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No comment 9 septembre, 2008

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Inverser la pyramide 28 août, 2008

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Une fois n’est pas coutume, je vais me contenter de copier-coller un texte intégral, issu de http://www.voxacademia.com/spip.php?article8

Les illustrations sont issues de http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/

 

Dans la pensée dominante en Management, une entreprise doit s’appuyer sur certains fondamentaux pour fonctionner correctement : des frontières de responsabilités bien établies, un organe de décision qui coordonne et contrôle les tâches de façon hiérarchique, des procédures de résolution des conflits adaptés à l’organigramme.

Inverser la pyramide dans changement thesparkchart1

L’efficacité de ce schéma très rigide est contestée depuis de nombreuses années par Michel Crozier pour lequel la capacité d’autogestion des acteurs prévaut sur la règle bureaucratique ou sur l’autorité hiérarchique. Dès 1970, dans son ouvrage intitulé « la société bloquée » paru aux Editions du Seuil, Michel Crozier évoque :  » Le contexte peu formalisé défini par le modèle d’autogestion possède une très forte capacité de récupération dans la mesure où les initiatives éparses des différents acteurs peuvent être facilement intégrées et reprises dans l’ensemble. L’isolement, la non-communication, la distance, le retrait derrière la règle ou derrière l’autorité ne constituent donc guère ici des stratégies payantes ; c’est au contraire, dans l’affermissement des liens interpersonnels, dans la diffusion de leurs initiatives et dans l’affirmation concomitante de leurs compétences que les uns et les autres trouvent une utilisation « rationnelle » en même temps qu’un principe régulateur de leurs interactions, avec son cortège de conflits, de juridictions, de spécialisations sinon d’éparpillement. » D’après Crozier (1970), le principe d’autogestion repose essentiellement sur la réciprocité des liens (renvoi d’ascenseur) et le respect de l’autonomie des acteurs.

La stratégie d’autogestion sous-jacente et clandestine au modèle bureaucratique s’affiche sans complexe à notre époque par des expériences originales d’entreprises revendiquant ouvertement une organisation sans ligne hiérarchique préétablie, dont les fondements sont calqués sur le modèle du compagnonnage ou du patronage : la pyramide inversée. La plupart du temps, il s’agit d’entreprises pour lesquelles il y a une absence de séparation entre les décideurs et les exécutants, et souvent également une absence de distinction entre les gérants et les propriétaires.

Dans ce contexte très particulier, chaque salarié est associé solidairement aux grandes décisions, comme compagnon et / ou comme associé, se prononçant le plus souvent dans la nomination du dirigeant (PDG) incarnant l’identité collective de l’entreprise, démocratiquement élu et révocable par tous. Temple de l’idéal égalitaire et fraternel, dans cette entreprise sans chef autoproclamé, chacun dispose en pratique d’un pouvoir équivalent à celui du PDG pour conduire « la bonne marche des affaires ». Les décisions se prennent de façon participative sous l’angle du consensus, avec des gratifications équivalentes pour tous, et avec un partage le plus équitable possible des responsabilités entraînant comme revers de la médaille, dans la plupart des cas, une grande polyvalence des tâches ou des fonctions.

Pour certains observateurs extérieurs, ce type d’entreprise témoigne d’une nouvelle utopie de gouvernance contre productive, en considérant que la préservation d’un cadre de vie égalitaire serait contraire à la cohérence des décisions, et à l’harmonisation des tâches. Prenons un contre-exemple : le modèle d’intelligence le plus abouti est le cerveau humain, dont l’efficacité réside sur une règle de fonctionnement non hiérarchisée. Il n’y a pas un centre de décision unique parmi les neurones, mais autant de centres de décision que de cellules nerveuses. Les fonctions de chacune d’entre elles sont définies au cours d’une négociation avec les autres. Dans ces conditions, on assiste à une redéfinition permanente des fonctions et de la répartition des tâches qui s’effectuent au cours des interactions entre les neurones, c’est-à-dire au fur et à mesure que se construit le tissu relationnel. L’architecture de cette organisation en réseau émerge au cours de ce processus.

