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Dream Team 1 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,operations,pouvoir , ajouter un commentaire

Dream Team dans encadrement team

Silence, on tourne 31 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,connaissances,demarche,operations , ajouter un commentaire

Dans une société de services, il y a deux grandes d’activités, séparées entre régie et forfait. Déjà, si vous n’êtes pas d’accord avec ça, il faut le dire tout de suite… ! 

Sur le forfait, j’ai vu de nombreux projet être déstabilisés par le départ d’un membres en régie. La tentation est alors forte de dresser des cloisons : quelqu’un au forfait reste au forfait, pas trop loin… et bah… quelqu’un en régie retourne en régie. Chacun chez soi et les moutons seront bien gardés.

Mais en allant contre la rotation des effectifs, qui ont envie de bouger plus vite que les opportunités, on frustre surtout collaborateurs, et l’amertume de rater « la mission de leur vie ». Finalement, ce n’est vraiment pas le rôle des chefs de projet ni de la direction de décider ce que fera tel ou tel collaborateur. Et si un effort ponctuel est acceptable, négociable, il devra être reconnu et limité.

J’ai eu l’occasion d’alterner régie et forfait. Je les considère comme deux exercices complémentaires. Il n’y en a pas un plus facile, il n’y en a pas un plus exigeant.

Hier, le chef de projet sur lequel je viens d’arriver m’a confié qu’il trouvait dommage que je sois un prestataire et pas un interne. J’ai décrypté assez vite ce qu’il sous entendait, et il m’a confié que l’année dernière, le projet avait été abandonnée suite au départ des principaux acteurs. Cette perte de connaissance avait imposé un stop du projet, puis une archéologie minutieuse (c’est le terme) avant de reprendre le chantier.

L’avant vente n’est pas non plus à l’abri. Le départ du responsable avant vente a entrainé une véritable perte de mémoire organisationnelle. Le jeu des références projets, la base des argumentaires pour telle ou telle problématique, sont des terrains de connaissances qui ont basculé en friches. Dans un contexte de solitaire, il n’avait pas besoin de s’organiser pour historiser l’information. Mais dès lors qu’on souhaite répartir les projets d’avant vente entre plusieurs personnes, il s’agit de travailler en équipe, et de communiquer entre les membres. Je ne parle même pas d’uniformiser les pratiques et outils, afin d’industrialiser et uniformiser les réponses aux appels d’offres.

On a vu des dossiers avant-vente abandonnées simplement parce que le principal contributeur n’était plus disponible. Il faut dire que ces dossiers sont confiés à des inter contrats, dont on souhaite qu’ils trouvent rapidement une mission ou un projet. Au final, ces équipes tournantes indépendantes sont dans l’incapacité de capitaliser, et chacun ré-invente la roue… au risque de la laisser dans le fossé.

Systématiquement, le turn-over est géré comme une crise ponctuelle, avec un règlement au cas par cas. J’ai fait partie de ces chefs de projet qui ont crié au scandale, et qui en ont voulu au commercial qui avait présenté une opportunité à Mon membre de Mon équipe de Mon projet. Car il s’agit bien d’un coût que va porter immédiatement Mon budget, et sans doute un impact sur Mon planning.

On pourrait considérer que le turn-over, interne ou externe, n’est finalement qu’un incident de parcours. Au même titre qu’un membre qui tombe malade ou une grève de transport un jour de livraison. Mais ce cas se concrétise tellement fréquemment dans les projets, qu’il serait peut être salutaire d’y apporter quelques réponses. Je l’ai vu une fois apparaître un tableau de risques, mais aucune action en regard pour le réduire.

Et si au lieu de luter contre, nous intégrons ce turn-over dans les méthodes et procédures projets ? Au minimum dans le reporting projet ? Car le recoupement et le transfert de compétence, qui est logiquement, à la charge du prestataire, assimilable à un coût de structure, est incontestablement imputé sur le projet, et plombe son efficacité.

Parmi les solutions possible, j’ai pu expérimenter quelques pratiques de knowledge management. Disons que l’idée générale est que l’information y est considérée en partage, et non pas un moyen de pouvoir. Ce n’est plus parce que je sais quelque chose, que je deviens être incontournable. Avec la mise en place d’espaces collaboratifs sur les projets, capables d’accélérer l’intégration de remplaçants dans les équipes.

Le manager opérationnel n’est plus celui qui sait tout, et cela ne le destitue en rien de sa responsabilité de décideur. Il a même au contraire, une vue plus juste du problème puisque partagée, et pourquoi pas, ajustée par l’avis d’un autre membre. Ce qui lui permet de mieux décider. Voilà que je me mets à vendre le knowledge management comme des salades… il serait plus sage d’y revenir en détail une autre fois…

Quoiqu’il en soit, aujourd’hui, je suis assez confiant sur la capacité de l’équipe restante à me remplacer. J’ai toute confiance en les trois personnes qui me remplaceront sur mes différentes activités, ils garderont la tête bien faite si on la leur fait pas tourner. Oui, trois personnes, si ça c’est pas prétentieux, je sais pas ce que c’est !

