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Excellence VS Performance 22 octobre, 2008

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Dans la définition de la stratégie d’entreprise, tout semble opposer les objectifs d’excellence et de performance : philosophie, pilotage, recrutement et communication.

La recherche de l’excellence, c’est un positionnement concurrentiel spécifique. Par exemple, en matière de service, un positionnement technologique. Ou une valorisation de services R&D pour obtenir et/ou conserver une avance technologique.

Ce choix s’accompagne d’un recrutement de profils de spécialistes, d’experts, puis la gestion du personnel comme un réservoir de savoirs, savoirs faire et savoir être, à enrichir et à fructifier. L’origine de cette terminologie s’est un peu perdue dans les discours, j’ai cru comprendre que c’est une notion utilisée dans l’éducation nationale. Elle représente bien les trois axes de savoirs qu’applique un individu dans son action professionnelle. Au niveau entreprise, pour ne pas devenir dépendant de personnes qui savent tout et qui obtiennent des positions incontournables, la gestion de la connaissance, ou knowledge management, prend tout son sens, pour pérenniser et porter ce savoir au niveau de l’entreprise.

C’est la stratégie de positionnement technologique qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoir : la direction technique identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors les retours d’expérience, les formations ciblées sur un domaine technologique. Car il faut déporter le savoir de l’individu au niveau du positionnement de la société.

Le choix des partenaires est également du ressort de la direction technique, qui est à même d’identifier les leaders rechnologiques et les produits innovants sur lesquels s’appuyer.

La recherche de l’excellence, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « pur player » : on ne peut être excellent que si on reste spécialisé sur un périmètre, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services sur le domaine de l’internet. La communication peut également valoriser l’innovation, diffuser dans le monde de la recherche et acquérir une crédibilité et une visibilité dans son domaine. C’est par exemple le cas de L’Oréal, « femmes et science », »nos missions ».

 

La recherche de la performance, c’est un positionnement forcément plus diversifié, qui mets en avant la capacité à répondre à des demandes plus volumineuses.

Les efforts de l’entreprise ne sont plus tournés vers un maintien d’un positionnement, mais une agilité permanente pour s’adapter et répondre aux besoins du marché. On voit alors apparaître des métiers hétérogènes, de la pluridisciplinarité dans équipes, et la valorisation de l’adaptation. La pertinence de la mise en place d’une politique de knowledge management est remise en question : si je suis amené à m’adapter très vite, la capitalisation de savoir au niveau entreprise est moins légitime.

C’est la stratégie de positionnement marketing qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoirs : la direction commerciale identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors l’adaptatibilité des collaborateurs, leur capacité à modifier la présentation de leur expérience en fonction de la demande.

Le choix des partenaires est également du ressort de la direction commerciale, qui est à même d’identifier les leaders commerciaux et les produits porteurs sur lesquels s’appuyer.

La recherche de la performance, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « objectifs » : on ne peut être performant que si on se diversifie et s’adapte à la demande, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services. La communication peut également valoriser l’ouverture de marché, diffuser dans le monde de la presse généraliste et acquérir une crédibilité et une visibilité plus large. C’est par exemple le cas de Nivea, « la beauté est multiple », « produits et tendances »…etc

 

Sur ces deux modèles, excellence VS performance, je ne porte pas de jugement de valeurs, car ils conviennent tout à fait à deux styles de direction d’une entreprise. Même si finalement, je m’appuie sur son discours, je ne tente pas, comme le fait Tom Peters, de stigmatiser les « compteurs de haricots ». La société pour laquelle je travaille a commencé sur des critères et des discours d’excellence, et s’est replacée aujourd’hui sur l’axe de la performance. Ce repositionnement s’explique par la fragilité du premier modèle vis à vis d’une technologie, un choix qui peut paraître parfois du ressort du pari : l’explosition de la bulle internet en 2001, et la traversée difficile de la crise profonde jusqu’en 2004 a certainement été le levier pour commencer une diversification par l’acquisition de « pure players » sur d’autres domaines, sans chevauchement mais complémentaires, et la constitution d’un groupe « multi pattes », plus stable et capable d’absorber des crises sectorielles localisées.

