans une mission longue en régie. C’est la notion de transverse que je remets en cause. A notre niveau opérationnel, suivre plusieurs choses à la fois revient à en prioriser une et à négliger les autres… et quelque part, on nous demande d’assumer à notre niveau une vue transverse qui devrait être assumée par une direction de projets. Un mélange des rôles assez perturbant.

Chez le client, je me retrouve protégé des sollicitations ultra courtes, ultra urgentes et ultra exigeantes. Je l’ai bien vu, en présentant mon CV, ces six derniers mois étaient complètement destructurés…

J’étais un papillon, j’ai voulu redevenir une chenille. Et je vais pouvoir me concentrer sur une feuille…

Processus de sabordage 4 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,operations , ajouter un commentaire

Naviguer est une activité qui ne convient pas aux imposteurs. Dans bien des professions, on peut faire illusion et bluffer en toute impunité. En bateau, on sait ou on ne sait pas.

-Eric Tabarly-

Comme je m’interrogeais hier, quel rapport entre le sponsor d’un bateau et mon métier quotidien ?

J’étais chef de projet sur le plateau de réalisation au forfait d’applications web. Je ne vais pas refaire tout le discours. Mon travail quotidien est de superviser une réalisation, d’encadrer une équipe, d’assurer la satisfaction du client et le bilan budgétaire.

Oh je ne me lancerai pas dans la liste des similitudes creuses entre un projet qui a un objectif et un bateau qui a un cap. Je ne chercherai pas non plus la métaphore facile des décisions à prendre pour un parcours efficace entre un point de départ et un point d’arrivée. Au pire, je peux évoquer la problématique des navigateurs web… ?

Il y a un premier point commun assez frappant entre les deux démarches, c’est la motivation et l’implication. Quand on appréhende un besoin client, qu’on le cerne, qu’on le reformule, la vraie pertinence resulte de l’adhésion. Un client fait d’autant plus confiance qu’il ressent qu’on partage son objectif. Il ne s’agit pas de faire juste un coup commercial, un projet pour bénéfices nets et basta la satisfaction finale. C’est ce qui fait tout la subtilité de l’avant vente, gagner la confiance du client, et même être force de proposition et de conseil.

Adhérer au projet, s’y impliquer, c’est directement vouloir sa réussite, avec le phénomène d’empathie indissociable. Cette empathie qui fait que on décide d’être arrangeant, de passer quelques évolutions sous le manteau, de prendre sur soi. Mais il est vrai que s’ajoutent à cela des impératifs et des contraintes économiques. Une entreprise ne fait pas de bénévolat. La production de valeur ajoutée doit être valorisée, par la rémunération des acteurs directs et indirects et par le retour sur risques des entrepreneurs. On a reproché récemment aux chefs de projet de ne pas se soucier assez de l’aspect économique de leurs projets. Quand je dis reprocher, c’est par des petites allusions et phrases détournées, bien entendu.

Mais attention à garder en tête que chacun a son niveau d’intervention : l’aspect économique est aussi à faire porter par un suivi commercial et/ou une direction de projet. Dans toutes les analyses opérationnelles, et la définition du poste chef de projet et directeur de projet, on parle d’un binôme carotte et bâton. Non pas que l’on réfute de prendre en compte les aspects budgétaires, mais plutôt qu’il s’agit d’une schizophrénie métier. On ne peut pas être à la fois dans le rôle de la maman et du papa, du gendarme et du voleur.

En réalité, c’est comme cela que ça se passe : au début, le chef de projet se retrouve seul à bord, là où on aurait déjà dû se retrouver en équipe. L’avant vente gagnée, c’est champagne et on refile bien vite le bébé aux opérationnels. Et à partir de là, l’analogie avec la voile, c’est dans la course en solitaire.

Puis, si par malheur il y a une tempête, une avarie, ou les deux, alors là, c’est la panique la plus complète. La direction déboule dans le projet, tire deux ou trois conclusions hâtives, et surtout, joue à un jeu très dangereux, d’imposer des directives au chef de projet, et d’essayer de garder la face face au client. Dans cette schryzophrénie inconsciente -j’en doute-, on devine immédiatement celui qui en fait les frais : le chef de projet se retrouve entre deux fronts, si la tension est trop forte, le fusible est tout trouvé.

