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No comment 9 septembre, 2008

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No comment dans pouvoir orguanograma

Dialogue… ou pas 8 septembre, 2008

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Un homme, dans la nacelle d’une montgolfière ne sait plus où il se trouve. Il descend et aperçoit une femme au sol. Il descend encore plus bas et l’interpelle :

« Excusez-moi ! Pouvez-vous m’aider ? J’avais promis à un ami de le rencontrer et j’ai déjà une heure de retard car je ne sais plus où je me trouve.  »

La femme au sol répond :

 » Vous êtes dans la nacelle d’un ballon à air chaud à environ 10 mètres du sol. Vous vous trouvez exactement à : 49°, 28′, 11 » Nord et à : 8°, 25′, 58 » Est « .

« Vous devez être ingénieur » dit l’aérostier.

« Je le suis », répond la femme, « comment avez-vous deviné ? »

« Eh bien », dit l’aérostier, « tout ce que vous m’avez dit à l’air techniquement parfaitement correct, mais je n’ai pas la moindre idée de ce que je peux faire de vos informations et en fait je ne sais toujours pas où je me trouve. Pour parler ouvertement, vous ne m’avez été d’aucune aide. Pire, vous avez encore retardé mon voyage. »

La femme lui répond :

« Vous devez être un chef. »

« Oui, » répond l’homme avec fierté, « mais comment avez-vous deviné ? »

« Eh bien », dit la femme, « vous ne savez ni où vous êtes, ni où vous allez. Vous avez atteint votre position actuelle en chauffant et en brassant une énorme quantité d’air. Vous avez fait une promesse sans avoir la moindre idée comment vous pourriez la tenir et vous comptez maintenant sur les gens situés en dessous de vous pour qu’ils résolvent votre problème. Votre situation avant et après notre rencontre n’a pas changé, mais comme par hasard, c’est moi maintenant qui à vos yeux en suis responsable ! »

Manager de transition 2 septembre, 2008

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En matière de conduite du changement, tout le monde s’accorde sur la définition de l’objectif à atteindre, mais peu ont une vision claire de l’itinéraire à suivre. Dans ce contexte, des lutes politiques émergent, chacun esquissant un portrait du futur, dans lequel il se place dans un des meilleurs rôles. En interne, les changements, réorganisations, restructurations, ou respositionnement, seront toujours entâchés de procès de mauvaises intentions. D’ailleurs, le projet le plus réaliste risque d’être écarté pour la simple raison qu’il secoue un peu trop le décideur du moment.

Une nouvelle approche se présente comme le management de transition. Depuis le début des années 70, d’abord aux Etats Unis et aux Pays bas, elle s’est propagée en France à partir des années 2000.

Confié à un responsable externe, le changement est obligatoirement encadré dans une période déterminée dès le départ, variant entre 6 et 18 mois. La neutralité de cet intervenant, qui n’est pas salarié de l’entreprise, implique qu’il n’est pas partie prenant dans les conditions de réalisation de l’objectif, puisqu’il n’a pas de vocation politique interne. Il n’est pas non plus soumis à une relation hiérachique, et doit garder sa liberté d’expression. Tout un pan de débat politique s’efface alors pour pouvoir se consacrer efficacement au moyens à mettre en oeuvre et l’identification de la meilleure organisation cible. Il est alors possible de remettre en question des acquis, prendre des risques, apporter un regard nouveau sur les réflexes et les procédures déposées dans le coffre fort de la culture d’entreprise.

Les changements concernés sont organisationnels, ils embarquent des contextes hiérachiques et décisionnels :

Pour les cas de remplacement de dirigeant, noter que contrairement au manager de transition, l’interim de cadre aura pour seule mission de palier à une absence, sans remettre en cause l’organisation et le contexte quotidien. Le cadre en intérim s’inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s’inscrit dans une logique de changement.

Dans la majorité des cas, le manager de transition arrive dans un contexte de crise. La plupart des témoignages de missions font état d’une confrontation avec la base opérationnelle, suite à la mise en plase d’une restructuration de la direction, qui éprouve alors le besoin de se déplacer sur un terrain annexe pour neutraliser les hostilités.

Malheureusement, la plupart des directions sous estiment les impacts d’une réorganisation. Pire, elles estiment pouvoir se débrouiller seules et ne pas avoir besoin d’aide. Cela demande en effet pas mal de courage personnel de s’avouer dépassé par des évènements. Et cela demande aussi pas mal de courage entreprenarial, de faire comprendre à ses équipes que l’on est allé chercher ailleurs la compétence pour conduire le changement ; sous entendu pour les équipes, la compétence n’existait pas en interne. Il s’agit soit d’une lucidité personnelle, soit d’une forme de désaveu hiérarchique. Une situation qui fait que les premiers jours et première semaines de prise de poste du manager de transition sont décisives, humainement et relationnellement parlant.

