navigation

Des initiatives… mais pas trop 10 décembre, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Des initiatives... mais pas trop dans budget memo

Une question de budget… 17 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : budget , ajouter un commentaire

C’est pas du snobisme, mais cet adage rend mieux en anglais :

« If you pay peanuts, you get monkeys ! »

Trop de qualité 19 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,efficacite,objectif , ajouter un commentaire

C’est une critique que j’ai entendu plusieurs fois venant de la direction. Nous ferions « trop de qualité ». Mais peut on reprocher de faire trop de qualité.. au dépend de quoi d’autre ? Tentative de décryptage d’une incompréhension réciproque…

Le B.A.BA de la gestion de projet nous a appris qu’il existe 4 objectifs principaux : le respect du délai, la couverture du périmètre, le contrôle du budget, et le niveau de qualité. Si vous augmentez l’un de ces paramètres, mécaniquement, les 3 autres se dégradent. Souvent, ce principe est illustré par un carré, et le but du chef de projet est de maintenir le curseur du projet au centre de ce carré pour une satisfaction totale de tous les acteurs.

Trop de qualité dans budget projetpqdc

Il y a des représentations alternatives. Un projet au forfait présente la caractéristique d’être un engagement de résultat, et le curseur périmètre étant fixe, il disparait : on représente le triangle des objectif délais-coûts-qualité.

projetqdc dans efficacite

Selon certains points de vue, les délais étant contraints par des pénalités de retards, économiquement, on préfère alors n’avoir qu’un seul segment de marge de manoeuvre qualité/coût.

projetqc dans objectif

Autre cas de figure, sur un projet en mode agile, la qualité n’est pas négociable et c’est elle qui disparait du carré, on préfère alors jouer sur l’axe du périmètre, en rajoutant des itérations pour affiner le produit. Chaque itération est une rallonge sur le budget et sur le délai de livraison finale du produit. Sur un projet agile on évite au maximum le changement de l’équipe. Avec un coût quasi fixe par itération, les coûts deviennent proportionnels aux délais.

projetpdc

Parmi tous ces modèles vous devinez lequel s’applique aux projets au forfait. Il s’agit du plus simple, le segment Qualité/Coûts. On pourrait croire qu’il reste une marge de manoeuvre laissée au chef de projet, celle de se positionner sur ce segment.  Il peut par exemple, faire du quick&durty, efficacité économique absolue. Ou alors faire de la qualité, avec l’engagement de réversibilité.

Ce choix n’est finallement pas de son ressort, mais du contexte commercial. En particulier dans le cadre du groupe dans lequel je travaille, l’activité n’a pas assez de volume en entrée, et les directions commerciales préfèrent donner une bonne image au client, pour pouvoir construire de belles références, et pourquoi pas, récidiver chez le même client. Dès lors, le curseur est explicitement mis vers la qualité dès la réunion de lancement du projet. On parle d’engagement de réversibilité, de niveau de documentation, de qualité du code…

Mais lorsque j’entends qu’on fait « trop de qualité » sur les projets au forfait, c’est un autre discours que j’écoute, celui qu’on n’est pas assez bon en gestion des coûts. Ce discours apparait toujours au moment du bilan économique. Et les dépassements sont majoritairement imputés à la faible productivité ; c’est bien entendu le cas, notamment pour tout projet qui démarre avec une équipe exclusivement de jeunes diplomés.

« Trop de qualité »… Nous passerions donc notre temps à demander et/ou faire des choses à moyen terme, de beaux modèles logiciels qui peuvent tout faire, au lieu de nous prioriser sur le strict besoin immédiatement exprimé. Les opportunités de capitalisation permettront à moyen terme de gagner du temps et de l’argent, mais la réutilisabilité est sans doute une utopie, une perte de temps. Nous devrions nous prioriser sur les réponses immédiates et, pourquoi pas, privilégier le quick&durty. Le php revient parfois sur la table.

En ce qui me concerne, un objectif de rentabilité demandé au plateau est une bonne chose. Car il faut responsabiliser les chefs de projet sur le choix de placer le curseur sur ce segment qualité/coûts. Mais, a contrario, il faut alors que tout le monde assume les conséquences d’une stratégie quick&durty. Or vu le faible niveau d’activité des projets au forfait, il est peut être plus stratégique de se construire de belles références et conserver une image de sérieux et… de qualité.