C’est arrivé sur pas mal de projet, je ne parlerai que de mon cas de figure, en fin d’année dernière, le plus frappant, on m’a imposé un gel du projet sans jamais aller l’annoncer au client. Je me suis retrouvé pris entre un client qui harcèle légitimement parce qu’il n’a pas eu sa livraison… et une direction qui gardait la bonne image de médiation ! Prises de contact en direct, réunions en mon absence, on m’a imposé des décisions absurdes, mais « c’est bon, on a vu avec le client, on va faire ça »… et puis on se rends compte très vite que en fait, non, le client était pas d’accord, voire pas au courant. Très vite, il a paru nécessaire de me remplacer, on m’a adroitement responsabilisé sur un autre sujet, avec un éloignement physique, et, pour garder la face, sur la base de quiproquos, il a été affimé au client que c’était moi qui avait décidé de quitter le projet. Belle illustration du fait d’imposer des choses mais de ne pas les assumer derrière. Quelle mauvaise image j’ai pu donner de mes compétences pendant cette phase là !

Puis c’est un des élèments qui n’a énervé au plus au point, c’est de s’entendre dire « tu as fais un excellent boulot » alors que par derrière, je savais bien ce qu’il s’était vraiment passé. Comme si les flatteries allaient me faire passer l’humiliation.

Après la course en solitaire, j’ai dû naviguer au milieu des tankers. Un vrai miracle que je n’ai pas coulé à pic, comme d’autre l’ont fait avant moi. Le plus triste c’est que même avec des séries de répétitions, la direction ne se soit jamais remise en question. A chaque fois, le projet fait l’objet d’une analyse au cas par cas, et c’est le chef de projet qui est évalué et critiqué. On est pourtant pas mal de chefs de projets à avoir jeté l’éponge. Est ce parce que le projet au forfait c’est plus difficile ? C’est ce que vous dirons ceux qui n’ont jamais fait de régie. C’est une douce illusion.

A mon humble avis, tout cela a été la conséquence d’une réaction tardive. La direction laisse partir les projets trop longtemps en solitaire. Quand elle se rend compte des choses, c’est bien trop tard : elle débarque et les décisions prises ne peuvent être que mauvaises. Il faudrait un encadrement plus en continu, exigeant en terme de reporting, en points d’avancement, et pas uniquement basé sur la triste consolidation des jours consommés.

Cette première analogie que nous donne le sponsoring d’un bateau, c’est la notion de risques et la nécessaire solidarité de l’équipage. Un projet, c’est comme un bateau, fragile et imprévisible. Les membres doivent faire preuve de solidarité et se soutenir. Pourtant, le capitaine reste planqué dans sa cabine la première partie du voyage, puis sort brusquement à la première tempête pour balancer son second par dessus bord. Reprenant alors violemment les rennes, le capitaine ne sait plus où il est en mer, vu qu’il n’a jamais fait le point, et il donne un cap absurde… quand on a de la chance qu’il ne file pas de grand coups de haches dans la coque… en croyant bien faire.

Dream Team 1 août, 2008

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Dream Team dans encadrement team

Silence, on tourne 31 juillet, 2008

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Dans une société de services, il y a deux grandes d’activités, séparées entre régie et forfait. Déjà, si vous n’êtes pas d’accord avec ça, il faut le dire tout de suite… ! 

Sur le forfait, j’ai vu de nombreux projet être déstabilisés par le départ d’un membres en régie. La tentation est alors forte de dresser des cloisons : quelqu’un au forfait reste au forfait, pas trop loin… et bah… quelqu’un en régie retourne en régie. Chacun chez soi et les moutons seront bien gardés.

Mais en allant contre la rotation des effectifs, qui ont envie de bouger plus vite que les opportunités, on frustre surtout collaborateurs, et l’amertume de rater « la mission de leur vie ». Finalement, ce n’est vraiment pas le rôle des chefs de projet ni de la direction de décider ce que fera tel ou tel collaborateur. Et si un effort ponctuel est acceptable, négociable, il devra être reconnu et limité.

J’ai eu l’occasion d’alterner régie et forfait. Je les considère comme deux exercices complémentaires. Il n’y en a pas un plus facile, il n’y en a pas un plus exigeant.

