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Que fait un manager ? 26 septembre, 2009

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Que fait un manager ? dans encadrement bobmanager

Observateur : Mr R….., nous avons discuté de cette organisation et de la façon dont elle fonctionne. Pourriez vous maintenant me dire ce que vous faites ?

Président : Ce que je fais ?

Observateur : Oui.

Président : Ce n’est pas facile.

Observateur : Essayez quand même.

Président : Comme président, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Bien sûr, je comprends cela… mais que faites vous ?

Président : Eh bien je dois m’assurer que tout cela marche.

Observateur : Pouvez vous me donner un exemple ?

Président : Je dois m’assurer que notre position financière est saine.

Observateur : Que faites vous au juste pour vous en assurer ?

Président : Eh bien c’est difficile à dire…

Observateur : Posons la question autrement : qu’avez vous fait précisément hier ? 

- Extrait de Leadership and Executive Performance, Carroll L. Shartle, 1956 -

Gorille management 10 septembre, 2009

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Gorille management dans encadrement gorilledesmontagnesdansleparcnationaldevirunga940x705

Il a l’air sympa le gorille comme ça… mais mettez le dans un bureau et vous rigolerez moi.
Intimidation physique, communication directe, le gorille adopte un style de management assez caractéristique.

Non pas qu’il joue sur le physique pour intimider ses congénères, il s’agit d’une position dominante qu’il prend naturellement, peut être consciemment mais ce n’est pas sûr.
Cette position dominante initiale, il s’agit de la confirmer : par un droit absolu à couper la parole, à interrompre des réunions pour convoquer quelqu’un, bref, tout ce qui implique que son activité personnelle est prioritaire sur les activités des autres, et que c’est à eux de s’organiser autour de lui et non l’inverse.
Tout comme le gorille, cela marche au bluff. Le gorille se permet des comportement que les autres ne se permettent pas, et il profite des petits malaises et flottements pour imposer son style.

L’aménagement du bureau est à cette image. Un fauteuil imposant, surélevé, et en face, des poufs colorés mais dans lequel le visiteur s’écrase au point d’avoir le bureau au niveau du menton. Imaginez vous aller parler de vos préoccupations, ou même faire votre entretien annuel et quémender une augmentation dans ces conditions.
Car le gorille justifie sa domination en rabaissant les autres. Il s’agit presque d’un reflexe de survie. Pas un compliment, des reproches. Pas une récompense, des sanctions. Comme si le fait de ne pas avoir de blâme suffisait à valoriser le travail productif.

Un gorille ne sait pas écrire. La communication est uniquement orale, ou par language des signes. Il n’est pas anodin par exemple, qu’il demande de faire passer le message, voire qu’il vérifie que le message est bien passé. Mais de là à se lancer dans un exercice de communication littéraire, il ne faut pas trop en demander.

Mais le gorille est volontiers protecteur, et peut être aussi étouffant que paternaliste. Il est proche de sa troupe et fonctionne à l’affectif, mais attention ! Il ne tolère pas qu’on ne soit pas en admiration devant lui, et dans ce cas le considère comme un affront personnel. Courtisans, passez votre chemin.  

En savoir plus :
http://www.lexpansion.com/economie/des-patrons-et-des-singes_1038.html

Le manager Agamemnon 19 août, 2009

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Le manager Agamemnon est un rôle organisationnel qui apparait en temps de crise opérationnelle dans une entreprise. Il peut s’agir d’un vaste chantier de réduction de coûts, de réorganisation de services ou de livraison de produit stratégique. Il s’agit d’un renforcement direct de l’encadrement des équipes par une direction avec un mandat et une visibilité transverse, pour sécurisation d’une part, mais surtout pour lever les obstacles humains ou organisationnels.

Agamemnon était roi et chef de guerre, désigné par les Grecs pour mener l’expédition contre Troie. Agamemnon est initialement un qualificatif de Zeus. Zeus Agamemnon interprété comme « Zeus à la grande pensée ». Les historiens s’accordent pour reconnaître en Agamemnon, le double humain et héroïque de Zeus : ça situe bien le pouvoir légitime du personnage, de par son titre, en tant que mandaté par le point le plus haut de l’échelle hiérarchique. On connait peu les hauts faits d’Agamemnon, il ne dispose pas du pouvoir de l’expert, comme peut l’avoir Priam. Je vous renvoie sur ce point aux 5 facteurs de pouvoir que j’avais dressé dans un article passé.

La mission première du chef de guerre est de motiver ses troupes. Le manager Agamemnon appliquera cette consigne à la lettre : sa mission première est de lever les obstacles. Qu’importe l’état des troupes et qu’importe ce qu’il s’est passé avant son arrivée, il s’agit de mobiliser tout le monde au maximum de ses capacités.