Cette vue permet également de mieux comprendre les transformations vécues ces 3 dernières années

Cette transformation, je ne la remets pas en question, je la souligne, car son acceptation passe par sa compréhension. Si je doute de quelque chose aujourd’hui, c’est uniquement du niveau de conscience des équipes manageriales. Niveau stratégie générale, je n’en doute pas, c’est un choix de pilotage mais les discours restent incohérents niveau middle management. Aujourd’hui, les faits contredisent les discours, et les promesses faites dans le cadre de l’excellence, ne peuvent finalement pas être tenues. Tout simplement peut être pour essayer de ménager la chèvre et le chou, de conserver les profils d’excellence acquis dans la première phase de l’histoire.

Je préfère la lucidité d’un changement que de prétendre que tout est comme avant. Cela permet tout simplement d’être plus efficace dans son travail et de répondre correctement à ce que l’on attend aujourd’hui d’un collaborateur.

Positiver ! 16 octobre, 2008

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Gartner style 13 octobre, 2008

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Communiquer sur la communication 8 octobre, 2008

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J’avais eu vent de la nouvelle par une indiscretion, et j’ai eu récemment un confirmation : ma société s’est dotée d’une Direction de la Communication.

Je ne peux toutefois que souligner l’humour de la situation, puisque visiblement personne n’est au courant.

En fait, rien d’original, puisque le groupe grossit, il faut répondre aux besoins externes, notamment en valorisant l’image du groupe par les actions de mécénats, ou en redonnant une couche de vernis après le rebranding. Il faut également répondre aux besoins internes, après des réorganisations et des investissements qui ont laissé pas mal d’incertitudes et de questions.

Alors, qu’est ce que ça va changer ? Je ne sais pas trop. Nous avons en effet eu par le passé des responsables chargés de communication. Je ne connais pas les missions confiées à cette nouvelle direction, et avant de partir en spéculation, j’attendrai une annonce officielle. J’espère que le périmètre d’intervention ne se focalisera pas sur du visuel et de la façade, et n’aborde pas les processus de fond. En d’autre termes, peut m’importerait que le format soit sexy si il n’y a pas de contenu important. Sur ce point, le travail fait autour de la cooptation est instructif : c’est très joli sur le papier, la campagne est dynamique, mais j’ai rarement des retours positifs sur le concours en lui même. En fait, ce qui déçoit ce n’est pas tant la campagne de cooptation que l’absence d’information sur tout le reste ; l’effet du contraste est saisissant.

Avec cette nouvelle Direction de la Communication, la culture de la porte ouverte a t elle des soucis à se faire ? Pour avoir la réponse, il faudrait que j’aille demander… 

 

EDIT : Les premières actions de la nouvelle structure dédiée à la communication a déjà permis la publication de newsletters et l’organisation d’une soirée d’information. Des points très encourageants !

Une équipe si diverse 7 octobre, 2008

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L’encadrement d’équipe est un exercice qui s’apprend sur le terrain, au cas par cas, contexte par contexte. Aucune formation ne saurait nous apprendre l’exact comportement à adopter en face de chaque situation.

Une première approche rationnelle serait alors de faire l’inventaire de tous les divergences de personnalités, de ce qui fait la diversité des équipes et des réactions face aux évènements.

Voici un essai de liste de ce que j’ai pu rencontrer dans le passé ou ce que l’on a pu me rapporter :

Vous êtes vous reconnus ? Avez vous reconnus vos collègues, supérieurs ou subordonnés sur d’autres points ? Déjà, vous percevez que ces différentes sont humaines, pas très surprenantes. Et au lieu d’amener vers le conflit, vous apprécierez qu’on vous tolère comme vous tolèrerez les autres.

Encadrer une équipe, c’est aussi identifier tous les aspects différenciant ses membres, afin d’apporter une réponse adaptée, au niveau d’une personne, là où une réponse collective, au niveau du groupe ne peut pas fonctionner. C’est un premier pas pour décider s’il veut mieux faire une réunion générale ou prendre chacun un par un dans son bureau.

Après le MBWA.. le MBFA 2 octobre, 2008

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MBWA 1 octobre, 2008

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Au pays des acronymes, j’en ai découvert un qui m’a impressionné : MBWA, Management By Walking Around.
Le concept vient de Tom Peters, dans les années 1982, un management-guru de la société McKinsey & Company, et qui a pu l’expérimenter chez Hewlett-Packard, GE, PepsiCo, LucasFilm, Corning Glass, 3M, Disney, Wal-Mart….

