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War-Room 12 novembre, 2009

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La scène finale de Docteur Folamour se passe dans une salle des opérations, appelée war-room. On raconte que lorsqu’il entra à la Maison Blanche en 1980, Ronald Reagan demanda où était la salle de guerre. Il fallut expliquer au nouveau président que cette salle était une pure invention de Stanley Kubrick.

En management des organisations, une war-room est aujourd’hui une technique consistant à regrouper en un même lieu toutes les informations concernant un sujet opérationnel. En cela,le concept est différent de la cellule de crise, il ne s’agit pas de regrouper les acteurs pour être rapide, mais de regrouper les informations pour être efficace. Une war-room peut donc être une préparation d’une opération future, alors qu’une cellule de crise tend à gérer le présent, voire le passé.

Autre particularité, cela ne consiste pas en la réunion de tout le management, il y a des comités de direction pour cela : au contraire, une war-room se caractérise par la présence de tableaux de bords, de cartes, de schémas qui permettent de représenter une situation actuelle ou souhaitée. Le coeur d’une war-room, ce n’est pas la table centrale, ce sont ses murs, et Kubrick y représente finallement l’essentiel.

En savoir plus :  http://www.egideria.fr/doc/warroom.html

1941 : Force opérationnelle 11 novembre, 2009

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1941 : Force opérationnelle dans histoire navytaskforce0409091

 

Le concept de task force fut introduit dans la marine de guerre des États-Unis début 1941, afin d’accroître la flexibilité de fonctionnement. À cette époque, la marine était organisée en divisions, escadrons et flottes. Le concept de task force permettait de créer une organisation temporaire en empruntant des navires de différentes divisions sans devoir formellement réorganiser les flottes, et de la dissoudre aussi simplement qu’elle avait été créée lorsqu’elle avait perdu son utilité. Le concept fonctionna très bien, et à la fin de la guerre, plus de 200 task forces avaient été créées.

Chaque task force se voyait attribué un nombre de deux chiffres. Le premier se référait au numéro de la flotte dont la task force provenait, le second étant une incrémentation. Un numéro n’est cependant pas unique. Ainsi, il y a eu une task force 76 (TF 76) pendant la Seconde Guerre mondiale et une autre pendant la guerre du Viêt Nam.

Une task force était subdivisée en task groups, identifiés par une décimale (comme le task group 11.2 ou TG 11.2) et en task units (telle que TU 11.2.1). Les navires constitutifs, ou task elements, étaient eux-mêmes numérotés, et le TE 12.2.1.2 sera le second navire de la TU 11.2.1.

La marine américaine continue à utiliser des task forces, notamment sous forme de joint task force si la TF incorpore des éléments d’autre branches des forces armées.

En exemple historique, l’objectif de la Task Force 88 fut d’assurer le succès du Débarquement de Provence. Pour cela, elle opèra comme une force tactique : assurant la supériorité aérienne sur les plages du débarquement, tout en appuyant les troupes au sol (mitraillages de troupes, camions, tanks ou trains ennemis, bombardements de batteries côtières, ponts…).

Dans le domaine civil, une task force désigne un groupe de travail auquel on donne des objectifs précis, souvent à court terme. Par exemple, le conseil de direction d’une entreprise faisant face à des problèmes de productivité, peut décider de créer une « Task Force » de plusieurs individus dont l’objectif sera la diminution des délais de production.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Task_force

De l’autonomie 28 août, 2009

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Plan de charge 25 mars, 2009

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Disponibilité ou concentration 31 décembre, 2008

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La proximité géographique d’un manager avec son équipe n’est évidemment pas en soi une mauvaise chose. Surtout quand celui-ci souhaite rester très à l’écoute de ses collaborateurs. Mais cela peut devenir délicat quand ce manager garde une activité de production importante, et qu’il doit donc tout gérer en même temps. Les priorités sont alors difficiles à définir, et l’organisation de son temps est un vrai casse-tête.