Agamemnon : « (…) qu’as tu à te terrer les yeux braqués sur le champ de bataille ? Tydée n’aimait guère à se terrer, lui, mais bien à se battre avec l’ennemi, loin en avant des camarades(…)  » Illiade IV, 350

Diomède, fils de Tydée : « (…) je ne puis en vouloir à Agamemnon de presser au combat (…) c’est à lui qu’ira la gloire si les Achéens détruisent les Troyens, tout comme ce sera pour lui un deuil immense si les Achéens sont détruits (…) » Illiade IV, 386

C’est alors qu’on ressort le concept « best effort », qui valorise en premier le volume d’effort déployé au lieu de valoriser l’objectif atteint. En effet, si le mérite des troupes est de déployer leur énergie, le mérite d’atteindre l’objectif reviendra à celui qui a obtenu ce déployment d’énergie. Dès lors, en contexte d’entreprise, chacun s’appliquera à dépasser les horaires classiques, dans le cadre d’une mobilisation générale.

A contrario, prudemment, on se gardera bien de demander l’impossible. Qui veut voyager loin ménage sa monture, et en regard de « best effort », le manager Agamemnon tempèrera la fatigue en recommandant de ne pas aller au delà de la capacité physique, de la zone de burn-out. L’évaluation individuelle a alors une graduation tacite, et chacun peut identifier le niveau de « best effort » qu’il peut produire proportionnellement au volume d’activité.

Avec un vocabulaire et des métaphore militaires, les collaborateurs sont alors considérés au niveau de troupes, et les lieutenant peuvent espérer, si ce n’est une petite part du butin, au moins la reconnaissance de leur chef d’avoir pu leur éviter la déroute. Tout est conditionné à la réalisation du mandat du manager. L’ensemble des équipes est présentée comme liée par le même objectif.

Un des élèments majeurs raconté dans l’Illiade est le conflit interne entre Agamemnon et Achille.

A cette époque, les filles des dignitaires déchus sont assimilées à du butin. Dans les premières batailles de la guerre, Agamemnon s’empare de Chryséis, fille d’un grand prêtre d’Apollon, alors que Achille reçoit Briséis, qui n’a pas la chance d’être aussi bien née. Le courroux d’Apollon décime alors les troupes grecques et oblige le chef de guerre à restituer sa part d’honneur et de butin. Exigeant une autre part du butin grec, Agamemnon suscite une objection de Achille, qui pour des raisons de priorité en temps de guerre, estime inutile de devoir reprocéder au partage du butin. Achille propose alors  de préserver au triple la part de butin de la proche chute de Troie.

« (..) j’emmenerai donc la jolie Briséis, ta part, à toi,pour que tu saches combien je suis plus fort que toi, et que tout autre à l’avenir hésite à me parler comme on parle à un pair et à s’égaler à moi devant moi (…) » Illiade, I, 166

Agamemnon n’est pas un tyran, il est à l’écoute de ses conseillers les plus proches. Mais c’est le contexte publique de l’objection de la part d’Achille qui lui fait s’attirer les foudres du roi. Dans une période de crise, le manager Agamemnon suivra une logique manichéenne : soit l’on est avec moi, soit l’on est contre moi. Aucune nuance ne peut apparaître dans la posture du leader, faute de quoi la seule légitimité hiérachique est mis à bas.

C’est ainsi que lors des exercices de présentations générales, et notamment en communication externe avec d’autres départements, le manager Agamemnon prendra comme une attaque ou une mise en danger des opérations, la moindre remarque, suggestion, ou question issue de ses propres équipes. Il s’agit d’un principe de leadership, et dans l’impasse, il lui faut alors recadrer rapidement et fermement, faute de quoi d’autres objections pourraient s’exprimer à leur tour. Dans son mandat de levée d’obstacles, le manager Agamemnon assimile souvent ces objections à du frein au changement, en tant qu’obstacle opérationnel, comme un risque qui suffit à justifier sa fermeté.

Mais même s’il s’expose ainsi aux objections, Agamemnon conserve la tenue de conseils et de débats avec ses troupes, et ceci à chaque fin de combat. Les décisions ne sont pas prises sans que les troupes ne soient au courant, et les autres rois sont là pour en être les relais. Mais dans le feu de l’action, la communication est une des premières activités managériales qui disparait. Est ce que le mode « best effort » implique une mobilisation opérationnelle des managers, au point qu’il en oublient les principes premiers de leur fonction ? Il arrive en effet que dans la mobilisation générale, des activités non opérationnelles, souvent dans le relationnel humain, soient mises de coté au profit d’activité purement productive.

Le manager Agamemnon trouvera toujours dans son équipe un collaborateur Cassandre. Il s’agit d’une réaction naturelle à la forme de pression qu’il exerce. S’il le traite comme un ennemi, il n’en tire pas moins un profit important, car les alertes remontées ont un fond de vérité qui finit par se révéler au fur et à mesure. D’ailleurs, Cassandre n’est pas un si mauvais parti pour Agamemnon qu’à la chute de Troie, il la ramène en Grèce comme concubine, sa part d’honneur.