J’ai parlé d’objectif de rentabilité générale, je n’ai pas parlé d’objectiver les chefs de projet à la rentabilité de leurs projet, qui, par contre, induit beaucoup plus d’effets pervers. En effet, le reflexe de chaque objectivé, serait de ne se préoccuper que de son projet, comme une bulle, et de ne pas investir sur la qualité pour les autres. Mais les projets sont inégaux en difficultés et en criticité, et nous risquerions de soulever des débat stériles sur les injustices d’affectations. Et nous pourrions envisager des conflits nouveaux autour d’une refacturation de composants réutilisables entre projets. Bref, une compétition concurentielle au lieu d’une compétitivité collective. Une idée intéressante serait d’objectiver les chefs de projet sur la rentabilité générale des projets au forfait, répartis ensuite au proratta du temps passé. Cela les inciterait alors à communiquer, à s’informer, et à s’entraider. Ces objectifs collectifs seraient plus efficaces que des objectifs individuels. Selon les opportunités, les chefs de projets pourraient suggérer d’accentuer la qualité sur un projet, ou de faire moins cher sur un autre, dans une stratégie globale et non cloisonnée.

Il existe deux visions de la direction de projet qui semblent s’opposer : une équipe de chefs de projets qui monte en responsabilités, ou un directeur nominatif, qui fait appliquer ses décisions par les chefs de projets. J’ai déjà présentée, dans un précédent article, la définition de ce que j’appelle management2.0 . Les subordonnés sont force de propositions et d’initiatives, et le manager coordonne et assume les choix collectifs. C’est ce manager qui consolide l’ensemble qui est garant de la rentabilité générale, les chefs de projet se redistribuant les curseurs qualité/coûts. Le directeur de projet n’est pas un super-chef-de-projet, il a un autre rôle bien identifié. Finallement, c’est ni plus ni moins que la fusion des deux approches qui tendaient à s’opposer.
« Trop de qualité », cela n’a finallement de sens que si on définit à partir de quand on dépasse le raisonnable.  Si la rentabilité générale définit une taille de gâteau, les projets opportunistes – avenants, réutilisation, … - auraient une petite part, les projets investissants- stratégiques, innovants… – auraient une plus grosse part. Les projets sont tous différents, la définition du seuil « trop de qualité » ne peut se faire qu’au cas par cas.

Savoir (se) dépasser 18 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,objectif,operations , ajouter un commentaire

Il est reconnu par tout le monde que les dépassements sur le forfait sont courants, et que les projets handicapent la marge de la société, voire sont une des raisons majeures du recul de la participation.

Comment peut on s’améliorer ? Est ce que cela signifie que les chefs de projet sont mauvais économes ? Est ce une question de prise de cocnscience et d’effort de leur part ? Ecoutons un peu pus attentivement les réactions de ces derniers.

En premier lieu, on invoque les erreurs de l’avant vente : on vend des projets trop bas pour être compétitifs, budgets trop serrés, le chef de projet estime qu’il part dès le démarrage du projet sur une ligne rouge qu’il lui serra impossible de redresser. Dès lors, on baisse les bras, et quitte à dépasser, on se permet de faire encore plus largement. Renoncement fatalisme, qui est d’ailleurs encouragé par la direction, qui préfère de loin la tenue du périmètre et des délais, pour une question d’image commerciale. Signe implicite que le buget importe peu dans le bilan… c’est dommage de passer à coté de cet aspect de la gestion de projet.

L’avant vente a quelquefois sous estimés certains points de complexité, mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, c’est le chef de projet qui couvre un périmètre plus large que prévu. La passation de dossier entre la personne qui a chiffré et le projet qui démarre est en effet… bah.. il n’y a pas de passation. J’ai partiticipé à quelques avant vente réussies, et lorsque le projet a démarré, plus tard, personne n’est venu me parler de mon chiffrage, comment j’avais estimé ce budget, quelles étaient les fonctions risquées, les points d’attention : le chef de projet doit se réapproprier tout le dossier, et part parfois à contre pied de ce qui a été vendu… De même, à la fin des projets, si cette fin existe au sens de l’AAR, l’avant vente devrait se tenir informée du bilan. Afin d’apprendre et de ne pas refaire les mêmes erreurs de chiffrage dans les projets suivants.