thesparkchart2 dans encadrement

À la lumière de cet exemple, la véritable utopie se situe certainement dans la critique, faisant croire à une organisation idéale basée sur la pyramide hiérarchique, et généralisable en toutes circonstances. En effet, selon nous, il ne s’agit pas de remettre en cause les caractéristiques du modèle dominant de la pyramide hiérarchique et de le substituer au modèle plus controversé de « l’entreprise démocratique » ou de la « firme réseau », mais d’étudier les complémentarités entre ces deux approches en Management.

En effet, dans la plupart des organisations hiérarchisées, il existe un organigramme informel et tacite fondé sur la solidarité affective entre les acteurs, dont les liens s’expriment de façon plus forte que dans l’organigramme officiel. Cette solidarité s’exprime à l’intérieur de réseaux d’affinités qui échappent à l’arbitraire autoritaire et agissent souvent comme des « soupapes de sécurité », même si par ailleurs, ces cercles de relations instaurent de nouveaux pouvoirs fondés sur la notoriété, l’influence ou la confiance qu’inspirent certains acteurs en leur sein. Dans ces réseaux, la connivence et l’entraide se superposent en quelque sorte aux relations prévues officiellement par le découpage administratif ou hiérarchique, pour compenser les défauts de coordination par des rouages transversaux, pour fédérer les énergies, pour faire circuler l’information même à ceux auxquels elle n’était pas destinée. À l’intérieur du modèle pyramidal, les acteurs se rapprochent ainsi d’un mode de fonctionnement « plus démocratique », en recherchant davantage de souplesse face aux règlements abstraits et aux procédures désincarnées.

À l’inverse, dans l’entreprise sans chef, dont le modèle d’autogestion est comparable à celui du cerveau humain dénué de neurone central, les acteurs cherchent à se raccrocher à des points de repères plus formels et plus stables, surtout lorsque l’organisation commence à grandir en taille et qu’il devient nécessaire de mieux établir les frontières de responsabilités. Ce faisant, ils rapprochent leurs pratiques d’un mode de fonctionnement plus traditionnel, sans renoncer pour autant à l’originalité du dispositif initial.

En conséquence, la seule utopie qu’il convient de dénoncer en Management est celle qui prône l’universalité d’un modèle dominant de gestion des ressources humaines, car chaque entreprise reflète au contraire à travers son fonctionnement une diversité de pratiques toutes légitimées par les habitudes, l’histoire, l’identité des acteurs, qui fondent la véritable richesse immatérielle, invisible dans les bilans, mais pourtant bien tangible dans la création de valeur.

Christophe Assens

 

Croissance pyramidale 27 août, 2008

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Dans un groupe qui présente de forts objectifs de croissance, se pose maintenant le problème du niveau élevé de turnover, conséquence d’un marché du travail très tendu coté employeur. La demande flambe et les ressources disponibles et de qualité se font rares, et/ou chères… Du coup, pour atteindre ses objectifs de croissance, le groupe entre dans une stratégie de rachat d’activités complémentaires.

Pour l’employé, il est du coup très tentant de partir, mais un départ est tout de suite lié à une expression de déception des responsables, à tel point qu’on ne sait plus dissocier la sincérité de l’intérêt. C’est ce que j’ai vécu récemment, lorsque j’ai présenté ma démission, il en a suivi une longue et pénible série d’interrogations, sorte de chemin de croix des explications à fournir chacun des managers direct ou indirects. Séries de « c’est dommage » et de « comment en est on arrivés là », j’ai fini par leur donner un dernier bénéfice du doute, me dire que ces regrets exprimés étaient sincères. J’ai donc annulé ma démission sur un coup de tête, l’avenir me dira si j’ai fait une erreur de jugement.