1980, Culture des organisations 16 juillet, 2009

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Daniel Denison est professeur de gestion et organisation à l’IMD à Lausanne, en Suisse et partenaire fondateur de Denison Consulting. Son travail sur la culture organisationnelle et la performance de l’entreprise est bien connue avec un intérêt particulier pour le leadership et son impact sur la performance et l’efficacité des organisations. Dr.Denison a consulté de nombreuses grandes entreprises dans le domaine du changement organisationnel, le développement du leadership, et les problèmes culturels liés à des fusions et acquisitions, les redressements, et la mondialisation. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_R._Denison

1980, Culture des organisations dans changement denisondan3

Au cours des dernières années, les universitaires et les praticiens en sciences de gestion ont mis l’accent sur l’étude de la manière de mesurer les dimensions de la culture organisationnelle et la façon dont ces mesures ont trait à l’efficacité et la compétitivité de l’organisation.

L’un des modèles les plus valables et utiles pour la mesures de la culture organisationnelle a été développé par Dr. Daniel Denison, au début des années 1980. Il a étudié les données de performance de 34 entreprises et a constaté que dans les organisations dont le travail est sensiblement plus organisé et où les individus sont plus impliqués dans la prise de décision, le retour sur investissement (ROI) et le retours sur les ventes (ROS) sont deux à trois fois plus élevé. Après la première série d’études, il a poursuivi et élargi la gamme de ses recherches et le nombre total d’entreprises a atteint 764 en 1995 et est encore en croissance rapide d’année en année.

Le résultat global de cette recherche est que quatre des traits culturels (adaptabilité, mission, implication et cohérence) influencent de manière importante la performance d’une organisation. Grâce à un examen précis par des outils statistiques, les effets de ces quatre traits sont remarquablement pris en compte dans la croissance des ventes, le rendement de l’actif (ROA), la qualité des bénéfices, la satisfaction des employés et la performance globale. Une vaste base de données a regroupé de plus de 1500 entreprises de toutes les parties autour de la planète (qui couvre l’Amérique du Nord, Australie, Asie, Amérique du Sud, et Europe), plus de 550 ont été sélectionnés pour constituer une référence fiable. Elles diffèrent de manière significative dans le nombre de salariés (de 10 à 866.730), dans le revenu brut (à partir de $ 200,000 à $ 184.000.000.000) et dans la vie de groupe (à partir de 5 ans à 200 ans).

La représentation visuelle prends la forme d’un cercle coloré, parcourant un large scope de domaines d’une culture d’entreprise.
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Au centre du cercle est l’organisation de base de croyances et d’hypothèses. Ces croyances et les hypothèses sont à la source des comportements et des actions des collaborateurs, de manière cachée et inconsciente. Chacun des quatre quarts de couleur ci-dessus est subdivisée en trois sous-dimensions telles que définies ci-dessous.

La participation (Involvement) est de le fait d’impliquer la capacité des employés. Un développement dans cet axe reflète combien l’organisation se concentre sur la formation et l’information des acteurs afin d’obtenir leur participation.

Responsabilisation (Empowerment): Les personnes habilitées ont elles une responsabilité réelle? Ont-elles un sentiment de propriété et d’initiative?

Encadrement (Team Orientation): La valeur est mis sur la collaboration pour atteindre des objectifs communs. Avez-vous compté sur l’équipe pour obtenir l’effort de travail ?

Développement des capacités (Capacity Developement): Avez-vous continuellement investi dans le développement des compétences de vos employés pour rester compétitifs, répondre aux besoins des entreprises, et motiver les employés au désir d’apprendre et de se développer?

La cohérence (Consistency) permet d’examiner si vous avez une forte cohésion interne.

Valeurs fondamentales (Core Values): Est-ce que votre compagnie a un ensemble de valeurs qui crée un fort sentiment d’identité et d’un ensemble clair d’attentes parmi les membres de l’organisation?

Accord (Agreement): Les dirigeants sont ils assez habile pour atteindre un niveau élevé d’accord et de concilier des opinions divergentes sur des questions essentielles?

Coordination et intégration (Coordination and Integration): Les différentes fonctions et des unités de l’organisation savent elles travailler ensemble? N’y a t il pas des frontières ministérielles en contradiction avec la coopération?

L’adaptabilité (Adaptability) est un axe d’une organisation axée sur la capacité de s’adapter rapidement aux signaux de l’environnement externe, y compris les clients et le marché.

Innovation (Creating Change): Avons-nous peur de prendre des risques afin de créer le changement? Sommes-nous capable d’apprendre à décrypter l’environnement de l’entreprises, d’envisager des changements dans les processus et procédures, et de changer en temps voulu ?

Orientation client (Customer Focus): Les organisations sont poussés par leurs clients, êtes-vous capable de comprendre vos clients, les satisfaire et anticiper leurs besoins futurs?

Apprentissage organisationnel (Organisational Learning): Pouvez-vous transformer les signaux internes en opportunités pour encourager l’innovation et l’acquisition de connaissances?

Mission (Mission): La réussite des organisations nécessite une idée claire de l’objectif qui définit les orientations à long terme. La mission a trait à l’identification de ces objectifs, utile si vous êtes en danger de myopie.

Vision (Vison): Avez-vous une vision partagée d’une situation future souhaitée? Est-ce que la vision est comprise et partagée par tous dans l’organisation?

Buts et objectifs (Goals and Objectives): existe t il  un ensemble de buts et d’objectifs liés à la mission, la vision et la stratégie, et des dispositions adéquates pour que tout le monde s’y base comme référence dans son travail?