« Les salariés viennent nous voir spontanément pour régler un imprévu, un souci administratif, un bureau à équiper en dernière minute. Je suis sur le plateau avec mes collaborateurs, et tout ce va-et-vient plus les détails à régler sur des projets en cours font que j’ai du mal à me concentrer. »

Le manager a raison de se rendre disponible pour son équipe : en open space, le rôle du manager est de conseiller et d’animer son équipe en temps réel, c’est ce que l’entreprise attend de lui. La disponibilité, la réactivité du management sont les effets attendus du travail en espace ouvert.

Mais cela peut parfois aller trop loin… « Je suis très souvent interrompu dans mon travail. Moi-même, j’ai parfois tendance à trop les écouter. Il est vrai que dès mon arrivée dans ce service, j’ai affirmé ma disponibilité pour épauler mon équipe : mon objectif est de les faire monter en autonomie, pour que tous puissent gérer un projet de A à Z. La contrepartie, c’est que mon travail me demande plus de temps. Là où la présentation d’un projet me prendrait une heure en tant ordinaire, j’y mets le double, car entre-temps j’aurai eu d’autres choses à régler. » Les heures supplémentaires sont au bout du chemin… « Et si je dois travailler sur un dossier important, j’ai tendance à le traiter à la fin de la journée, quand le plateau se vide, parfois à le faire chez moi. J’ai le sentiment de ­travailler plus. »

C’est le paradoxe de l’open space : rapprocher les gens afin qu’ils travaillent en équipe, mais au final, pour travailler efficacement, la plupart préfèrent s’isoler. Il s’agit alors de savoir pondérer ces deux situations contradictoires. Le télétravail à mi temps est une des solutions que je rencontre de plus en plus souvent : un jour par semaine, le collaborateur travaille de chez lui pour finaliser des dossiers au calme. Le reste du temps, il est intégré dans l’open space de travail.

Key Performance Indicators 30 décembre, 2008

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Traduit de l’article http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

KPIs-Key Performance Indicators, également connu sous le nom de KSIs-Key Success Indicators, sont définis pour aider une organisation à mesurer les progrès accomplis vers des objectifs organisationnels.

Les KPIs sont des mesures quantifiables, décidées à l’avance, qui reflètent les facteurs critiques de succès d’une organisation. Ils diffèrent en fonction du secteur dactivité et de la culture de l’organisation. Une entreprise peut choisir d’adopter un de ses indicateurs clés de rendement basé sur le pourcentage de ses revenus provenant de clients récurrents. Une école peut concentrer ses indicateurs clés sur les taux d’obtention de diplôme de ses étudiants. Un service à la clientèle peut choisir l’un de ses indicateurs clés sur le pourcentage des appels des clients qui ont répondu à la première minute. Un indicateur de performance clé pour une organisation de services sociaux peut être certain nombre de clients servis au cours de l’année.
Quelles que soient les indicateurs de performance sélectionnés, ils doivent représenter les objectifs de l’entreprise, ils doivent être la clé de son succès, et ils doivent être quantifiables (mesurables). Les KPIs ont généralement une portée à long terme. La définition de ce qu’ils sont et comment ils sont mesurés ne change pas souvent.

Une organisation qui a parmi ses objectifs « d’être la plus rentable » aura comme indicateurs de rendement la mesure de ses bénéfices, sur des données fiscales. « Bénéfice avant impôts » et « Actionnaire » compteront parmi les indicateurs clés. Toutefois, le « Pourcentage des profits ayant contribué à des causes communautaires » ne sera probablement pas l’un de ses indicateurs clés de rendement.  Mais une école ne s’intéresse pas en priorité à réaliser du bénéfice, de sorte que ses indicateurs seront différents. Des KPIs tels que « le taux de diplomation » et « le taux de réussite pour trouver un emploi après l’obtention du diplôme » quoique différents, reflètent fidèlement la mission et les objectifs de l’école.

Si un indicateur clé de performance est pressenti, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et de le mesurer. « Générer plus de clients réguliers » est un indicateur de performance inutile sans manière de faire la distinction entre les nouveaux et les clients réguliers. « La popularité de l’entreprise » ne fonctionnera pas comme un indicateur de performance, car il n’y a aucun moyen de mesurer la popularité d’une entreprise ou de la comparer à d’autres.
Il est également important de définir les indicateurs clés de rendement et de rester avec la même définition d’année en année. Pour un indicateur de performance de «l’augmentation des ventes», vous avez besoin pour répondre à des considérations comme celle de savoir si la mesure en unités vendues, soit par la valeur en dollars des ventes.