Aujourd’hui, pourtant, dans le cadre de la fusion de deux filiales du groupe pour lequel je travaille, je crois que ça serait une bonne idée. Peut être même plus largement, le basculement d’un mode de fonctionnement PME à un mode de fontionnement Groupe pourrait être menée à bien par une telle prestation. Seulement voilà… encore faut il ne pas se voiler la face sur la situation et ne pas s’auto intoxiquer par une communication coué.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Management_de_Transition

http://www.ceo-europe.com/ceobulletin.php?fromsite=wceoBUL&num=15&lang=EN&ws=1

Inverser la pyramide 28 août, 2008

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Une fois n’est pas coutume, je vais me contenter de copier-coller un texte intégral, issu de http://www.voxacademia.com/spip.php?article8

Les illustrations sont issues de http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/

 

Dans la pensée dominante en Management, une entreprise doit s’appuyer sur certains fondamentaux pour fonctionner correctement : des frontières de responsabilités bien établies, un organe de décision qui coordonne et contrôle les tâches de façon hiérarchique, des procédures de résolution des conflits adaptés à l’organigramme.

Inverser la pyramide dans changement thesparkchart1

L’efficacité de ce schéma très rigide est contestée depuis de nombreuses années par Michel Crozier pour lequel la capacité d’autogestion des acteurs prévaut sur la règle bureaucratique ou sur l’autorité hiérarchique. Dès 1970, dans son ouvrage intitulé « la société bloquée » paru aux Editions du Seuil, Michel Crozier évoque :  » Le contexte peu formalisé défini par le modèle d’autogestion possède une très forte capacité de récupération dans la mesure où les initiatives éparses des différents acteurs peuvent être facilement intégrées et reprises dans l’ensemble. L’isolement, la non-communication, la distance, le retrait derrière la règle ou derrière l’autorité ne constituent donc guère ici des stratégies payantes ; c’est au contraire, dans l’affermissement des liens interpersonnels, dans la diffusion de leurs initiatives et dans l’affirmation concomitante de leurs compétences que les uns et les autres trouvent une utilisation « rationnelle » en même temps qu’un principe régulateur de leurs interactions, avec son cortège de conflits, de juridictions, de spécialisations sinon d’éparpillement. » D’après Crozier (1970), le principe d’autogestion repose essentiellement sur la réciprocité des liens (renvoi d’ascenseur) et le respect de l’autonomie des acteurs.

La stratégie d’autogestion sous-jacente et clandestine au modèle bureaucratique s’affiche sans complexe à notre époque par des expériences originales d’entreprises revendiquant ouvertement une organisation sans ligne hiérarchique préétablie, dont les fondements sont calqués sur le modèle du compagnonnage ou du patronage : la pyramide inversée. La plupart du temps, il s’agit d’entreprises pour lesquelles il y a une absence de séparation entre les décideurs et les exécutants, et souvent également une absence de distinction entre les gérants et les propriétaires.

Dans ce contexte très particulier, chaque salarié est associé solidairement aux grandes décisions, comme compagnon et / ou comme associé, se prononçant le plus souvent dans la nomination du dirigeant (PDG) incarnant l’identité collective de l’entreprise, démocratiquement élu et révocable par tous. Temple de l’idéal égalitaire et fraternel, dans cette entreprise sans chef autoproclamé, chacun dispose en pratique d’un pouvoir équivalent à celui du PDG pour conduire « la bonne marche des affaires ». Les décisions se prennent de façon participative sous l’angle du consensus, avec des gratifications équivalentes pour tous, et avec un partage le plus équitable possible des responsabilités entraînant comme revers de la médaille, dans la plupart des cas, une grande polyvalence des tâches ou des fonctions.

Pour certains observateurs extérieurs, ce type d’entreprise témoigne d’une nouvelle utopie de gouvernance contre productive, en considérant que la préservation d’un cadre de vie égalitaire serait contraire à la cohérence des décisions, et à l’harmonisation des tâches. Prenons un contre-exemple : le modèle d’intelligence le plus abouti est le cerveau humain, dont l’efficacité réside sur une règle de fonctionnement non hiérarchisée. Il n’y a pas un centre de décision unique parmi les neurones, mais autant de centres de décision que de cellules nerveuses. Les fonctions de chacune d’entre elles sont définies au cours d’une négociation avec les autres. Dans ces conditions, on assiste à une redéfinition permanente des fonctions et de la répartition des tâches qui s’effectuent au cours des interactions entre les neurones, c’est-à-dire au fur et à mesure que se construit le tissu relationnel. L’architecture de cette organisation en réseau émerge au cours de ce processus.

thesparkchart2 dans encadrement

À la lumière de cet exemple, la véritable utopie se situe certainement dans la critique, faisant croire à une organisation idéale basée sur la pyramide hiérarchique, et généralisable en toutes circonstances. En effet, selon nous, il ne s’agit pas de remettre en cause les caractéristiques du modèle dominant de la pyramide hiérarchique et de le substituer au modèle plus controversé de « l’entreprise démocratique » ou de la « firme réseau », mais d’étudier les complémentarités entre ces deux approches en Management.