Orientation stratégique et intention (Strategic direction and intent): Savez vous transmettre les intentions stratégiques de l’organisation et expliquer clairement comment chacun peut contribuer ?

 

Regardons maintenant le tableau d’ensemble. Les deux traits sur le côté gauche de la tarte (adaptabilité + participation), se concentrent sur le changement et la flexibilité alors que les deux autres sur la droite (mission + cohérence), montrent la capacité de rester stables et prévisibles au fil du temps. Divisée par la ligne médiane horizontale, la partie supérieure (adaptabilité + mission) est quelque chose de lié à une adaptation de la capacité des organisations en réponse à l’environnement extérieur et la partie inférieure (participation + cohérence) met l’accent sur les questions internes sur l’intégration des systèmes, structures et processus .

Une des particularité de ce modèle est qu’il se concentre sur deux paradoxes que chaque entreprise est constamment à la recherche de l’équilibre. D’un coté des entreprises qui sont axées sur le marché mais rencontrent des problèmes d’intégration interne ; de l’autre celles qui sont trop bien intégrée mais qui n’ont pas suffisamment de flexibilité pour s’adapter à l’environnement.

Outre l’évidente indications en provenance des quatre quartiers colorés, il est également significatif de voir ce graphique dans son ensemble, soit verticalement, horizontalement ou en diagonale. Les différents traits se rapportent à différents aspects de la performance de votre entreprise. Selon les résultats de la recherche, point de vue externe a une grande influence sur la part de marché et la croissance des ventes, tout en interne est plus axée sur le rendement des investissements et la satisfaction des employés, l’effet de la flexibilité est étroitement liée à l’innovation de nouveaux produits et services, et de la stabilité est de contribuer directement à performance financière, tels que le rendement de l’actif, le retour sur investissement, et de retours sur les ventes.

La mesure de la culture organisationnelle peut être un outil de diagnostic très utile pour visualiser le solde de votre organisation et la cohérence entre la capacité d’adaptation, entre mission et participation, entre stabilité et flexibilité, et entre les intervenants internes et externes. La mesure de la culture organisationnelle peut fournir des informations importantes qui aideront à orienter la transformation et les processus de changement. Cela permets surtout de rendre visible pour un dirigeant un concept ressenti au niveau opérationnel.

En savoir plus : http://www.denisonconsulting.com/dc/Default.aspx?tabid=29

La culture organisationnelle 14 juillet, 2009

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Concurents ou collègues ?

La culture organisationnelle a été largement étudiée au cours des dernières décennies, avec un lien fort entre la culture organisationnelle et la performance organisationnelle. Une forte culture organisationnelle peut être un véritable générateur de motivation et d’engagement. Dans une culture forte et solidaire, les organisations sont à la fois les valeurs fondamentales et très largement partagées. Dans cette forte intensité de croyances communes, il est relativement plus facile de tirer un consensus entre les salariés, à construire un accent important sur les buts et objectifs, pour réduire les risques de conflits, de cultiver un environnement d’apprentissage. Les employés ne doivent plus être obligés de travailler dur, mais le faire volontairement. Ils s’identifient à leur organisation, tout comme ils le font avec leurs familles et leurs communautés.

Seulement voilà, la culture d’une organisation, c’est le point devant lequel les dirigeants sont les plus démunis. Habitués aux chiffres et indicateurs, difficile de se faire une idée d’une notion aussi immatérielle. Certains rejettent carrément l’idée, pessimistes quant aux motivations purement salariales de leurs employés.Peut on voir l’impact produit par la culture d’une organisation interne sur la performance économique? Y a t-il des arguments convaincants ? Jusqu’à présent, la réponse a été oui, fondée par exemple sur les résultats des enquêtes à grande échelle menée auprès d’un large éventail d’entreprises. Kotter et Heskett en 11 ans de recherche dans 207 entreprises,  proposent avec des résultats passionnants : les entreprises avec des cultures qui mettent l’accent sur les principales circonscriptions de gestion (clients, actionnaires, employés) surclassent avec une énorme marge les entreprises qui ne disposent pas de ces traits culturels. Au cours de cette période de 11 ans, le premier groupe a réalisé une augmentation de 682% des revenus tandis que le second n’a eu que 166% d’augmentation. Le contraste est encore plus évidente dans le prix des actions: 901% d’augmentation contre 74% d’augmentation, et pour la croissance de son bénéfice net, 756% contre 1%.

Toutefois, il faut communiquer un premier avertissement. Forte culture n’est pas sans apporter d’immenses avantages. Tout en bénéficiant de la cohésion et les valeurs des objectifs de travail, vous pouvez aussi être confronté à une barrière culturelle rigide si vous voulez apporter des modifications. Une fois que les gens s’habituent à une culture, ils commencent à développer un instinct de protection contre tout changement. Dans ce cas, une forte culture peut lier les gens ensemble pour former une défense ou une non-stratégie d’adaptation, parfois à l’extrême inverse catastrophique et incontrôlable. Car la situation peut aussi être intéressante pour une gouvernance faible : avec un groupe fragmenté dans lequel les gens sont individualistes, moins susceptibles de résistance collective, le changement structurel et des techniques novatrices sont  beaucoup plus facile à mettre en action. Diviser pour mieux régner, un adage bien à propos.