Et malgré nos impossibilités de nous libérer du temps pour le transfert de connaissance, je pense qu’ils pourront tout reprendre en main assez vite. Tout d’abord, parce que je n’étais plus sur un projet opérationnel avec une relation client : la transition avait opérée plus en amont, dans des circonstances sur lesquelles je reviendrai nécessairement. Ensuite, parce que j’ai toujours documenté et transmis des rapports de mes activités, contenant contextes et décisions.

Encore faut-il qu’ils sachent que ces informations existent… et où les trouver ! Au pire, ils referont une nouvelle roue.

I wish I knew 29 juillet, 2008

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I wish I knew dans legitimite dilbert20030537608093

La roue dans le fossé 28 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,connaissances,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Nous sommes tous incités à prendre des initiatives, à apporter de l’innovation, à enrichir l’organisation. C’est ce qu’il ressort, quasi exclusivement, des directives de la communication interne. Mais la plupart du temps, j’ai eu l’impression inverse, j’ai même pensé un moment qu’on cherchait à briser mes prises d’initiatives.

Je vous ai déjà raconté mon inititiative avec la bibliothèque et comment, faute de relai de communication et de relai hiérachique, elle est finallement tombée à plat… J’ai d’autres exemple, plus ou moins frappant, sur l’amélioration des processus d’avant vente, où, fatalement, n’étant pas le seul acteur, je n’avais aucun moyen de mettre en place des choses simples, comme un référentiel unifié des offres, ou, sur les projets, une uniformisation des reportings hebdomadaires et bilans d’activités. Ou encore, le silence explicite de la direction quant aux communautés de pratique.

Il s’agissait ni plus ni moins que d’initiatives, que j’ai cru intelligent de prendre, ou de récupérer de prédessesseurs.

Et si on ne m’avait rien demandé, je ne pouvais donc pas prétendre à avoir un relai : vous noterez déjà les limites de cette attitude. Hier je disais que ma roue avait été carrée, mais en fait, l’image n’est pas exacte. Il faudrait dire que ma roue n’a pas été rattaché à un attelage. Et à quoi sert une roue toute seule, sans essieu ? Elle tombe à plat.

Peut on alors nous demander sincérement de prendre des initiatives, si, au final, tout le monde s’en fout ? Comment encourager les bonnes attitudes, sortir chacun de la torpeur et les pousser à améliorer leur environnement direct ?

Aujourd’hui, j’ai l’intime conviction que le daily management doit faire preuve de plus d’interêt pour chacune des initiatives qui sont prises dans ses équipes, recadrer et/ou encourager s’il le faut. Sinon, à force de faire chacun des choses dans nos coins, nous risquons de ne plus rien faire du tout. Dès lors, le daily manager devra à son tour rescenser tous les disfonctionnements et toutes les améliorations possibles, puis les assigner et les piloter… alors qu’elles auraient pu et dû être résolues d’elles mêmes. Par exemple, je vois bien, dans le futur, la désignation officielle d’un responsable de la gestion des livres. Au mieux, cela fera un titre valorisant pour un junior, qui pourra alors demander une prime.

Et parmi les risques générés par les initiatives, il y a celui de marcher sur les platebandes politiques d’un autre responsable. « Ce n’était pas à toi de le faire », « Mais de quoi tu te mêles »… Imaginez qu’on me dise bientôt que la gestion des livres est du ressort de la Direction des Ressources Humaines, et que, à ce titre, je n’aurai pas dû m’en occuper. C’est ce qu’il se passe imémdiatement, dès qu’une initiative est assujetie à un budget. Une amélioration, tout le monde s’en fiche, mais un investissement, alors là, ça devient intéressant.

En effet, une amélioration commandée, ça se paie. Une assignation officielle de responsabilité, la gestion d’un budget, ça impique une prime, un variable, ou un avantage en nature. Alors qu’une initiative, c’est plus difficile de réclamer. L’organisation, d’un point de vue comptable, l’entreprise capitaliste, d’un point de vue exploitation, a donc tout intérêt à encourager les initiatives ! C’est là que ça devient paradoxal : à court terme, l’initiative est plus rentable pour tout le monde !

Mon sentiment que mes initiatives ont été brisées est donc vraisemblablement excessif. Au mieux, elles ont été tout simplement dédaignées. Et une organisation qui néglige ses collborateurs motivés, rien qu’en ne suivant pas ce qu’ils font, cela rélève une organisation de facture, avec d’un coté les managers qui décident et les subordonnés qui exécutent.

 Aujourd’hui, je n’ai plus d’huile de coude. J’estime avoir pris assez les devants et m’être pris assez les pieds dans le tapis. Si mes acitons n’ont pas eu d’effet, si la roue est tombée à plat dans le fossée, et bien c’est tant pis !

Refaire la roue carrée 25 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,innovation , ajouter un commentaire

L’organisation peut perdre un temps phénomal, et insoupçonné, dans les micro-opérations quotidiennes récurentes. Ces petites actions, que chacun faits et refaits à sa manière, individuellement, chacun de son coté… ça s’appelle refaire la roue.