L’entreprise, et le groupe, avec son système hiérarchique, est une pyramide sociale. En haut, la présidence. En bas, la base opérationnelle. Entre eux, des étages hiérarchiques intermédiaires. En grossissant organiquement, la pyramide de la base augmente, ce qui implique que le sommet monte et que la base s’élargit.

L’analogie avec l’architecture n’est pas anodine. Le miracle des pyramides d’Egypte est d’avoir pu tenir au travers des siècles. Même si l’image de l’immuable n’est pas forcément le meilleur, il s’agit ici de construire un édifice dont la base porte le poids de l’ensemble. Il y a un principe d’architecture commun pour toutes les pyramides, c’est le respect de la pente. C’est tout ce qui fait la magie de la conception, cette pente ni trop forte, ni trop faible, optimum de soutenir une masse colossale et résister aux érosions. Les pyramides égyptiennes, incas ou khmers n’ont pas toute choisi le même angle, mais chez chacune d’elles, il n’y a pas de rupture visible de la pente.

Dans cette représentation, la croissance consiste à augmenter la surface de la pyramide. Une croissance d’ailleurs qualifiée d’organique si elle est linéaire, en tout cas, retrouve un état stable. En géométrie, c’est une homothétie.

Croissance pyramidale dans changement pyramide01 Homothétie pyramidale

Pour atteindre cet objectif, deux stratégies sont possibles, qui passent toutes les deux par des états instables.

Le premier scénario est le recrutement massif, notamment via des jeunes diplômés. Le nouvel état corresponds alors à une augmentation de la largeur de la base. Dans ce contexte, la nature va tender à rétablir cette pente, et la base risque de s’effriter pour revenir à son état initial, luttant contre la volonté d’élargir. Non pas que les jeunes recrues repartent, mais que les anciennes décident à leur tour de partir. Notamment parce que la couche de middle management n’a pas grossi, et que le nombre de collaborateurs par manager a atteint un seuil critique. Chacun se plaindra alors du manque de disponibilité de son responsable, qui ne peut plus être au four et au moulin.

pyramide02 dans encadrementRecrutement massif et turnover

Second scénario, investir dans la couche de middle management, pour obtenir une structure capable d’accueillir et de retenir une base plus importante. L’équipe de responsable s’étoffe, en recrutement externe essentiellement. L’ensemble de la couche middle management se répartit un périmètre décisionnel plus large, et plus haut, décisionnellement parlant. On assiste alors à un bal de promotions, soulevant la direction au niveau fixé par l’objectif. Là aussi, nous observons une rupture de la pente, et la base doit supporter un poids plus important. Pas seulement au sens architectural d’ailleurs, car la pression managériale a tendance aussi à s’accentuer. Disposant de plus de temps, les managers s’impliquent alors un peu trop dans les opérations. Mais cet état est instable, car l’organisation se rends compte assez vite que ses coûts de structure explosent, et tendra à revenir à un modèle plus économique.

pyramide03 dans pouvoirGonflement managérial et surcoûts

Dans le groupe pour lequel je travaille, nous avons connu les deux approches. Le renforcement de la structure RH, qui a réussi à recruter, notamment via les stagiaires, mais qui a du mal à fidéliser. Et les réorganisations successives du management et récemment, la nominations de directions au niveau du groupe a illustré la seconde approche. Je vous passe sur le fait que le coût de structure du groupe est porté par une de ses composantes, faisant porter un poids excessif sur une partie de la population, on a pu le voir avec l’absence de participation.

Pourtant, une dernière stratégie n’a pas été explorée. Elle considère la croissance comme une série de paliers à franchir. Tant qu’on n’a pas passé un cap, on revient à l’état initial. Mais passer la marche suivante est le résultat d’une mobilisation complète et d’une présentation lucide de l’effort à faire.