Il s’agit de la sensibilisation directe des managers aux activités de leurs subordonnés, s’opposant à la rigidité d’une gestion lointaine. Dans la pratique du MBWA, les managers passent une partie importante de leur temps de manière informelle dans des visites au coeur des activités internes et à l’écoute des employés. Le but de cet exercice est de collecter des informations qualitatives, écouter les suggestions et les plaintes, et de garder un doigt sur le pouls de l’organisme. Aussi appelée « Management de l’errance de couloir ». Contrairement au « management de la pause café », il faut aller voir les collaborateur pendant qu’ils travaillent… attention, terrain sensible où le manager risque aussi d’être envahissant.

C’est bluffant de voir qu’il existe un sigle compliqué même pour quelque chose d’aussi simple que de dire qu’il faut qu’un manager se déplace parmi ses équipes. Ou alors… peut être que ça ne va pas de soi !
Quel type de manager pourrait donc ignorer que lorsqu’on a une équipe sous sa responsabilité, alors il faut aller à leur rencontre, qu’il faut discuter avec eux, voir comment ils évoluent sur leur terrain, comment ils gèrent leur travail quotidien. Ah oui, peut être qu’un « manager de la porte ouverte » ne le sait pas… ou le « manager du ça va », celui qui se contente de demander « ça va ? » et qui, recevant un « oui, ça va », estime que le point est fait pour ce trimestre.

Alors évidemment, cela demande du temps. S’il faut passer soit même parmi les équipes et papillonner à la recherche d’une information, le manager peut estimer qu’il a mieux à faire. Justement,c’est une question d’investissement. Faut il mieux perdre son temps à passer dans les équipes et désamorcer les conflits à la source, ou perdre son temps en discussions gré à gré avec tous les mécontent qui finissent par franchir la porte du bureau ?Je crois qu’il ne faut pas tourner extrêmiste et qu’un mélange des deux approches est un bon compromis.

Voici les quelques règles que j’ai pu glaner à propos du « management de couloir » (au sens du couloir derrière la porte du bureau, celui qui donne à tous les autres bureaux)

Restez au niveau de l’observateur

Le MBWA envoie des messages positifs pour les employés. Il montre votre intérêt pour eux et pour leur travail, et il montre que vous ne considérez-vous comme «trop bon» pour passer du temps avec eux. Par contre, si vous commencez à émettre des avis, des critiques, même si votre démarche initiale est de les aider, vous risquez d’avoir l’effet inverse, et de leur donner l’impression de leur apprendre leur travail, vous plaçant de facto au dessus. Prenez soin d’aborder ces sujets comme de la curiosité et non pas de l’intrusion. L’effet de la critique est alors d’autant plus dévastateur qu’il se fait alors devant témoins. Si vous avez quelque chose à dire d’important, notez le, et gardez ça pour une mise au point plus privée.

Pensez aux éloignés

Le MBWA vous permet de rester en contact avec ce qui se passe dans votre département, section ou de l’unité. Mais garder comme objectif d’aller voir une fois par trimestre ceux qui vous sont éloignés géographiquement.Et allez y vous-même.

Pratiquez le le plus souvent possible

Il s’agit de se déplacer pour voir ceux qui travaillent directement pour vos rapports et toutes autres personnes dont le travail est important dans votre juridiction. Faites-le aussi souvent que vous le pouvez. Mettez de côté au moins trente minutes par semaine à passer avec tous ces employés.

Variez la fréquence et la durée

Eviter de le faire toujours au même moment. L’effet routine est contre communicatif, car la routine devient peu à peu une règle avec laquelle tout le monde s’accorde. Si vous le pratiquez uniquement le vendredi soir à 19H, cela peut être interpêté comme le souhait de mettre en place une règle d’heure de départ minima, puisqu’on ne part jamais avant la venue du chef. Dans ce cadre, le MBWA est détourné en ronde d’inspection.

Pratiquez le au delà du rang 1

Si vous pratiquez le MBWA avec les personnes avec qui vous avez déjà des contacts proches, cela ne sert pas à grand chose. Ils vont diront ce qu’ils vous disent déjà quotidiennement. Pire, cela pourrait destructurer votre travail en équipe. Le véritable pouvoir de la technique réside dans le temps que vous passez avec les niveaux inférieurs de votre domaine de responsabilité.

Respecter la hiérachie subalterne

De la même manière qu’il est naturel de respecter a hiérarchie au dessus de soi, il est important de respecter celle en dessous. Il ne faut pas en profiter pour contourner des gestionnaires subalternes : certains employés vont profiter de votre présence pour se plaindre d’un superviseur qui est votre subordonné. Mais ce n’est pas à vous d’expliquer ou de trancher, car vous risquez de mettre vos subordonnés en porte à faux.