En effet, dans la plupart des organisations hiérarchisées, il existe un organigramme informel et tacite fondé sur la solidarité affective entre les acteurs, dont les liens s’expriment de façon plus forte que dans l’organigramme officiel. Cette solidarité s’exprime à l’intérieur de réseaux d’affinités qui échappent à l’arbitraire autoritaire et agissent souvent comme des « soupapes de sécurité », même si par ailleurs, ces cercles de relations instaurent de nouveaux pouvoirs fondés sur la notoriété, l’influence ou la confiance qu’inspirent certains acteurs en leur sein. Dans ces réseaux, la connivence et l’entraide se superposent en quelque sorte aux relations prévues officiellement par le découpage administratif ou hiérarchique, pour compenser les défauts de coordination par des rouages transversaux, pour fédérer les énergies, pour faire circuler l’information même à ceux auxquels elle n’était pas destinée. À l’intérieur du modèle pyramidal, les acteurs se rapprochent ainsi d’un mode de fonctionnement « plus démocratique », en recherchant davantage de souplesse face aux règlements abstraits et aux procédures désincarnées.

À l’inverse, dans l’entreprise sans chef, dont le modèle d’autogestion est comparable à celui du cerveau humain dénué de neurone central, les acteurs cherchent à se raccrocher à des points de repères plus formels et plus stables, surtout lorsque l’organisation commence à grandir en taille et qu’il devient nécessaire de mieux établir les frontières de responsabilités. Ce faisant, ils rapprochent leurs pratiques d’un mode de fonctionnement plus traditionnel, sans renoncer pour autant à l’originalité du dispositif initial.

En conséquence, la seule utopie qu’il convient de dénoncer en Management est celle qui prône l’universalité d’un modèle dominant de gestion des ressources humaines, car chaque entreprise reflète au contraire à travers son fonctionnement une diversité de pratiques toutes légitimées par les habitudes, l’histoire, l’identité des acteurs, qui fondent la véritable richesse immatérielle, invisible dans les bilans, mais pourtant bien tangible dans la création de valeur.

Christophe Assens

 

Croissance pyramidale 27 août, 2008

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Dans un groupe qui présente de forts objectifs de croissance, se pose maintenant le problème du niveau élevé de turnover, conséquence d’un marché du travail très tendu coté employeur. La demande flambe et les ressources disponibles et de qualité se font rares, et/ou chères… Du coup, pour atteindre ses objectifs de croissance, le groupe entre dans une stratégie de rachat d’activités complémentaires.

Pour l’employé, il est du coup très tentant de partir, mais un départ est tout de suite lié à une expression de déception des responsables, à tel point qu’on ne sait plus dissocier la sincérité de l’intérêt. C’est ce que j’ai vécu récemment, lorsque j’ai présenté ma démission, il en a suivi une longue et pénible série d’interrogations, sorte de chemin de croix des explications à fournir chacun des managers direct ou indirects. Séries de « c’est dommage » et de « comment en est on arrivés là », j’ai fini par leur donner un dernier bénéfice du doute, me dire que ces regrets exprimés étaient sincères. J’ai donc annulé ma démission sur un coup de tête, l’avenir me dira si j’ai fait une erreur de jugement.

L’entreprise, et le groupe, avec son système hiérarchique, est une pyramide sociale. En haut, la présidence. En bas, la base opérationnelle. Entre eux, des étages hiérarchiques intermédiaires. En grossissant organiquement, la pyramide de la base augmente, ce qui implique que le sommet monte et que la base s’élargit.

L’analogie avec l’architecture n’est pas anodine. Le miracle des pyramides d’Egypte est d’avoir pu tenir au travers des siècles. Même si l’image de l’immuable n’est pas forcément le meilleur, il s’agit ici de construire un édifice dont la base porte le poids de l’ensemble. Il y a un principe d’architecture commun pour toutes les pyramides, c’est le respect de la pente. C’est tout ce qui fait la magie de la conception, cette pente ni trop forte, ni trop faible, optimum de soutenir une masse colossale et résister aux érosions. Les pyramides égyptiennes, incas ou khmers n’ont pas toute choisi le même angle, mais chez chacune d’elles, il n’y a pas de rupture visible de la pente.

Dans cette représentation, la croissance consiste à augmenter la surface de la pyramide. Une croissance d’ailleurs qualifiée d’organique si elle est linéaire, en tout cas, retrouve un état stable. En géométrie, c’est une homothétie.

Croissance pyramidale dans changement pyramide01 Homothétie pyramidale

Pour atteindre cet objectif, deux stratégies sont possibles, qui passent toutes les deux par des états instables.