Vous avez également besoin de fixer des objectifs pour chaque indicateur de performance clé. Une société qui vise à être un employeur de choix peut inclure un indicateur de performance de « Taux de rotation ». Après les indicateurs clés de performance a été défini comme « le nombre de démissions volontaires et les licenciements pour des performances, divisé par le nombre total d’employés au début de la période ».

Beaucoup de choses sont mesurables. Mais cela ne les rend pas essentielles pour le succès de l’organisation. Dans la sélection des indicateurs clés de rendement, il est essentiel de se limiter aux facteurs qui sont nécessaire pour que l’organisation atteigne ses objectifs. Il est également important de maintenir le nombre d’indicateurs clés de rendement pour maintenir l’attention de tous sur la réalisation du même objectif.
Cela ne veut pas dire, par exemple, que les compagnies n’ont que trois ou quatre total KPIs au total. Plutôt, il y aura trois ou quatre indicateurs clés de rendement pour l’entreprise et toutes les unités définiront les trois, quatre ou cinq KPI qui supporteront et contribueront à l’ensemble des objectifs de l’entreprise. « Renforcement de la satisfaction de la clientèle » sera axé différemment selon les départements. Le département de fabrication aura un KPI de « Nombre d’unités rejetées par le contrôle de la qualité », tandis que le département des ventes aura un KPI de « litige client en attente ».

 

Exemple de Bad pratice :

Qu’est-ce qui manque? Est-ce que l’on mesure l’augmentation du volume des ventes en dollars ou en unités ? Comment peut-on s’assurer que chaque bureau de vente est comptés dans une région, c’est-à-dire qu’aucun n’est ignorées ou en double ? Combien, en pourcentage ou en dollars ou en unités, nous voulons augmenter les volumes de ventes chaque mois?

(*) 

Exemple de Best practice :

 

Une fois que vous avez défini de bons indicateurs de performance clés, qui reflètent les buts de votre organisation, que vous pouvez mesurer, qu’en faites-vous? Vous pouvez les utilisez comme des outils de gestion de rendement : les KPIs vont donner à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est important, de ce dont ils ont besoin et ce qu’on attends d’eux. Vous pouvez également utiliser les KPI comme une carotte. Comme l’affichage des KPI généralisé, dans la salle à manger, sur les murs de chaque salle de conférence, sur l’intranet de l’entreprise, même sur le site internet. L’effet de communication entrainera la motivation des acteurs pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators

(*) Anecdote personnelle hors article initial : j‘ai pu constater récemment que dans un département, on annonçait des chiffres surprenants : +10% d’échange sur un canal de vente, et ceci tous les mois depuis 6 mois ! Formidable… mais étrange sur la durée… Enquête faite, l’augmentation se mesurait par rapport au même mois l’année précédente : ayant bénéficié d’un boom de 10% lié à la disponibilité d’un nouveau service, le département annonçait une augmentation de 10% tous les mois pendant tout l’année suivante.

Le conseil des anciens 29 octobre, 2008

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Quand la connaissance des opérations repose sur les hommes, il n’est pas rare de voir émerger dans les discours la mise en valeur d’une population de collaborateur : les anciens. Détenteur du savoir sur les environnements,  les anciens sont alors les seuls à pouvoir estimer les impacts d’une évolution, les tenants et les aboutissants d’une fonction, à assurer les opérations quotidiennes, et voire parfois, à savoir où aller chercher l’information nécessaire à un reporting, jusqu’à fournir à leurs managers leurs propres résultats opérationnels. Dans les discours des entreprises, alors même que l’on sait reconnaître qu’être dépendant des anciens n’est pas une position très confortable, on tourne la formulation à la (sur)valorisation de la connaissance métier. Tourné autour du secteur d’activité, le métier devient très vite axé sur la boîte elle même. Par exemple, on passe de « c’est le métier de la grande distribution », à « c’est le métier de Carrefour ». Cette bascule indique bel et bien qu’il existe dans ce paquet « métier », un ensemble d’éléments spécifique à la seule société. Si vous descendez en dessous du secteur d’activité, votre métier fusionne purement et simplement avec votre contexte.