L’une des stratégies est l’introduction d’un échelon hiérachique intermédiaire. Il ne s’agit plus de gonfler tel ou tel étage, mais de soulever l’ensemble. La pente de l’édifice présente alors plusieurs ruptures, mais selon des angles plus plats. Il s’agit ici d’un remaniement opérationnel, une partie de la couche de middle management passe à un management plus stratégique. Une partie de la base passe à un middle management. Chacune des couches hiérachiques transfert à la couche d’au dessus ses meilleurs acteurs.

pyramide05

Deux problèmes majeurs vont se présenter à un tel mode de croissance. Faute de quoi, il s’agira ni plus ni moins d’un des précédents modèles instables.

Le premier problème réside dans la définition des rôles de la nouvelle couche middle. Là où il avait auparavant un middle management omnipotent et omniprésent, il faut envisager deux étages distincts, ne se marchant pas sur les pieds. Nous pouvons alors nous inspirer des modèles que j’ai décrit dans un précédent article sur l’HIM, séparation des trois niveaux de contrôle (Strategie, Management, Contrôle). Une autre opportunité serait que les collaborateurs issus de la base gardent un contact opérationnel, voire même une partie productive ; attention toutefois aux temps partiels incontrôlés. Faute de bien répartir ces rôles, on aurait un gonflement global de la couche management, ce qui nous ramènerait au modèle instable de « gonflement managérial et de surcoûts ».

Le second problème est la légitimité de « ces meilleurs acteurs » dans un contexte de promotion interne. Que ce soit par rapport à la base : ils vont devoir gérer leurs anciens collègues. Et que ce soit par rapport au management : ils vont devoir devenir collègues de leurs anciens managers. Si cela marche, est légitime et est accepté, cela illustre des opportunités de carrières au sein de l’entreprise, et peut générer un appel d’air vers la base. Présentés en exemple, ces managers opérationnels peuvent devenir de formidables ambassadeurs pour recruter. Mais faute de bien aborder la légitimité des promotions et prise de nouveaux postes, on pourrait générer des frustations et de l’impatience, ce qui nous ramènerait au modèle instable du « recrutement massif et turnover ».

Cette modélisation d’une organisation par une pyramide, ce type de démonstration, comporte un parti pris implicite. Les organisation ne sont pas toutes structurées selon des principes de hiérachie. Cela n’intègre notamment pas les équipes transverses, les fonctions connexes à l’activité principale.

De récente approche on souligné qu’un contexte hiérarchique est contre productif. Il implique en effet de l’énergie perdue dans les luttes de pouvoirs et la recherche frénétique de nominations : on parle alors de « politisation ». Si les approches management2.0 consiste à vouloir « inverser la pyramide », en considérant que les décisions sont portées par la base sous forme d’initiatives, en valorisant les opérateurs pour essayer de briser leur revendications promotionnelles… il est même récemment question de tout faire écrouler pour rebâtir différemment : je nous présenterai demain les grandes lignes d »une architecture neuronale, appelée aussi « pyramide inversée ».

La porte ouverte 8 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

La chose la plus importante en communication, c’est d’entendre ce qui n’est pas dit.

- Peter Drucker –

Combien de fois je l’ai entendue celle là : « La porte est ouverte ! »… Hum… bonne question… attendez, je vais compter.

Alors… en janvier… euh… première semaine 3 fois… sachant que le mois de janvier est le mois où on se pose le plus de questions par rapport à l’année à venir… ainsi que le mois de septembre, et si on combine la suite inversée de Fibonacci avec un algorithme chaotique décroissant… alors n’importe quel acteur de Numbers pourrait vous affirmer que cela donne une moyenne de 3 fois par mois. Si de plus, vous rajoutez le ton profondément désolé et le mouvement de sourcil étonné, alors n’importe quel acteur de Bones pourrait vous modéliser le profil crânien en coupe sèche. Et enfin, si vous croyez qu’il y a de quoi en faire un reportage pour Capital, alors il faudrait vraiment, mais vraiment, que vous arrêtiez de regarder M6.