Ce cloisonnement entre avant vente et projet, je l’estime responsable d’un tiers des dépassements. Dans la recherche de direction de projet de début d’année, l’ancien directeur technique avait explicitement formulé son souhait de voir la fonction avant vente et l’encadrement projets assumé par une même personne. Cela était plein de bon sens opérationnel. Malheureusement les évènements ont contrecarré cette vision des choses, et on est revenu à l’ancien modèle, séparant les responsabilité entre plusieurs personnes, dont je doute qu’elles arrivent à se coordonner… mais sait on jamais.

Ensuite, c’est le bilan lui même des projets qui est en cause. Il intègre et mélange les charges projets avec des charges structurelles et des charge conjoncturelles. J’entends par là que les évènements, incidents et accidents de parcours, ainsi que les frais de processus internes ne sont pas identifiés dans les bilans projets.

C’est mon principal grief contre l’organisation actuelle : l’omniprésence de l’outil comptable. Chaque fin de mois, les collaborateurs saisissent leurs rapports d’activités, par poste. Le choix de l’affectation est une liste déroulante dans laquelle le projet compte pour une ligne. Dès lors, tout ce qui touche au projet, de près comme de loin, est englobé dans une masse qu’on ne peut plus ensuite dissocier. A la fin du projet, le bilan est alors uniquement économique, une simple différence entre ce qu’il a rapporté et ce qu’il a couté. On a alors un dépassement dont personne ne connait la cause, ou alors qui donne lieu à des extrapolations et des analyses contradictoires. D’ailleurs, ultime humiliation, le chef de projet n’est pas informé du bilan économique de son projet, analyse qui est présentée à la direction lors du rite du comité opérationnel hebdomadiare dont j’ai déjà parlé précédemment.

Une vue comptable spécifique aux sociétés de régie. L’imputation des jours sur les projets est consolidée de manière unique pour une refacturation globale chez un client. Mais ce n’est pas comme cela que ça se passe dans d’autres sociétés qui sont spécialisées sur le forfait. Je me suis renseigné, chez des concurents notoires, les postes d’imputations de suivi des activité sont plus riches, même si comptablement, tout est consolidé sur le projet, il est possible de revenir aux chiffres précis initiaux. On peut ainsi savoir si un projet a nécessité beaucoup de formation (nouvelle technologie ou composant déjà utilisé sur un autre projet…) ou s’il a nécessité beaucoup d’études (nouveau secteur d’activité, environnement client déjà connu…)

L’aggrégation comptable de frais aux projets qui ne sont pas de son ressort au sens strict est à mon avis responsable de la moitié des dépassements. Commercialement, sur certaines avant vente, on indique de la formation, et on assume la prise en charge par le prestataire… mais le chef de projet doit faire appaître cette prestation quelquepart dans son enveloppe ! Dans d’autres sociétés concurentes, certains postes projets bénéficient d’un investissement interne, complémentaire à l’enveloppe initiale.

Il n’est pas évident pour une direction de reconnaître qu’elle se trompe depuis 7 ans dans l’analyse des chiffres de son outil comptable. Je veux donc bien reconnaître que le message ne peut pas être explicite. Au mieux, tout le monde en est conscient mais n’en dit rien et tout continue comme avant.

Je ne vais pas me lancer dans un listing exhaustif, mais donner quelques autres exemples pour finir de convaincre les sceptiques. En phase d’intercontrat, il m’est arrivé d’aider un projet (je ne suis pas un autiste) mais je ne l’ai pas fait figurer dans mes activités, pour ne pas plomber leur budget déjà trop serré. Donc déjà, en amont, on bidouille les chiffres. Le commercial en question n’en a jamais rien su, je ne peux donc pas me targuer de cette aide apportée aux autres, pour la direction, nous continuerons donc à ne pas nous entraider (je suis un autiste) puisqu’on ne nous y autorise pas, comptablement parlant.