Pour un nouvel arrivant, l’exercice professionnel optimum est alors conditionné par l’acquisition de ce métier, une formulation volontairement vague, car si on savait exactement ce qu’elle comporte, on sera capable de proposer des formations sur le sujet pour accélerer la montée en compétence. En fait, l’acquisition du métier se fait par la fréquentation des anciens, leur collaboration, selon leur bon vouloir, leur disposition à te communiquer leur savoir. Juges et parti, ils pourront alors associer très étroitement le métier et le contexte. C’est à dire que au bout d’un moment, la découverte de bad pratices est automatiquement justifiée par cette raison supérieure : le métier. Ton attitude de questionnement passe alors très vite pour de l’audit désagréable, et la barrière risque de retomber très vite. Il est alors, dans le cadre de conduite de changement, extrêmement délicat d’amener des anciens à penser autrement, à envisager les choses sous un autre angle. Car il est prétentieux de vouloir apprendre aux anciens leur propre métier.

L’enchainement est alors immédiat : l’ancien se retrouve possesseur d’un savoir qui le place sur un piédestal dans le discours de son management. Et comme la relation de dépendance c’était pas très glorieuse, ils font contre bonne fortune bon coeur, mais cela amplifie finalement le phénomène : les anciens se retrouvent promus à des postes de « référants », et sont sollicités dans les prises de décisions. Tout nouvelle évolution doit recueillir la validation de celui qui sait ce que cela impacte, implique ou améliore. La légitimité est déplacée du haut de la pyramide vers le bas.Et comme la nature organisationnelle a horreur de marcher sur la tête, les anciens sont rapidement appelés à occuper des fonctions en hiérarchie. On voit apparaître des équipes de détenteurs du savoir : le concept du conseil des anciens est né. Il ne manque plus qu’à en faire un service, le rendre visible sur un organigramme et la pyramide est établie sur le papier. La logique est simple, on confie les clefs des opérations à ceux qui savent opérer et un peu de poujadisme naturel peut faire penser que c’est bien mieux comme ça.

Mais ce statut privilégié devient précieux pour les anciens : ils n’ont plus aucun intérêt à diffuser leur connaissance du contexte. Leur statut est proportionnel à leur connaissance, si ils la partagent avec les autres, ils perdent leur monopole et leur position. C’est pas toujours conscient, bien entendu : il y a une application immédiate lors d’une prise de poste, c’est de se conforter à son mandat. Si la mission est d’être référant, votre attitude est réactive, c’est à dire que vous pourrez répondre à toutes les questions qu’on vous pose sur le sujet. Mais uniquement. Quand un problème survient, le parapluie est immédiat : je le savais, mais tu ne me l’as pas demandé. Ne riez pas, on me l’a dit pas plus tard qu’hier.

Le référant conçoit son travail comme puits de connaissance dans lequel il faut piocher. Il n’inverse pas son point de vue, ce n’est pas à lui de diffuser l’information : en vous répondant, il vous apprends le métier, ce qui est déjà un privilège. Comme la documentation n’existe pas, on lui alloue un volume de disponibilité pour répondre aux questions, une part du temps où il sera non productif et ne pourra pas traiter les problèmes de la vie courante. Le curseur entre opérations courante et disponibilité aux questions est d’ailleurs le seul curseur sur lequel son manager peut encore influer.

Mais très vite , la situation se complique avec le départ d’anciens. Ils partent avec leurs savoirs, coupent leur disponibilité. Il n’est alors pas rare de trouver des zones métiers, stables, routinières, qui marchent comme des boîtes noires sans que personne ne sachent exactement ce qu’il y a dedans. Tant que ça marche, les évolutions de cette zone métier seront impossibles : la barrière du risque sera haute, car irrationnelle, faute de visibilité. L’organisation préfèrera risquer de ne rien changer plutôt que de risquer de changer. C’est le cas notamment dans le milieu de la banque de détail, sur des systèmes batchs très historiques : la boîte noire reste close, trop complexe, élaborée par modifications successives jusqu’à un niveau de complexité qu’on ne peut plus appréhender simplement. On ne sait plus spécifier les règles métier qui la font fonctionner, et toute évolution mineure prends des allures de projet disproportionné. Mais cela s’explique dans le discours car on est « au coeur du métier ». Si c’est compliqué, c’est donc normal. La connaissance peut donc bel et bien disparaître des écrans radars. Et le discours fini par se retourner contre lui même : car on se rends compte avec stupeur qu’on ne sait plus comment faire son propre métier.