Partagez votre vision

Le MBWA donne une occasion de communiquer sur la stratégie de l’entreprise, afin de les employés sous votre responsabilité soient aussi derrière vous. Dites-leur comment votre vision pour le département / unité / section s’inscrit dans le cadre de la «vue d’ensemble. » Révélez leur les buts et les objectifs que vous souhaitez mettre en place puis demandez-leur pour leur point de vue, et tenez un débat ouvert.

Essayez leur travail

Prenez le volant, prendre le téléphone, examinez un projet. Juste pour comprendre précisément les mots clefs dont ils vous parlent. Trouvez alors un sujet annexe, et réservez aussi un peu de leur temps pour vous montrer. Il s’agit d’avoir une compréhension complète de ce qu’ils font au cours d’une journée de travail typique. Attention, il ne s’agit pas de faire qqch à leur place, mais de faire comme si…

Apportez des bonnes nouvelles

N’entamez pas votre promenade sans vous armer  d’information sur les récents succès ou des initiatives positives. Alors que dans la majorité des cas, les annonces sont reçues par les employés avec pessimisme, montrez leur le bon coté des choses. Attention, restez quand même réalistes et ne vous décrédibilisez pas.

Jouez… mais pas trop

Montrer un côté jovial permet de dédramatiser les situations, de revenir sur un terrain humain et détendu. Ce terrain est par contre assez dangereux car il peut basculer dans l’estudiantin, l’irrespcteux, ou le clownesque… voire le lourd. Attention aussi au moment où vous débarquez, les employés sont peut être dans un moment de grande concentration. Imaginez le responsable de grande surface qui vient plaisanter avec un caissier en plein rush de clients.

 

Personnellement, je ne sais pas quoi penser du MBWA. N’est ce pas une reformulation de l’évidence ? Peut être pas pour tout le monde… surtout dans le cadre d’une culture de la porte ouverte qui implique qu’on ne quitte pas son bureau. Par contre, gardez bien en tête que le temps hebdomadaire pour le MBWA doit être très court, environ 30 minutes par semaine. Sinon, cela tourne à l’occupation, il faut aussi laisser respirer les équipes ! D’ailleurs en un temps aussi court, il n’est pas possible d’appliquer tout ce que cet article liste comme chose à faire… à dissiminer au gré des semaines !

En savoir plus :

http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm

 

Bon sens 26 septembre, 2008

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Glossaire 24 septembre, 2008

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Respect ontologique 15 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,contexte , ajouter un commentaire

La représentation formelle et symbolique des connaissances repose sur des langages formels composés d’une part de règles syntaxiques génératives pour la construction de formules et d’autre part de règles de composition sémantique associant aux formules construites une signification.

« Un fennec m’a mordu. »

Pour paraphraser, la construction syntaxique assemble les formules à partir de primitives dont le sens se compose pour donner la signification des formules. La tâche des ontologies est définir quelles primitives munies de leur signification sont nécessaires pour la représentation des connaissances dans un contexte donné.

L’inventaire syntaxique du bingo bullshit consiste à identifier les terminologies dont le sens est si contextuel qu’il en est devenu indissociable. S’il on ne sait pas qui parle, où il parle, à qui il parle, on passe à coté du sens du message. La plupart du temps, les grilles de bingo bullshit sont composées de mots anglophones, quelque fois par pur snobisme, mais souvent parce qu’il n’existe pas d’équivalent dans la langue maternelle, où alors le mot pressenti occupe déjà un autre champ sémantique.

« J’adresse des problématiques de management. »

L’approche ontologique est fondamentale dans la compréhension des contextes métiers, la reformulation, le diagnostic et l’amélioration. Plus généralement il permet à un discours d’être plus pertinent, alors qu’il véhicule les mêmes concepts.Apprendre un métier, ça commence par en dessiner une ontologie.

Définir une ontologie est une tâche de modélisation menée à partir de l’expression linguistique des connaissances. La modélisation s’effectue en trois étapes, correspondant à trois engagements : un engagement sémantique, fixant le sens linguistique des concepts, un engagement ontologique fixant leur sens formel et enfin un engagement computationnel
déterminant leur exploitation effective.