Et il n’y a que les paons qui aiment ça.

Naturellement, les opérations pénibles opérées par la même personne font l’objet d’un traitement d’amélioration, pour augmenter leur productivité, et surtout réduire leur pénibilité. C’est chiant à refaire, donc je vais m’arranger pour le faire une seule fois pour toutes. Si tant est que quelqu’un s’en apperçoive un jour, on flattera les mérites de son effficacité personnelle. « Il sait s’organiser dans son travail », « Il a une bonne méthodo »…

Je parle ici de ces petites actions quotidiennes, comme alimenter en papier une imprimante, se procurer un nouveau crayon, receptionner un colis. Je vous en ai cité des administratives, parce qu’elles sont déjà tombées dans le bon sens commun des « services généraux ». Dans toutes les organisations, qui se définissent comme telles, la gestion des fournitures de bureau fait l’objet d’une logistique de pointe, qui permet au collaborateur qui cherche un nouveau crayon, de savoir où le chercher, et d’assurer qu’il en reste en stock. Et puis il y a tout le reste, non pris en charge, ces opérations qui nécessitent « juste » de l’huile de coude.

Je vous donne un exemple concret. Imaginez que au cours de votre boulot, vous ayez besoin d’un bon bouquin de référence. Imaginez qu’un système de bridage du réseau vous empêche de le trouver en versoin electronique. .. et vous vous souvenez avoir vu un bouquin papier trainer :

Premier reflexe logique, est ce que le bouquin n’est pas dans le coin ? ça se traduit en général par un regard circulaire, et si vous êtes vraiment motivé, vous vous levez et vous faites un rapide tour de tables. S’il n’y a pas ce que vous cherchez, déjà, vous pourriez abandonner… Et puis vous vous dites que si, quand même, ça vous dit quelquechose cette couverture… Vous allez donc vers cette armoire poussièreuse, et fouillez dans les grimoires tout aussi allergisants les uns que les autres, entre « Flex in action », à « La sécurité informatique », en passant par « Apprendre Java 1.0 en 10 minutes », via un grimoire digne de Harry Potter. Et là, vous pouvez perdre un temps fou à lire et relire les noms sur les tranches, comme quand vous cherchez ce fameux camembert Président caché dans le rayon de fromage : vous passez devant 10 fois devant sans le voir !

En début d’année, j’ai entrepris de classer la bibliothèque de la boîte. Oh on ne m’a rien demandé, bien entendu. C’était juste pas géré, et j’en ai eu marre.

Les collaborateurs qui avaient par le passé commandé des livres se plaignaient qu’ils disparaissent, et justifiaient ainsi leur découragement : « de toute façon, ils se font piquer, alors ça sert à rien d’acheter des livres… en plus ceux qui disparaissent c’est les meilleurs ». Première tâche, donc, les faire tamponner par le tampo de la boîte. Et puis on m’a signalé que « de toute façon, on ne sait pas qui les emprunte, alors ça sert à rien de les tamponner ». Vous noterez au passage, que quand une phrase commence par « de toute façon », c’est jamais très bon signe. Deuxième tâche, donc, trouver un système d’emprunt.

Je ne suis pas très procédure papier, et l’idée de tenir un livre de bibliothèque, en demandant aux emprunteurs de donner leur nom… ça m’a pas super enthousiasmé. ça revenait à rendre moins pénible l’opération de recherche, mais plus pénible l’opération d’emprunt, mais à tout reporter sur le bibliothécaire. Or évidemment, ça ne pouvait être que moi, et hors de question de me faire pourrir la vie en temps réél à chaque emprunt ou retour de livre…

Coté support technique, j’ai trouvé une solution qui m’a semblé pas trop mal, l’utilisation d’un logiciel qui existait déjà, Jira pour ceux qui connaissent, bref, c’est anecdotique. J’ai donc configué l’outil, renseigné tous les bouquins, et assigné les livres en cours d’emprunts aux bons collaborateurs. Dans la lancée, j’ai rajouté des fonctions de suggestions, de reservations, de commentaires… et j’ai même rédigé un support de communication, livré « prêt à marcher » aux responsables de la communication interne, pour faire une annonce élargie à tous les collaborateurs de la boîte. Je n’avais rien d’autere à faire ? Si, si , rassurez vous, ça m’ a pris 2 mois, à petites touches quand j’avais le temps.

Voilà un bon exemple d’une opération pénible récurente, que quelqu’un a spontannément améliorée. Maintenant, tous les collaborateurs devraient savoir que les livres sont référencés, et peuvent même savoir qui l’a emprunté. Seulement voilà, en dehors de cette personne courageuse (je m’envoie des fleurs !) , qui sait vraiment que cela existe ?

Il m’a manqué un élèment décisif pour finir ce travail : la communication. L’annonce « prête à envoyée » que j’avais réalisée n’a jamais été diffusée. S’arrêter si prêt du but, quel échec… Il n’y a pas eu le cerclage final, j’ai vaguement l’impression d’avoir réinventé une roue carrée.

 

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,objectif,operations , ajouter un commentaire

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

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