Après le MBWA.. le MBFA 2 octobre, 2008

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MBWA 1 octobre, 2008

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Au pays des acronymes, j’en ai découvert un qui m’a impressionné : MBWA, Management By Walking Around.
Le concept vient de Tom Peters, dans les années 1982, un management-guru de la société McKinsey & Company, et qui a pu l’expérimenter chez Hewlett-Packard, GE, PepsiCo, LucasFilm, Corning Glass, 3M, Disney, Wal-Mart….

Il s’agit de la sensibilisation directe des managers aux activités de leurs subordonnés, s’opposant à la rigidité d’une gestion lointaine. Dans la pratique du MBWA, les managers passent une partie importante de leur temps de manière informelle dans des visites au coeur des activités internes et à l’écoute des employés. Le but de cet exercice est de collecter des informations qualitatives, écouter les suggestions et les plaintes, et de garder un doigt sur le pouls de l’organisme. Aussi appelée « Management de l’errance de couloir ». Contrairement au « management de la pause café », il faut aller voir les collaborateur pendant qu’ils travaillent… attention, terrain sensible où le manager risque aussi d’être envahissant.

C’est bluffant de voir qu’il existe un sigle compliqué même pour quelque chose d’aussi simple que de dire qu’il faut qu’un manager se déplace parmi ses équipes. Ou alors… peut être que ça ne va pas de soi !
Quel type de manager pourrait donc ignorer que lorsqu’on a une équipe sous sa responsabilité, alors il faut aller à leur rencontre, qu’il faut discuter avec eux, voir comment ils évoluent sur leur terrain, comment ils gèrent leur travail quotidien. Ah oui, peut être qu’un « manager de la porte ouverte » ne le sait pas… ou le « manager du ça va », celui qui se contente de demander « ça va ? » et qui, recevant un « oui, ça va », estime que le point est fait pour ce trimestre.

Alors évidemment, cela demande du temps. S’il faut passer soit même parmi les équipes et papillonner à la recherche d’une information, le manager peut estimer qu’il a mieux à faire. Justement,c’est une question d’investissement. Faut il mieux perdre son temps à passer dans les équipes et désamorcer les conflits à la source, ou perdre son temps en discussions gré à gré avec tous les mécontent qui finissent par franchir la porte du bureau ?Je crois qu’il ne faut pas tourner extrêmiste et qu’un mélange des deux approches est un bon compromis.

Voici les quelques règles que j’ai pu glaner à propos du « management de couloir » (au sens du couloir derrière la porte du bureau, celui qui donne à tous les autres bureaux)

Restez au niveau de l’observateur

Le MBWA envoie des messages positifs pour les employés. Il montre votre intérêt pour eux et pour leur travail, et il montre que vous ne considérez-vous comme «trop bon» pour passer du temps avec eux. Par contre, si vous commencez à émettre des avis, des critiques, même si votre démarche initiale est de les aider, vous risquez d’avoir l’effet inverse, et de leur donner l’impression de leur apprendre leur travail, vous plaçant de facto au dessus. Prenez soin d’aborder ces sujets comme de la curiosité et non pas de l’intrusion. L’effet de la critique est alors d’autant plus dévastateur qu’il se fait alors devant témoins. Si vous avez quelque chose à dire d’important, notez le, et gardez ça pour une mise au point plus privée.

Pensez aux éloignés

Le MBWA vous permet de rester en contact avec ce qui se passe dans votre département, section ou de l’unité. Mais garder comme objectif d’aller voir une fois par trimestre ceux qui vous sont éloignés géographiquement.Et allez y vous-même.