Le premier scénario est le recrutement massif, notamment via des jeunes diplômés. Le nouvel état corresponds alors à une augmentation de la largeur de la base. Dans ce contexte, la nature va tender à rétablir cette pente, et la base risque de s’effriter pour revenir à son état initial, luttant contre la volonté d’élargir. Non pas que les jeunes recrues repartent, mais que les anciennes décident à leur tour de partir. Notamment parce que la couche de middle management n’a pas grossi, et que le nombre de collaborateurs par manager a atteint un seuil critique. Chacun se plaindra alors du manque de disponibilité de son responsable, qui ne peut plus être au four et au moulin.

pyramide02 dans encadrementRecrutement massif et turnover

Second scénario, investir dans la couche de middle management, pour obtenir une structure capable d’accueillir et de retenir une base plus importante. L’équipe de responsable s’étoffe, en recrutement externe essentiellement. L’ensemble de la couche middle management se répartit un périmètre décisionnel plus large, et plus haut, décisionnellement parlant. On assiste alors à un bal de promotions, soulevant la direction au niveau fixé par l’objectif. Là aussi, nous observons une rupture de la pente, et la base doit supporter un poids plus important. Pas seulement au sens architectural d’ailleurs, car la pression managériale a tendance aussi à s’accentuer. Disposant de plus de temps, les managers s’impliquent alors un peu trop dans les opérations. Mais cet état est instable, car l’organisation se rends compte assez vite que ses coûts de structure explosent, et tendra à revenir à un modèle plus économique.

pyramide03 dans pouvoirGonflement managérial et surcoûts

Dans le groupe pour lequel je travaille, nous avons connu les deux approches. Le renforcement de la structure RH, qui a réussi à recruter, notamment via les stagiaires, mais qui a du mal à fidéliser. Et les réorganisations successives du management et récemment, la nominations de directions au niveau du groupe a illustré la seconde approche. Je vous passe sur le fait que le coût de structure du groupe est porté par une de ses composantes, faisant porter un poids excessif sur une partie de la population, on a pu le voir avec l’absence de participation.

Pourtant, une dernière stratégie n’a pas été explorée. Elle considère la croissance comme une série de paliers à franchir. Tant qu’on n’a pas passé un cap, on revient à l’état initial. Mais passer la marche suivante est le résultat d’une mobilisation complète et d’une présentation lucide de l’effort à faire.

L’une des stratégies est l’introduction d’un échelon hiérachique intermédiaire. Il ne s’agit plus de gonfler tel ou tel étage, mais de soulever l’ensemble. La pente de l’édifice présente alors plusieurs ruptures, mais selon des angles plus plats. Il s’agit ici d’un remaniement opérationnel, une partie de la couche de middle management passe à un management plus stratégique. Une partie de la base passe à un middle management. Chacune des couches hiérachiques transfert à la couche d’au dessus ses meilleurs acteurs.

pyramide05

Deux problèmes majeurs vont se présenter à un tel mode de croissance. Faute de quoi, il s’agira ni plus ni moins d’un des précédents modèles instables.

Le premier problème réside dans la définition des rôles de la nouvelle couche middle. Là où il avait auparavant un middle management omnipotent et omniprésent, il faut envisager deux étages distincts, ne se marchant pas sur les pieds. Nous pouvons alors nous inspirer des modèles que j’ai décrit dans un précédent article sur l’HIM, séparation des trois niveaux de contrôle (Strategie, Management, Contrôle). Une autre opportunité serait que les collaborateurs issus de la base gardent un contact opérationnel, voire même une partie productive ; attention toutefois aux temps partiels incontrôlés. Faute de bien répartir ces rôles, on aurait un gonflement global de la couche management, ce qui nous ramènerait au modèle instable de « gonflement managérial et de surcoûts ».

Le second problème est la légitimité de « ces meilleurs acteurs » dans un contexte de promotion interne. Que ce soit par rapport à la base : ils vont devoir gérer leurs anciens collègues. Et que ce soit par rapport au management : ils vont devoir devenir collègues de leurs anciens managers. Si cela marche, est légitime et est accepté, cela illustre des opportunités de carrières au sein de l’entreprise, et peut générer un appel d’air vers la base. Présentés en exemple, ces managers opérationnels peuvent devenir de formidables ambassadeurs pour recruter. Mais faute de bien aborder la légitimité des promotions et prise de nouveaux postes, on pourrait générer des frustations et de l’impatience, ce qui nous ramènerait au modèle instable du « recrutement massif et turnover ».

Cette modélisation d’une organisation par une pyramide, ce type de démonstration, comporte un parti pris implicite. Les organisation ne sont pas toutes structurées selon des principes de hiérachie. Cela n’intègre notamment pas les équipes transverses, les fonctions connexes à l’activité principale.

De récente approche on souligné qu’un contexte hiérarchique est contre productif. Il implique en effet de l’énergie perdue dans les luttes de pouvoirs et la recherche frénétique de nominations : on parle alors de « politisation ». Si les approches management2.0 consiste à vouloir « inverser la pyramide », en considérant que les décisions sont portées par la base sous forme d’initiatives, en valorisant les opérateurs pour essayer de briser leur revendications promotionnelles… il est même récemment question de tout faire écrouler pour rebâtir différemment : je nous présenterai demain les grandes lignes d »une architecture neuronale, appelée aussi « pyramide inversée ».