Faute de discernement, la mise en place d’une culture d’entreprise et la recherche de la motivation risque de joue au yo-yo entre prises et pertes de repères. C’est toute la complexité de la démarche. Une culture organisationnelle souhaitable est stable et flexible : stable dans leur vision, leurs valeurs et la mission, mais élastique dans la structure et les opérations.

Conflits et gestion des conflits 23 mars, 2009

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Traduit de http://www.kilmann.com/conflict.html

Comme il n’existe pas deux individus ont exactement les mêmes attentes et les désirs, les conflits sont partie naturelle de nos interactions avec les autres. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est un instrument d’auto-cotation qui prend environ quinze minutes. L’interprétation et l’analyse vous donnera matière à en apprendre davantage sur les comportements les plus appropriées selon chaque mode de traitement des conflits. Il donne également des suggestions pour augmenter votre niveau de maîtrise avec d’autres styles que vous utilisez moins.

KTI a été le chef de file dans la résolution des conflits de plus de 30 ans. Cet instrument ne nécessite pas de qualifications particulières pour son administration et sa configuration, et il est utilisé par les Ressources Humaines (RH) et le Développement Organisationnel (DO) des consultants en tant que catalyseur pour des discussions ouvertes pour faciliter l’apprentissage sur la manière dont les conflits affectent les styles personnels et la dynamique de groupe.

Cet instrument est destiné à mesurer le comportement d’une personne en situation de conflit. « Les situations de conflit » sont celles dans lesquelles les préoccupations de deux personnes semblent être incompatibles. Dans de telles situations, on peut décrire le comportement d’un individu sur deux dimensions fondamentales:

  1. l’affirmation de soi, la mesure dans laquelle la personne tente de répondre à ses propres préoccupations
  2. la coopération, la mesure dans laquelle la personne tente de satisfaire aux préoccupations d’autres personnes

Ces deux dimensions fondamentales du comportement premettent de définir cinq modes différents pour répondre à des situations de conflit:

La compétition correspond à « affirmation » et « non coopération »- une personne poursuit ses propres préoccupations fait porter les frais aux autres. Il s’agit d’une puissance avec laquelle vous utilisez ce que semble opportun afin de gagner une position perosnnelle - votre capacité à argumenter, votre classement, ou votre expositions aux sanctions. La mise en concurrence signifie « la défense de vos droits», la défense d’une position qui, selon vous, est correcte, ou simplement essayer de la gagner.

L’adaptation correspond à « non affirmation » et « coopération »- le contraire de la mise en concurrence. L’individu néglige ses propres préoccupations pour répondre aux préoccupations de l’autre personne, il y a un élément de sacrifice de soi dans ce mode. L’adaptation pourrait prendre la forme de générosité ou de charité, l’obéissance à une autre personne, même en cas de désaccord avec l’ordre, ou la rapidité à céder à un autre point de vue.

L’Evitement correspond à « non affirmation » et « non coopération »- la personne ne poursuit ni ses propres problèmes, ni ceux de l’autre personne. Ainsi, il ne traite pas le conflit. Eviter peut prendre la forme d’éluder un problème diplomatiquement, ce qui reporte d’une question jusqu’à ce qu’un meilleur temps, ou tout simplement le retrait d’une situation menaçante.

La collaboration correspond à « affirmation » et « coopération »- tout le contraire d’éviter. Cela implique une tentative de collaborer avec d’autres pour trouver une solution qui satisfasse pleinement à leurs préoccupations. Cela signifie de vouloir creuser l’identification des besoins et des désirs des individus. La collaboration entre deux personnes peut prendre la forme de l’exploration d’un désaccord, pour apprendre les uns des autres, ou d’essayer de trouver une solution créative à un problème de relations interpersonnelles.

La compromission correspond à « faible affirmation » et « faible coopération ». L’objectif est de trouver un expédient, une solution mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les deux parties. Cela traite la question plus directement que l’évitement, mais ne l’explore pas plus en profondeur de la collaboration. Dans certains cas, compromettre la scission pourrait signifier la différence entre les deux positions, l’échange de concessions, ou à la recherche d’une solution intermédiaire.

Chacun de nous est capable d’utiliser l’ensemble des cinq modes de traitement des conflits. Aucun de nous ne peut être caractérisé comme ayant un style unique d’aborder le conflit. Mais certaines personnes utilisent certains modes de mieux que d’autres et, par conséquent, ont tendance à s’appuyer sur les modes plus fortement que d’autres – que ce soit en raison du tempérament ou de la pratique.

Votre problème de conflit en milieu de travail est donc un résultat à la fois des prédispositions personnelles et les exigences de la situation dans laquelle vous vous trouvez. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est conçu pour mesurer cette combinaison de modes de traitement des conflits.

En savoir plus

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Kilmann_Conflict_Mode_Instrument

Maîtriser les flots 4 décembre, 2008

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« Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance ».