Pratiquez le le plus souvent possible

Il s’agit de se déplacer pour voir ceux qui travaillent directement pour vos rapports et toutes autres personnes dont le travail est important dans votre juridiction. Faites-le aussi souvent que vous le pouvez. Mettez de côté au moins trente minutes par semaine à passer avec tous ces employés.

Variez la fréquence et la durée

Eviter de le faire toujours au même moment. L’effet routine est contre communicatif, car la routine devient peu à peu une règle avec laquelle tout le monde s’accorde. Si vous le pratiquez uniquement le vendredi soir à 19H, cela peut être interpêté comme le souhait de mettre en place une règle d’heure de départ minima, puisqu’on ne part jamais avant la venue du chef. Dans ce cadre, le MBWA est détourné en ronde d’inspection.

Pratiquez le au delà du rang 1

Si vous pratiquez le MBWA avec les personnes avec qui vous avez déjà des contacts proches, cela ne sert pas à grand chose. Ils vont diront ce qu’ils vous disent déjà quotidiennement. Pire, cela pourrait destructurer votre travail en équipe. Le véritable pouvoir de la technique réside dans le temps que vous passez avec les niveaux inférieurs de votre domaine de responsabilité.

Respecter la hiérachie subalterne

De la même manière qu’il est naturel de respecter a hiérarchie au dessus de soi, il est important de respecter celle en dessous. Il ne faut pas en profiter pour contourner des gestionnaires subalternes : certains employés vont profiter de votre présence pour se plaindre d’un superviseur qui est votre subordonné. Mais ce n’est pas à vous d’expliquer ou de trancher, car vous risquez de mettre vos subordonnés en porte à faux.

Partagez votre vision

Le MBWA donne une occasion de communiquer sur la stratégie de l’entreprise, afin de les employés sous votre responsabilité soient aussi derrière vous. Dites-leur comment votre vision pour le département / unité / section s’inscrit dans le cadre de la «vue d’ensemble. » Révélez leur les buts et les objectifs que vous souhaitez mettre en place puis demandez-leur pour leur point de vue, et tenez un débat ouvert.

Essayez leur travail

Prenez le volant, prendre le téléphone, examinez un projet. Juste pour comprendre précisément les mots clefs dont ils vous parlent. Trouvez alors un sujet annexe, et réservez aussi un peu de leur temps pour vous montrer. Il s’agit d’avoir une compréhension complète de ce qu’ils font au cours d’une journée de travail typique. Attention, il ne s’agit pas de faire qqch à leur place, mais de faire comme si…

Apportez des bonnes nouvelles

N’entamez pas votre promenade sans vous armer  d’information sur les récents succès ou des initiatives positives. Alors que dans la majorité des cas, les annonces sont reçues par les employés avec pessimisme, montrez leur le bon coté des choses. Attention, restez quand même réalistes et ne vous décrédibilisez pas.

Jouez… mais pas trop

Montrer un côté jovial permet de dédramatiser les situations, de revenir sur un terrain humain et détendu. Ce terrain est par contre assez dangereux car il peut basculer dans l’estudiantin, l’irrespcteux, ou le clownesque… voire le lourd. Attention aussi au moment où vous débarquez, les employés sont peut être dans un moment de grande concentration. Imaginez le responsable de grande surface qui vient plaisanter avec un caissier en plein rush de clients.

 

Personnellement, je ne sais pas quoi penser du MBWA. N’est ce pas une reformulation de l’évidence ? Peut être pas pour tout le monde… surtout dans le cadre d’une culture de la porte ouverte qui implique qu’on ne quitte pas son bureau. Par contre, gardez bien en tête que le temps hebdomadaire pour le MBWA doit être très court, environ 30 minutes par semaine. Sinon, cela tourne à l’occupation, il faut aussi laisser respirer les équipes ! D’ailleurs en un temps aussi court, il n’est pas possible d’appliquer tout ce que cet article liste comme chose à faire… à dissiminer au gré des semaines !

En savoir plus :

http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm

 

Non aux cadences infernales 19 septembre, 2008

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Non aux cadences infernales dans operations lagaffe

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