Hier, le chef de projet sur lequel je viens d’arriver m’a confié qu’il trouvait dommage que je sois un prestataire et pas un interne. J’ai décrypté assez vite ce qu’il sous entendait, et il m’a confié que l’année dernière, le projet avait été abandonnée suite au départ des principaux acteurs. Cette perte de connaissance avait imposé un stop du projet, puis une archéologie minutieuse (c’est le terme) avant de reprendre le chantier.

L’avant vente n’est pas non plus à l’abri. Le départ du responsable avant vente a entrainé une véritable perte de mémoire organisationnelle. Le jeu des références projets, la base des argumentaires pour telle ou telle problématique, sont des terrains de connaissances qui ont basculé en friches. Dans un contexte de solitaire, il n’avait pas besoin de s’organiser pour historiser l’information. Mais dès lors qu’on souhaite répartir les projets d’avant vente entre plusieurs personnes, il s’agit de travailler en équipe, et de communiquer entre les membres. Je ne parle même pas d’uniformiser les pratiques et outils, afin d’industrialiser et uniformiser les réponses aux appels d’offres.

On a vu des dossiers avant-vente abandonnées simplement parce que le principal contributeur n’était plus disponible. Il faut dire que ces dossiers sont confiés à des inter contrats, dont on souhaite qu’ils trouvent rapidement une mission ou un projet. Au final, ces équipes tournantes indépendantes sont dans l’incapacité de capitaliser, et chacun ré-invente la roue… au risque de la laisser dans le fossé.

Systématiquement, le turn-over est géré comme une crise ponctuelle, avec un règlement au cas par cas. J’ai fait partie de ces chefs de projet qui ont crié au scandale, et qui en ont voulu au commercial qui avait présenté une opportunité à Mon membre de Mon équipe de Mon projet. Car il s’agit bien d’un coût que va porter immédiatement Mon budget, et sans doute un impact sur Mon planning.

On pourrait considérer que le turn-over, interne ou externe, n’est finalement qu’un incident de parcours. Au même titre qu’un membre qui tombe malade ou une grève de transport un jour de livraison. Mais ce cas se concrétise tellement fréquemment dans les projets, qu’il serait peut être salutaire d’y apporter quelques réponses. Je l’ai vu une fois apparaître un tableau de risques, mais aucune action en regard pour le réduire.

Et si au lieu de luter contre, nous intégrons ce turn-over dans les méthodes et procédures projets ? Au minimum dans le reporting projet ? Car le recoupement et le transfert de compétence, qui est logiquement, à la charge du prestataire, assimilable à un coût de structure, est incontestablement imputé sur le projet, et plombe son efficacité.

Parmi les solutions possible, j’ai pu expérimenter quelques pratiques de knowledge management. Disons que l’idée générale est que l’information y est considérée en partage, et non pas un moyen de pouvoir. Ce n’est plus parce que je sais quelque chose, que je deviens être incontournable. Avec la mise en place d’espaces collaboratifs sur les projets, capables d’accélérer l’intégration de remplaçants dans les équipes.

Le manager opérationnel n’est plus celui qui sait tout, et cela ne le destitue en rien de sa responsabilité de décideur. Il a même au contraire, une vue plus juste du problème puisque partagée, et pourquoi pas, ajustée par l’avis d’un autre membre. Ce qui lui permet de mieux décider. Voilà que je me mets à vendre le knowledge management comme des salades… il serait plus sage d’y revenir en détail une autre fois…

Quoiqu’il en soit, aujourd’hui, je suis assez confiant sur la capacité de l’équipe restante à me remplacer. J’ai toute confiance en les trois personnes qui me remplaceront sur mes différentes activités, ils garderont la tête bien faite si on la leur fait pas tourner. Oui, trois personnes, si ça c’est pas prétentieux, je sais pas ce que c’est !

Et malgré nos impossibilités de nous libérer du temps pour le transfert de connaissance, je pense qu’ils pourront tout reprendre en main assez vite. Tout d’abord, parce que je n’étais plus sur un projet opérationnel avec une relation client : la transition avait opérée plus en amont, dans des circonstances sur lesquelles je reviendrai nécessairement. Ensuite, parce que j’ai toujours documenté et transmis des rapports de mes activités, contenant contextes et décisions.

Encore faut-il qu’ils sachent que ces informations existent… et où les trouver ! Au pire, ils referont une nouvelle roue.

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

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Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

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