Pour un communiquant, à demi mot, c’est un aveu d’échec. Ou plutôt… une expression de la difficile maîtrise des flux d’information qui circulent dans une organisation. Doux rêve que de croire que les esprits peuvent se préoccuper de ce qu’on leur montre uniquement, et ne pas se soucier de tout « ce qui n’est pas important »… une question de point de vue.

Il existe plusieurs modèles de transport d’une information dans un groupe : la chaîne, la roue, l’étoile, le réseau et le cercle.

La chaîne peut facilement être vue pour représenter une circulation hiérarchique, avec relais « de haut en bas », qui fonctionne dans l’armée et certains types d’entreprises. L’étoile est associée à la présence d’un élèment de diffusion qui a la seule légitimité, le directeur général ou une direction de communication. La roue peut être comparée à une organisation de type autocratique, qui signifie la participation des salariés autour d’un référant central. Le réseau est analogue à la libre-circulation de la communication dans un groupe qui encourage tous ses membres à s’impliquer dans les processus de décision. Il s’agit ici de circulation informelle d’information entre acteurs. Le cercle est une version chaînée du modèle multi canal : chacun est à la fois initiateur de message et relai de message vis à vis de ses voisins propres.

Si il est supposé que les messages se déplacent dans les deux sens entre les points d’un réseau, il est facile de voir que certaines personnes occupent des postes clés, qu’elles exercent un contrôle sur la circulation de l’information. Par exemple, la personne représentée par le point central du modèle étoile gère tous les messages du groupe. En revanche, les individus qui occupent des stations sur les bords du motif traitent moins de messages et ont peu ou pas de contrôle sur le flux de information. Ces individus « périphériques » peuvent communiquer avec seulement un ou deux autres personnes et dépendent entièrement de relais s’ils veulent étendre leur aire de répartition.

Dans de tels modèles, l’organisation est plus opérationnelle et des erreurs dans les interprêtations sont inférieures à celles de modèles ayant un plus faible degré de centralité, comme le cercle. C’est l’effet du téléphone arabe qui est atténué. Toutefois, on constate que le moral des membres au centre des circuits d’information est relativement faible. Une hypothèse est avancée que cet abaissement du moral pourrait, à long terme, affecter la baisse de la précision et la rapidité de ces réseaux.

Dans la résolution de problèmes nécessitant la mise en commun des données et des jugements, ou «idée», Bavelas suggéré que la capacité d’évaluer les résultats partiels, de chercher des solutions de rechange, et de restructurer les problèmes tombé rapidement quand une personne a été en mesure d’assumer un plus central (qui est, plus de contrôle) dans la circulation de l’information. Par exemple, la perception d’un problème nécessitant des changements seraient moins dans la roue et l’étoile que dans le cercle ou de la chaîne en raison de la «dégoulottage » l’effet des données de contrôle par les centrales membres.

A contrario, les modèles de chaîne, étoile et de roue, en érigeant un référant communiquant dans le  flux, nuit à la perception des informations remontant de l’environnement. Dans un contexte de changement, cet élèment de contrôle filtre les informations, de manière consciente ou inconsciente, active ou passive : il peut s’agir d’une censure de l’information reçue, ou d’une auto censure d’une information non reçue.

La structure des communications au sein d’un organisme aura donc une influence significative sur l’exactitude des décisions, la rapidité avec laquelle ils peuvent être atteints, et la satisfaction des personnes concernées. Par conséquent, dans les réseaux dans lesquels la responsabilité du lancement et de transmettre des messages est partagé plus équitablement entre les membres, meilleur est le moral du groupe à long terme.

Lorsque, en conclusion d’un échange de point de vue, j’entends la formulation « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance », c’est que l’on se place dans un modèle centralisé, chaîne, étoile ou roue. En revanche si on accepte qu’il existe des flux de discussions informels, qui ont leur propre contenu, alors on se place dans un modèle de type réseau ou cercle. De là à dire que « radio moquette » participe au bon moral des collaborateurs, il n’y a qu’un pas.

Mais bien que la gestion reconnaît que l’information doit circuler aussi bien vers le haut et vers le bas que vers la gauche et vers la droite, les gestionnaires ne sont pas toujours convaincus que les deux axes doivent être encouragée. Par exemple, dans quelle mesure un subordonné a la la liberté de communiquer à son supérieur qu’il comprend ou ne comprend pas un message ? Est-il possible pour lui de remettre en question le supérieur hiérarchique, pour demander des éclaircissements, de proposer des modifications aux instructions qu’il a reçues, ou de transmettre des messages non sollicités à son supérieur, qui ne sont pas prescrites par les règles ? Comment empêcher les collaborateurs de rediscutent entre eux des informations qui leur ont été données ou justement qu’ils n’ont pas eues ?

Ce ne sont pas seulement des questions de procédure mais aussi des questions sur le climat organisationnel, sur l’atmosphère psychologique dans laquelle la communication a lieu.

Je vous ordonne de remplir ce quizz ! 31 octobre, 2008

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Je vous ordonne de remplir ce quizz ! dans encadrement autoritetdiplomatie0007

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Le sens de la légitimité 30 octobre, 2008

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Qu’est ce qui fonde la légitimité d’une personne au statut de manager ?