Autre exemple, le remplacement de chef de projet, c’est l’exercice le plus coûteux, ce n’est pas une décision volontaire, c’est plutôt un accident de parcours. Pourtant les deux chefs de projet vont pointer sur le projet pendant la phase de transfert de compétence. On pourrait aussi citer la gestion d’une crise commerciale avec un client, on demande au chef de projet de monter au front, d’assumer les décisions de la direction et de faire le forcing auprès du client, polluant les échanges projet et les réunions de pilotage. Je ne vous parle pas des coûts de formation lorsqu’on démarre un projet avec une équipe de débutant ou des coûts de mise en place d’une structure offshore non rodée.

A contrario, la direction a pu prendre conscience de cette dérive, et récemment, j’ai appris qu’on bidouille aussi les chiffres en aval : suivant un mystérieux taux de productivité, certains projet en offshore sont autorisés à n’imputer qu’une partie des jours de réalisation, l’autre partie allant sur l’investissement à la structure offshore… Une manière très artificielle de redresser les chiffres d’un projet à la dérive.

Mais au delà de ce contre-exemple marginal, toutes ces charges sont imputés aux projets… et franchement, vous êtes surpris que ça n’ait pas été pris en compte lors de l’avant vente ? En fait, ces coûts de structures sont liés à l’exercice même des projets au forfait. Il est alors totalement légitime que les TJMs (Taux Jours Hommes) appliqués au forfait soient supérieurs à ceux appliqués en régie, chose qui est arrivée très récemment. Il est aussi légitime de pouvoir imputer sur « Travaux internes », ou « Formation », quelquechose du genre quand cela est le cas. Mais le recoupement entre tout cela est peut être trop compliqué comptablement, et l’outil ne le permet peut être pas. Alors, oubliez l’outil, il y a des chefs de projet qui consolident séparemment les différents imputations et qui font un reporting transparent à leurdirection de projet, qui doit, à son tour, cesser de pratiquer des extrapolations sur la base des chiffres comptables. Certains chefs de projet font même l’exercice du rechiffrage, pour séparer le dépassement lié à l’avant vente, et le dépassement lié à la productivité.

S’il y a bien une réorganisation à faire, c’est à ce niveau là : les modalités de calcul des charges projets et des charges structures : formations sur le projet, remplacements de membres d’équipes, ou investissement infrastructure. C’est tout le reporting et l’encadrement des projets qui doit être restructuré.

Et comme tous les coûts de structure, moins il y a de projets à les porter, plus ils sont chers. Au final, si les projets ne sont pas rentables, ce n’est pas que les chefs de projets sont de mauvais élèves, ce n’est pas un simple manque de volonté : c’est parce que l’activité du plateau de forfait est trop faible. Et tant que l’avant vente n’est pas capable de rapporter plus de contenu, le problème restera inchangé.

Un des messages émis en ce moment est de vouloir redresser la tendance, de faire en sorte d’avoir des projets rentables, en tout cas, de redresser la barre des dépassements systématiques. Mais le discours s’arrête là, et au delà d’objectifs, personne n’indique les moyens, la marche à suivre. A ce petit jeu, la volonté prochaine d’objectiver les chefs de projets sur la rentabilité des projets risque fort bien d’être contre productive : une direction qui donne des objectifs mais n’indique pas le chemin pour l’atteindre est une direction de trop haut niveau, une direction générale. Le daily management, au sens opérationnel, au sens direction de projet, doit encadrer les CPs et leur indiquer des chemins possibles pour atteindre leurs objectifs. Ou alors la responsabilité générale est totalement déportée sur les CPs, déformant leur rôle et leur fonction vers quelque chose d’autre, plus comptable, plus flou et moins opérationnel. Je ne suis pas pour cette voie, ma vision est plus classique, celle d’une direction de projet qui tient son rôle de médiation entre la direction technique et les chefs de projet, qui tient surtout le rôle de structure, de cadre commun pour les chefs de projet, qui pourraient sinon, être tentés de faire chacun à leur manière, rendant l’exercice de comparaison et de capitalisation impossible, adieu l’amélioration.

Ne plus dépasser sur les budgets, c’est d’une part, accentuer l’effort sur l’avant vente, et d’autre part mieux encadrer les processus. C’est donc paradoxalement des coûts, des investissements à décider. Faute de quoi, le changement risque d’être continuité.

 

sitehgeo4 |
"L'arbre qui tombe peut fai... |
Dra. Monica Guia |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | citoyen
| Petite écologie d'un insect...
| SonyaT