The good reason 25 août, 2008

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The good reason dans communication entreprise20

L’équation du changement

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La conduite de changement représente une grande partie de mon quotidien métier. Dans le contexte franco français, la séparation des rôles entre MOE et MOA a facilité l’émergence d’un métier AMOA, qu’on nomme dans les contextes anglosaxons « analyste métier » ou « chef de projet utilisateur ». Je me considère comme l’interface entre les concepteurs de solutions (system makers) et leurs utilisateurs (system users). Interface, voire médiation, tant les environnements ne parlent pas le même language, ne sont pas préoccupés par les mêmes besoins.

Je dois donc accompagner le changement, spécifiquement lorsqu’il s’agit de la mise en place d’un nouvel outil à la place d’un autre, ou de l’informatisation d’un processus humain. Au final, darwing oblige, c’est l’utilisateur final qui utilisera ou non le nouvel outil, le nouveau support qu’on lui proposera. Si le nouveau ne correspond pas au besoin réel, ou s’il est plus pénible à utiliser, si l’on ne voit pas l’interêt de changer l’ancien… l’inertie au changement risque de couler le projet, quelque soit sa qualité fonctionnelle et sa pertinence métier.

L’équation du changement est un des modèles que j’utilise et que je garde en tête :

Chaque utilisateur, ou leurs représentants, doivent donc remplir les conditions préalables au changement. Souvent, heureusement, la MOA est le moteur du projet, elle commande le projet à une MOE, et lui exprime les besoins et les contraintes qu’elle connait. Mais souvent la MOA représente les utilisateurs, et doit elle même se pencher sur cette équation pour prévoir l’acceptation de sa solution par les équipes.

Penchons nous sur chacun des élèments de cette équation :

A= envie de changer

Un outil non ergonomique, une technologie qui n’a plus le vent en poupe, ou tout simplement la routine, par l’aspect ennui. Dans certains guides de conduite de changement, il est recommandé de travailler en amont du projet, bien avant de le dévoiler, pour générer de l’insatisfaction sur le quotidien. Une fois dégradé l’environnement, le changement, faute d’être le meilleur, sera déjà mieux (comparatif et non superlatif).

B= opportunité du changement

La bonne compréhension des enjeux, l’ouverture à d’autres métiers, l’automatisation des tâches pénibles et l’amélioration du confort. Il faut alors accepter que certains soient personnellement intéressés par le changement, s’il améliore une productivité par exemple, permettant de tenir des objectifs chiffrés, qu’il ne faut alors pas immédiatement revoir à la hausse. L’utilisateur doit trouver son intêret si l’outil améliore sa performance, et non si on lui en demande encore plus.

C= chemin pour y parvenir

La communication, la sensibilisation, la visibilité sur les étapes futures et l’identification des points de sortie et les scenarii de retour. Par exemple, bien faire comprendre que l’outil peut présenter quelques disfonctionnements, que quelques rodages et versions correctives seront planifiées, identifier les formations nécessaires. Il faut aussi oser parler de l’échec d’un projet, de solutions alternatives, et surtout, identifier les solutions temporaires et transitoire.

 

Dans la littérature (Beckhard & Harris in ‘Managing Complex Change’ 1987) je suis tombé sur une équation alternative, que je vous donne tout de même, en illustration :

Vous noterez la grand absence de ces équations : la composante managériale. Parfois le changement est la conséquence d’une mise en place impérative, ordonnée dans un cadre soit légal soit hiérachique. Pour imposer le changement, les directions adoptent alors la méthode dite du « big bang », c’est à dire supprimer les accès à l’ancien système pour imposer le basculement sur le nouveau. Elles misent tout sur un coup de force, savent pertinnemment et l’admettent, qu’il y aura un peu de casse : baisse de la performance (même temporaire), pouvant même entraîner le départ d’une partie des personnes concernées. Dans le cadre d’un produit grand public, c’est le départ d’une partie des consommateurs vers la concurence, avant l’arrivée d’une nouvelle cible de consommateurs : ce repositionnnement passe par une phase transitoire qui doit être la plus courte possible. Dans le cadre d’un outil managérial, ou d’un changement de direction, comme la fusion/acquisition de filiales et activités, les utilisateurs qui s’en vont, ce sont les collaborateurs qui démissionnent. Là aussi, il s’agit d’unetransition,quelques anciens s’en vont, remplacés par des nouveaux, pas définition déjà acquis, car soucieux de retrouver une stabilité après leur recherche d’emploi. C’est le sens du R dans l’équation de Beckhard & Harris, le coût au changement, qui peut être complétement intégré dans la démarche.

Je considère pour ma part, mais je l’ai très rarement entendu dire, que si un changement n’est pas accepté, c’est que l’on a raté quelquechose… Au lieu de cela, trop souvent, le responsable du frein est diabolisée. Ce collaborateur n’est pas contente ? C’est qu’il n’a rien compris… alors tant mieux qu’il parte !

Finallement, la conduite de changement, même si c’est une des composantes du métier AMOA, elle existe dans tous les métiers humains, à chaque fois qu’il y a une équipe et un contexte. On peut avoir d’excellentes idées, mais ne pas réussir à changer les choses pour les appliquer. L’équation du changement est vraiment à prendre en considération quand on se heurte à des freins non identifiés, le sentiment d’incompréhension face aux désappointements et le sentiment d’impuissance face à l’inertie des choses.