D’un commun accord, mais en aparté, les subordonnés soulignent l’incompétence de leurs responsables, et possèdent nombre d’anecdotes allant dans ce sens. On peut y voir une attente très forte sur la fonction, quasi impossible à satisfaire. Peut être aussi que ces insatisfactions sont une forme de contrepouvoir naturel, en tout cas, dans un comportement occidental. La centralisation des pouvoirs sur quelques personnes est en effet peu conforme aux idées démocratiques qu’on nous apprend en éducation civique.

Avant de se pencher sur ces phénomènes de rebellion, j’aimerai faire le point sur les formes de pouvoir qui sont entre les mains d’un manager. Appelé aussi légitimité, la relation entre un subordonné (S) et un responsable (R) repose sur 5 axes majeurs :

  1. Le pouvoir de récompense, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui accorder ou lui faire accorder des récompenses (la carotte)
  2. Le pouvoir de coercition, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui infliger ou faire infliger des punitions (le bâton)
  3. Le pouvoir de référence est basé sur l’identification de S à R, un sentiment d’identité de S à R, ou un désir d’une telle identité (l’empathie)
  4. Le pouvoir légitime vient des valeurs, adoptées par S, qui disent que R a le droit de l’influencer, et que lui même a l’obligation d’accepter cette influence (la nomination)
  5. Le pouvoir de l’expert, est fondé sur la croyance par S, que R dispose d’un savoir faire particulier, reconnu par ses pairs (l’expertise)

Ces pouvoirs plus ou moins directs ont des poids différents, et pourraient être analysés plus en détail, il faut que je recherche un peu sur ce point là d’ailleurs.

Le pouvoir légitime (appelé aussi pouvoir de nomination) peut être vu comme une dépendance à un autre pouvoir : si cette nomination ne vient pas d’assez haut et/ou de manière trop informelle, elle ne vaut pas grand chose.Si plus tard, cette dépendance perd sa valeur, comme avec le départ de la personne qui vous a nommé, la remise en question sera inévitable. C’est à la fois le plus fort et le plus instable des pouvoirs.

Il ne faut pas voir cette liste comme une typologie figée. Les pouvoirs s’utilisent pour assurer la légitimité d’une décision. Puis les décisions qui sont prises permettent aussi de consolider et construire ses propres leviers par rapport aux subordonnés. Et pour cela, il faut passer d’une légitimité subie à une légitimité choisie. Par exemple, utiliser le pouvoir légitime pour revendiquer d’avoir son mot à dire dans les préparations d’entretiens annuels et acquérir une forme de pouvoir de récompense. Ou savoir durcir un peu le ton pour rappeler que le pouvoir coercitif n’est pas loin.

J’ai rencontré assez souvent ce profil type du jeune manager qui débarque :

Vous venez d’être nominé à un poste de responsabilité et personne ne vous connait, vous êtes plutôt discret et on dit de vous que vous êtes efficace.Votre prise de poste, annoncée en grandes pompes par un responsable de haut niveau hiérachique, le point 4 est validé. Malheureusement, dans votre définition de poste, vous ne prenez pas de décisions sur les carrières, vous participez aux entretiens annuels mais vous n’osez rien à y dire : vous perdez le pouvoir 1. En arrivant avec un parcours totalement inconnu, et en ne parlant jamais de ce que vous avez fait avant, et vous rendez l’identification impossible pour vos subordonnés (c’est qui ?), et vous ne pouvez acquérir de légitimité par l’analogie et l’empathie, le point 3 vous échappe, et c’est dommage car c’est un des rares accessibles facilement. Rajoutez de la timidité dans les échanges, une sur-utilisation de formules de politesses et de smileys pour donner des ordres, une fuite des situations de crise, vous n’obtiendrez jamais le pouvoir 2. Enfin, allez en cachette à des formations sur la base de votre fonction et ça se sait de toute manière : vous venez de perdre le point 5. Au bilan, vous avez donc 1 point sur 5, ce qui n’est pas si mal, en tout cas suffisant pour démarrer.

Dans leurs relations hiérarchiques, très peu de managers arrivent à utiliser les 5 axes à la fois. Vous pouvez alors être certains que sur les axes manquant, les subordonnés vous attendent. Mais si dans leurs critiques, ils n’ont pas raison par principe, ils n’ont pas toujours tort non plus…

En Savoir plus :

http://www.12manage.com/methods_french_raven_bases_social_power_fr.html

Le conseil des anciens 29 octobre, 2008

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Quand la connaissance des opérations repose sur les hommes, il n’est pas rare de voir émerger dans les discours la mise en valeur d’une population de collaborateur : les anciens. Détenteur du savoir sur les environnements,  les anciens sont alors les seuls à pouvoir estimer les impacts d’une évolution, les tenants et les aboutissants d’une fonction, à assurer les opérations quotidiennes, et voire parfois, à savoir où aller chercher l’information nécessaire à un reporting, jusqu’à fournir à leurs managers leurs propres résultats opérationnels. Dans les discours des entreprises, alors même que l’on sait reconnaître qu’être dépendant des anciens n’est pas une position très confortable, on tourne la formulation à la (sur)valorisation de la connaissance métier. Tourné autour du secteur d’activité, le métier devient très vite axé sur la boîte elle même. Par exemple, on passe de « c’est le métier de la grande distribution », à « c’est le métier de Carrefour ». Cette bascule indique bel et bien qu’il existe dans ce paquet « métier », un ensemble d’éléments spécifique à la seule société. Si vous descendez en dessous du secteur d’activité, votre métier fusionne purement et simplement avec votre contexte.