« Il fallait demander ! Au lieu de… »

Vous voyez de quoi je vais parler : du management de « la porte ouverte », l’attitude qui consiste à dire que l’on est disposé à répondre à toutes les questions que l’intrépide aventurier pourrait poser une fois franchie la porte du bureau. Tu as une question ? T’as qu’à passer me voir ! Je suis dans ma grande bonté, disponible et ouvert au dialogue. C’est vrai que je présente ça de manière radicalement cynique, mais je trouve que c’est un des actes les plus violents du management.

Il y a cet aspect dégradant de donner l’impression d’avoir des informations à donner uniquement à ceux qui font l’effort de venir les chercher, comme le chien vient chercher son bol et sa paté quotidienne. Elle instaure une relation de servitude dans l’échange. Je possède l’information, j’ai le pouvoir et si tu veux en disposer, il te faudra te plier à mes règles.

Et en individualisant les échanges, il y a ausi l’aspect opportuniste de donner des informations selon le contexte de chacun, offrant tout la marge de manœuvre pour argumenter différemment selon le questionneur. Elle instaure une relation manipulatrice dans l’échange. Evidemment, au moindre recoupement, tout s’effondre. Das cet échange, il y a une naïveté folle, de croire que les collaborateurs ne se parlent pas entre eux, qu’ils ne comparent pas ce qui leur est dit. C’est vrai que nous avons tendance à ne pas divulguer nos salaires, nos interessement… mais s’il y a bien une chose dont on parle c’est de nos frustrations ! Quand quelqu’un franchit la porte, à la pêche à l’information, il est naïf de croire qu’il ne se fera pas questionner à peine de retour dans l’équipe.

Mais encore faut il que derrière la porte, il y ait quelqu’un. Et surtout, quelqu’un qui a le temps de répondre aux questions imprécises, mal formulées, détournées, ou irrévérentieuses. Mais cela demande du temps de disponibilité, ce dont très peu de personnes disposent. Je parle de disponibilité des deux cotés : les opérationnels pris dans leur quotidien, la tête dans le guidon, qui ne se réservent de pause que pour prendre un café. Les managers, pris entre leurs réunions diverses et variées. Finallement, si personne ne fait d’effort, il y a très peu de chance que ces gens là se rencontrent !

Et je ne vous parle même pas des réponses en variantes de « t’inquiète pas c’est bon » : tu n’auras pas la réponse, je la garde, et je te demande poliment de ne plus poser la question. La formulation rassurante est profédemment anxiogène. Mon précédent manager maniait ça avec peu de tact, générant surtout de la méfiance plutôt que de la collaboration.

En adoptant cette culture orale, de la relation face à face, les managers cultivent surtout la culture du secret. Si on ne fait pas partie du cercle d’initiés qui possèdent l’information, les vrais décideurs, il n’est pas possible d’agir. L’année dernière, mon directeur de projet m’avait fait comprendre ce méchanisme, puisque lui même s’en était trouvé exclu. La résolution des crises se fait alors en vous excluant des échanges, « ne t’inquiète pas » devient alors « je m’en charge sans toi ». On apprend alors les choses par radio moquette, le flux lent et déformé du bouche à oreille.

Dans ma société, ce cercle d’initié est composé exclusivement les personnes qui siègent au CO, un sorte de rituel chamanique hebdomadaire d’une direction élargie. On y retrouve en totalité les forces commerciales, et la direction technique. Un rapport de force qui ne laisse aucun doute à personne. Majorité des décisions y sont prises, à tel point qu’il est inutile de croire aux belles promesses de fin semaine, qui se matérialisent souvent par une décision contraire le lundi suivant. Maintes fois, j’ai été confronté à ce phénomène absurde : le vendredi soir, on nous promets de se pencher sur notre contexte opérationnel, et rajouter des ressources à l’équipe par exemple… et le lundi midi, on apprends qu’en fait, c’est un membre de l’équipe qu’on va nous retirer. A croire que ça n’avait servi à rien de franchir la porte pour venir expliquer son problème.