Référant méthodologie 21 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

En complément du papier publié hier, un schéma vaut mieux qu’une longue description. Voici les trois niveaux de contrôles décris par l’HIM, sous d’autres noms, tels que mis en place au sein des projets Philipps.

Référant méthodologie dans demarche phillips

J’ai évoqué hier les futurs travaux d’un responsable méthodologique. Il s’agirait d’analyser la méthodologie globale, prendre en compte tous les processus influants et tous ses acteurs ; et en particulier se pencher sur l’efficacité du management, dans les processus de prise de décisions impactant les projets. Par exemple, se pencher sur la pertinence des reportings hebdomadaires (feedback), assurer la bonne gouvernance niveau direction de projet (monitoring), mais cela monte aussi un cran hiérachique plus haut, pour s’assurer que la direction de projet a elle même les bons inputs de sa direction technique.

Or je ne suis pas certains que le périmètre de travail du référant méthodologique ne soit pas restreint à la bulle opérationnelle. Auquel cas, il risque soit de ne pas savoir par quel bout prendre le sujet, ne couvrant que la stricte terminaison des processus, soit de produire des recommandations que sa direction pourra ne jamais mettre en oeuvre, faute de prise de conscience et/ou faute de temps.

Mais qui sait, je ne sais pas quel objectif a été explicité pour notre référant méthodologique, et je suis peut être dans le domaine du fantasme, extrapolation autour du titre donné. Je suivrai cela de près, bien entendu. 

Human Interaction Management 20 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,efficacite,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

Quel titre ambitieux ! La gestion des interactions humaines… ça sent le bingo bullshit à plein nez !

Le courant de l’HIM (Humain Interaction Management) est né fraîchement, dans les années 2005. Vous vouliez du moderne, alors vous êtes servis ! Il s’agit d’un ensemble d’assertions, qui considère que le service rendu à un tiers ne se réduit pas à sa simple réalisation et/ou exécution, mais s’étends plus largement au travers d’un réseau d’interactions humaines. Fortement associé aux approches BPM (Business Process Modelling) pour ceux qui ont déjà mis un pied dans le monde de la SOA, l’HIM cherche à rendre ce réseau efficace, et à améliorer les articulations humaines dans ces processus. L’HIM s’articule autour de 5 principes fondateurs :

  1. Rendre visibles toutes les connections : pour travailler en équipe, vous devez savoir qui sont vos partenaires, leurs capacités, leurs responsabilités .
    « You need Role and User objects, both instances and types, each with its own properties and responsibilities. »
  2. Structurer les échanges d’informations : pour permettre l’interactivité complète, la communication doit être standardisé et « goal-directed » (j’arrive pas à traduire… franc ? direct ? sans fioriture ?)
    « You need Interaction objects in which there are multiple asynchronous channels, each for a different purpose. »
  3. Matérialiser l’intellect : les organisations doivent gérer le temps et les efforts intellectuels que les équipes investissent dans la recherche, la comparaison, la décision, et tout ce qui transforme une connaissance en idée.
    « You need Entity objects that can be created, versioned and shared in a structured way. »
  4. Préférer une gestion des activités a posteriori : les collaborateurs n’enchaînent pas leurs actions comme des automates, mais il y a une cohérence au travail humain, qui peut être analysée et améliorée.
    « You need State objects that can both enable and validate Activity objects, along with the Roles that contain them. »
  5. Formaliser les processus qui s’autogèrent (« processes changes processes« ) : les activités humaines sont structurées par de processus propres, que ce soit création, résolution, décision ou action pure. Quelquefois même on se pose la question du comment avant du quoi !
    You must be able to manipulate not only objects but also user interfaces and integration mechanisms via the process that contains them.

Bon, ça c’est pour la théorie. Je crois que j’en ai perdu déjà pas mal en cours en route. Accrochez vous, relisez autant de fois que nécessaire ! Ce sont juste les 5 principes qui caractérisent « le travail en équipe »… ce concept très vague a enfin une définition intéressante.

En plus de ces principes assez « trendy », l’HIM nous offre une méthodologie pour mettre cela en pratique : GOOD, Goal-Oriented Organisation Design, qui combine différentes approches.

En d’autre termes,  ces trois approches peuvent être vues comme des manières différentes d’aborder une même problèmatique. La première, adoptée par une direction, sera très théorique, idéaliste et volontaire. La troisième, plus opérationnelle, sera plus concrète, pragmatique et sceptique. C’est la divergence de ces deux approches qui mène parfois à des incompréhensions mutuelles. La base estimant que la direction sous estime les problèmes, dans leur tour d’ivoire. La direction estimant que la base voit toujorus le coté négatif, frein au changement.

Au milieu, un niveau de controle, assurant la prise en compte de la stratégie, la façon de la mettre en oeuvre et son suivi.