Pour un nouvel arrivant, l’exercice professionnel optimum est alors conditionné par l’acquisition de ce métier, une formulation volontairement vague, car si on savait exactement ce qu’elle comporte, on sera capable de proposer des formations sur le sujet pour accélerer la montée en compétence. En fait, l’acquisition du métier se fait par la fréquentation des anciens, leur collaboration, selon leur bon vouloir, leur disposition à te communiquer leur savoir. Juges et parti, ils pourront alors associer très étroitement le métier et le contexte. C’est à dire que au bout d’un moment, la découverte de bad pratices est automatiquement justifiée par cette raison supérieure : le métier. Ton attitude de questionnement passe alors très vite pour de l’audit désagréable, et la barrière risque de retomber très vite. Il est alors, dans le cadre de conduite de changement, extrêmement délicat d’amener des anciens à penser autrement, à envisager les choses sous un autre angle. Car il est prétentieux de vouloir apprendre aux anciens leur propre métier.

L’enchainement est alors immédiat : l’ancien se retrouve possesseur d’un savoir qui le place sur un piédestal dans le discours de son management. Et comme la relation de dépendance c’était pas très glorieuse, ils font contre bonne fortune bon coeur, mais cela amplifie finalement le phénomène : les anciens se retrouvent promus à des postes de « référants », et sont sollicités dans les prises de décisions. Tout nouvelle évolution doit recueillir la validation de celui qui sait ce que cela impacte, implique ou améliore. La légitimité est déplacée du haut de la pyramide vers le bas.Et comme la nature organisationnelle a horreur de marcher sur la tête, les anciens sont rapidement appelés à occuper des fonctions en hiérarchie. On voit apparaître des équipes de détenteurs du savoir : le concept du conseil des anciens est né. Il ne manque plus qu’à en faire un service, le rendre visible sur un organigramme et la pyramide est établie sur le papier. La logique est simple, on confie les clefs des opérations à ceux qui savent opérer et un peu de poujadisme naturel peut faire penser que c’est bien mieux comme ça.

Mais ce statut privilégié devient précieux pour les anciens : ils n’ont plus aucun intérêt à diffuser leur connaissance du contexte. Leur statut est proportionnel à leur connaissance, si ils la partagent avec les autres, ils perdent leur monopole et leur position. C’est pas toujours conscient, bien entendu : il y a une application immédiate lors d’une prise de poste, c’est de se conforter à son mandat. Si la mission est d’être référant, votre attitude est réactive, c’est à dire que vous pourrez répondre à toutes les questions qu’on vous pose sur le sujet. Mais uniquement. Quand un problème survient, le parapluie est immédiat : je le savais, mais tu ne me l’as pas demandé. Ne riez pas, on me l’a dit pas plus tard qu’hier.

Le référant conçoit son travail comme puits de connaissance dans lequel il faut piocher. Il n’inverse pas son point de vue, ce n’est pas à lui de diffuser l’information : en vous répondant, il vous apprends le métier, ce qui est déjà un privilège. Comme la documentation n’existe pas, on lui alloue un volume de disponibilité pour répondre aux questions, une part du temps où il sera non productif et ne pourra pas traiter les problèmes de la vie courante. Le curseur entre opérations courante et disponibilité aux questions est d’ailleurs le seul curseur sur lequel son manager peut encore influer.

Mais très vite , la situation se complique avec le départ d’anciens. Ils partent avec leurs savoirs, coupent leur disponibilité. Il n’est alors pas rare de trouver des zones métiers, stables, routinières, qui marchent comme des boîtes noires sans que personne ne sachent exactement ce qu’il y a dedans. Tant que ça marche, les évolutions de cette zone métier seront impossibles : la barrière du risque sera haute, car irrationnelle, faute de visibilité. L’organisation préfèrera risquer de ne rien changer plutôt que de risquer de changer. C’est le cas notamment dans le milieu de la banque de détail, sur des systèmes batchs très historiques : la boîte noire reste close, trop complexe, élaborée par modifications successives jusqu’à un niveau de complexité qu’on ne peut plus appréhender simplement. On ne sait plus spécifier les règles métier qui la font fonctionner, et toute évolution mineure prends des allures de projet disproportionné. Mais cela s’explique dans le discours car on est « au coeur du métier ». Si c’est compliqué, c’est donc normal. La connaissance peut donc bel et bien disparaître des écrans radars. Et le discours fini par se retourner contre lui même : car on se rends compte avec stupeur qu’on ne sait plus comment faire son propre métier.

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