C’est au cours de ce CO que se décide tout, que l’information est échangée. Celui qui en est exclu ne peut pas prétendre assurer des responsabilités managériales. C’est le cas de figure qui se présentera peut être si les managers de projets ne sont pas invités ou n’ont pas d’autre accès à l’information de l’entreprise. Selon le même principe, s’il en est exclu, le futur probable responsable de l’avant vente deviendra un simple outil de production à propale et ne participera pas à la décision de selection des appels d’offre, ratants lors les élèments importants à apporter au contexte du dossier.

La porte est ouverte… mais encore faut il trouver la bonne. J’ai donc fini par comprendre que mon directeur technique avait très peu de poids pour faire appliquer les promesses. Or en remontant de sinformations, j’ai eu de vrais doutes sur leur utilisation, la façon dont elle était réutilisé ensuite.

La stratégie de la porte ouverte est une conception unidirectionnelle de la communication. Il s’agit en fait pour le manager de recueillir des informations. Alors que la stratégie officielle est celle de laisser une port eouvert pour les questions, en fait, celui qui franchit le seuil devient le vrai porteur de l’information. Car en préambule à la question, il faut présenter le contexte, faire du reporting. Celui qui demande se retoruve alors être celui qui donne l’information. A tel point qu’au final, il peut même oublier la question qu’il était venu poser.

Pire, une fois les informaitons collectées, le manager de la porte ouverte va pousser le cynisme juqu’à « remercier pour ces informations ». Mais à quoi vont elles servir ensuite, ça, il ne le dira plus. A partir de là, cela rentre dans son domaine, il agira en conséquence, sans doute en bien et efficacement, mais il estimera ensuite n’avoir de compte à rendre à personne et ne fera pas redescendre le flux d’information. C’est ce qu’il se passe quotidiennement lorsque le subordonné fait un reporting hebdomadaire, que ces informations sont présentées et discutée au CO (le fameux), mais dans l’autre sens, si une décision est prise, l’opéraitonnel qui est confronté au problème au quotidien ne saura pas si on a traité ou non son cas.

En ce qui me concerne, j’ai très mal pris les petites phrases d’attention du genre « mais tu sais, faut pas croire qu’on est indifférents, on parle de toi souvent entre nous ». C’était sensé me faire plaisir, ça a eu l’effet inverse. Ce n’est pas touchant du tout qu’on parle de vous, c’est même humiliant qu’on parle de vous dans votre dos. Cela accentue le sentiment qu’il y a deux monde hermétiquement clos : les opérationnels et les managers.

On s’est félicité et on m’a remercié par le passé de la qualité de mon reporting et de ma restitution synthètique d’informations. Cette pratique, je l’ai réduite au fil du temps, puis j’ai fini par l’arrêter complètement. C’est tout l’enjeu du reporting : la communication ascendante doit trouver une réponse dans une communication descendante.

Si un management se veut efficace, il faudra qu’il comprenne qu’il a aussi des informations à restituer à ses subordonnées, pas uniquement à sa direction. Faute de quoi, il se coupe de la base, et les flux d’informations montants se feront de plus en plus rares et partiels, l’opérationnel ne voyant pas l’intérêt de donner ces informations à quelqu’un qui n’en donne naturellement pas. Avoir une porte ouverte c’est bien joli… mais il faut parfois aller sur le terrain, chercher ces informations et non pas attendre qu’elles arrivent. Dans cet axe, une direction de projet qui n’est pas au milieu des équipes ne pourra jamais appréander les vrais problèmes opérationnels.

 Dès lors, si la porte est ouverte mais que plus personne n’y vient… c’est déjà un élèment de réponse !

Dream Team 1 août, 2008

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