Aujourd’hui, dans ma société, c’est cette séparation des responsabilités du middle management qui fait cruellement défaut. Il y a toujours un pan des contrôles qui tombe en friche au profit des deux autres. Par exemple, c’est le cas quand les objectifs ne sont pas clairement définis, que le flou règne dans les responsabilités de chacun (no Strategic). De même, c’est le cas quand les processus projets ne sont pas explicités, que personne n’a de vue d’ensemble sur les projets qui peut permettre la capitalisation et l’accélération des intercations humaines (no Executive). Enfin, c’est le cas si la direction n’est plus disponible, faute de temps, pour aller sur le terrain et néglige les problématiques opérationnelles (no Management).

Pour mieux cerner la méthodologie GOOD, voici quelques grandes lignes :

  1. En amont, dessinez une architecture de processus, pour identifier la cible métier à atteindre. C’est une pré condition incontournable, sinon vous construisez un édifice sur du sable. Connaître ses objectifs est la seule vraie fondation stable pour pouvoir démarrer une activité, le profit en est simplement un catalyseur – définir des objectifs n’implique pas forcément objectiver sur les résultats.
  2. Evaluez les processus de votre architecture pour identifier ceux qui sont stratégiques , tactiques ou opérationnels.
  3. Sur cette base, redéfinir votre architecture pour représenter votre organisation en objectifs long-, moyen- et court-termes.
  4. Utiliser les concept des 3 niveaux de contrôle (Strategic, Executive, Management) pour assigner les responsabilités et gagner l’engagement des bonnes personnes.
  5. Evaluez les interactions entre les processus dans cette nouvelle architecture pour décider lesquels peuvent être délégués, voire externalisés.
  6. Pour les processus internes, appliquez les 5 principes fondateurs de l’HIM, pour bénéficier du meilleur de chaque acteur, à tous les niveaux de votre organisation – non pas pour réduire le nombre d’intervenants, mais pour mieux utiliser les compétences de chacun.
  7. Utilisez des pratiques BPM, des techniques de workflow (qui ne nécessitent pas forcément d’utilsier des softwares) pour augmenter la performance des tâches automatisées – mais gardez conscience que l’outil ne résoudra pas la complexité (« no magic bullet » !)
  8. Alors, et seulement à ce moment là, analysez les processus que vous avez définis, à la fois humains ou automatisés, et demandez vous lesquels sont des services à valeur ajoutée ? Alors, ces services doivent être développés au sein de votre organisation – et ce ne sont pas toujours ceux que les directions techniques souhaitaient mettre en place…
  9. Pour assister la mise en oeuvre des processus, mettez en place des outils de gouvernance pour les piloter, majoritairement par du reporting sur les activités.
  10. Enfin, assurez vous que vos processus sont continuement améliorés, que ses métriques et ses indicateurs de performance ne sont pas juste garants du simple fonctionnement mais de son efficacité.

Tout cela est bien joli… mais sommes nous vraiment concernés ? Ces approches dans la mouvance BPM et SOA… est ce que vraiment ça nous concerne ? Quelques exemple de secteurs identifiés :

Si l’on regarde le scope large revendiqué, en effet, les sociétés de services en informatique sont en plein dans le mile. Car les savoirs et compétences des équipes, et l’imagination des hommes, sont au coeur des processus de réalisation.

Seulement voilà. C’est un travail de longue haleine, et dont la nécessité organisationnelle ne s’est pas encore imposée à tous. Mais globalement, les choses sont déjà là, sous jacentes : nous en parlons déjà lorsque nous évoquons le besoin de structurer nos projets au forfait, de rationnaliser nos processus, de devenir efficaces, puis productifs… puis rentables. Dernièrement, il a été désigné un « référant méthodologique ». Je trouverai que ça serait un signe fort et motivant qu’on donne à ce « référant » une définition conforme à cet HIM. C’est une piste à peine masquée que je lui lance.

Pour en savoir plus :

http://www.human-interaction-management.info/

http://humanedj.com/him.html

Trop de qualité 19 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,efficacite,objectif , ajouter un commentaire

C’est une critique que j’ai entendu plusieurs fois venant de la direction. Nous ferions « trop de qualité ». Mais peut on reprocher de faire trop de qualité.. au dépend de quoi d’autre ? Tentative de décryptage d’une incompréhension réciproque…

Le B.A.BA de la gestion de projet nous a appris qu’il existe 4 objectifs principaux : le respect du délai, la couverture du périmètre, le contrôle du budget, et le niveau de qualité. Si vous augmentez l’un de ces paramètres, mécaniquement, les 3 autres se dégradent. Souvent, ce principe est illustré par un carré, et le but du chef de projet est de maintenir le curseur du projet au centre de ce carré pour une satisfaction totale de tous les acteurs.

Trop de qualité dans budget projetpqdc

Il y a des représentations alternatives. Un projet au forfait présente la caractéristique d’être un engagement de résultat, et le curseur périmètre étant fixe, il disparait : on représente le triangle des objectif délais-coûts-qualité.

projetqdc dans efficacite

Selon certains points de vue, les délais étant contraints par des pénalités de retards, économiquement, on préfère alors n’avoir qu’un seul segment de marge de manoeuvre qualité/coût.

projetqc dans objectif

Autre cas de figure, sur un projet en mode agile, la qualité n’est pas négociable et c’est elle qui disparait du carré, on préfère alors jouer sur l’axe du périmètre, en rajoutant des itérations pour affiner le produit. Chaque itération est une rallonge sur le budget et sur le délai de livraison finale du produit. Sur un projet agile on évite au maximum le changement de l’équipe. Avec un coût quasi fixe par itération, les coûts deviennent proportionnels aux délais.

projetpdc

Parmi tous ces modèles vous devinez lequel s’applique aux projets au forfait. Il s’agit du plus simple, le segment Qualité/Coûts. On pourrait croire qu’il reste une marge de manoeuvre laissée au chef de projet, celle de se positionner sur ce segment.  Il peut par exemple, faire du quick&durty, efficacité économique absolue. Ou alors faire de la qualité, avec l’engagement de réversibilité.

Ce choix n’est finallement pas de son ressort, mais du contexte commercial. En particulier dans le cadre du groupe dans lequel je travaille, l’activité n’a pas assez de volume en entrée, et les directions commerciales préfèrent donner une bonne image au client, pour pouvoir construire de belles références, et pourquoi pas, récidiver chez le même client. Dès lors, le curseur est explicitement mis vers la qualité dès la réunion de lancement du projet. On parle d’engagement de réversibilité, de niveau de documentation, de qualité du code…

Mais lorsque j’entends qu’on fait « trop de qualité » sur les projets au forfait, c’est un autre discours que j’écoute, celui qu’on n’est pas assez bon en gestion des coûts. Ce discours apparait toujours au moment du bilan économique. Et les dépassements sont majoritairement imputés à la faible productivité ; c’est bien entendu le cas, notamment pour tout projet qui démarre avec une équipe exclusivement de jeunes diplomés.

« Trop de qualité »… Nous passerions donc notre temps à demander et/ou faire des choses à moyen terme, de beaux modèles logiciels qui peuvent tout faire, au lieu de nous prioriser sur le strict besoin immédiatement exprimé. Les opportunités de capitalisation permettront à moyen terme de gagner du temps et de l’argent, mais la réutilisabilité est sans doute une utopie, une perte de temps. Nous devrions nous prioriser sur les réponses immédiates et, pourquoi pas, privilégier le quick&durty. Le php revient parfois sur la table.

En ce qui me concerne, un objectif de rentabilité demandé au plateau est une bonne chose. Car il faut responsabiliser les chefs de projet sur le choix de placer le curseur sur ce segment qualité/coûts. Mais, a contrario, il faut alors que tout le monde assume les conséquences d’une stratégie quick&durty. Or vu le faible niveau d’activité des projets au forfait, il est peut être plus stratégique de se construire de belles références et conserver une image de sérieux et… de qualité.

J’ai parlé d’objectif de rentabilité générale, je n’ai pas parlé d’objectiver les chefs de projet à la rentabilité de leurs projet, qui, par contre, induit beaucoup plus d’effets pervers. En effet, le reflexe de chaque objectivé, serait de ne se préoccuper que de son projet, comme une bulle, et de ne pas investir sur la qualité pour les autres. Mais les projets sont inégaux en difficultés et en criticité, et nous risquerions de soulever des débat stériles sur les injustices d’affectations. Et nous pourrions envisager des conflits nouveaux autour d’une refacturation de composants réutilisables entre projets. Bref, une compétition concurentielle au lieu d’une compétitivité collective. Une idée intéressante serait d’objectiver les chefs de projet sur la rentabilité générale des projets au forfait, répartis ensuite au proratta du temps passé. Cela les inciterait alors à communiquer, à s’informer, et à s’entraider. Ces objectifs collectifs seraient plus efficaces que des objectifs individuels. Selon les opportunités, les chefs de projets pourraient suggérer d’accentuer la qualité sur un projet, ou de faire moins cher sur un autre, dans une stratégie globale et non cloisonnée.

Il existe deux visions de la direction de projet qui semblent s’opposer : une équipe de chefs de projets qui monte en responsabilités, ou un directeur nominatif, qui fait appliquer ses décisions par les chefs de projets. J’ai déjà présentée, dans un précédent article, la définition de ce que j’appelle management2.0 . Les subordonnés sont force de propositions et d’initiatives, et le manager coordonne et assume les choix collectifs. C’est ce manager qui consolide l’ensemble qui est garant de la rentabilité générale, les chefs de projet se redistribuant les curseurs qualité/coûts. Le directeur de projet n’est pas un super-chef-de-projet, il a un autre rôle bien identifié. Finallement, c’est ni plus ni moins que la fusion des deux approches qui tendaient à s’opposer.
« Trop de qualité », cela n’a finallement de sens que si on définit à partir de quand on dépasse le raisonnable.  Si la rentabilité générale définit une taille de gâteau, les projets opportunistes – avenants, réutilisation, … - auraient une petite part, les projets investissants- stratégiques, innovants… – auraient une plus grosse part. Les projets sont tous différents, la définition du seuil « trop de qualité » ne peut se faire qu’au cas par cas.

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