Il est nécessaire de contraindre l’interprétation spontanée que fait tout spécialiste à partir des libellés d’un discours pour que, respectant ces contraintes d’interprétation, tout spécialiste associe les mêmes significations que ses confrères à un libellé. Sinon, ce libellé ne peut être considéré comme un concept, et ne correspond donc pas aux primitives recherchées. Le problème est en effet que tout spécialiste, confronté au libellé d’un concept, l’interprète en fonction du contexte dans lequel il se trouve. Par conséquent, ce libellé ne peut être utilisé comme une primitive puisque, par définition, une primitive doit être définie de manière non contextuelle, indépendamment des autres primitives.

« C’est ce que je voulais dire depuis une heure ! »

« Ah alors on est d’accord, j’avais cru comprendre que tu disais l’inverse. »

En contraignant l’interprétation effectuée par les spécialistes, la même signification est associée quel que soit le contexte, c’est-à-dire indépendamment du contexte. C’est à cette condition que le libellé, pourvu de cette signification, peut fonctionner comme une primitive et être mobilisé pour la représentation formelle des connaissances.

« Ah tu sais, un ingénieur d’affaire, chez nous, ça veut dire autre chose. »

Le problème est donc de partir de la sémantique de la langue naturelle pour arriver à la définition non contextuelle d’un libellé.La base de la communication est de transmettre un message. Entre deux contextes donnés, il faudra que l’une ou l’autre des deux parties fasse l’effort de s’adapter à l’ontologie de l’autre.

Dès lors, le choix et l’utilisation d’un terme devient fondamental. La première étape dans la mise en place d’une relation communicante est de poser les bases de l’ontologie en rigueur. Dans une entreprise, cette base découle directement de la culture d’entreprise. Dans les pratiques AMOA, on a souvent recours à la construction d’un glossaire, au prélable à tout argumentaire. J’ai pu me frotter à la pratique de mise en place d’un SBVR, c’est loin d’être évident.L’utilisation d’un terme pour un autre est un impératif dont il ne faut pas sous estimer les impacts. Un manager, au sens d’encadrement d’équipe, est aux première loge de cette exigence. Faute de ne pas être associé au bon concept, la communication peut être contre productive, frustrante et source de conflits.  Le manager devra alors perdre son temps précieux en réunions d’équipes pour compléments d’informations, rectificatifs, explications tardives et résolutions de conflits inutiles.

Le choix des mots est un exercice exigeant : dans les vocabulaires métiers, les termes ont des références bien précises, qu’il peut être hasardeux de chambouler. Un chef de projet, un architecte technique, un analyste métier, il y a des rôles très précis derrière les termes, qui se définissent dans le lexique général du marché du travail, bases nécessaire à la publication d’offres ou de candidatures.

Bien souvent, dans une entreprise, le syntaxique et le sémantique sont redéfinis, réinventés, et intervertis. Cela nécessite alors un réapprentissage qui est loin d’être anodin. Il arrive qu’un nouvel embauché découvre sur le terrain ce que l’entreprise voulait dire par « chef de projet » dans son offre d’emploi… C’est d’ailleurs à ça aussi que servent les périodes d’essai. De même, les réorganisation et les changements de directions sont souvent impactées directement par ce facteur, puisque les nouveaux dirigeants appliquent spontanément leur lexique sur une population qui en utilisait un autre. Cette période de flottement est l’occasion de quiproquos, plus ou moins préjudiciables.

« Quand il nous parle de projets, il nous parle de ses anciens projets mais ça n’a rien à voir ! »

« Il ne sait pas de quoi il parle. »

Dans ma société actuellement, il existe des flottements sémantiques qui sont destabilisants pour tout le monde. Soucieux de bien faire comprendre que l’organisation interne a changé, ne voulant pas réutiliser les anciens mots dans un nouveaux contexte, on assiste à une escalade sur l’échelle de l’inventivité lexicale. Combinaisons de termes extraits d’autres domaines, extansions de groupes nominaux, il semble plus important de trouver un titre à un rôle que de définir sa focntion.

On peut alors se demander si cela est vraiment utile de redéfinir les termes qui existent déjà. Car, une construction ontologique interdit d’avoir deux mots pour le même concept. Si l’un est utilisé à la place de l’autre, il existe toujours des subtilités de sens. Les synonymes n’en sont jamais, ils se complètent et se définissent réciproquement.

« Un tabouret est une chaise sans dossier ». « Une chaise de bar est une chaise sur-élevée ».

Avant d’inventer un terme, il faut donc vérifier qu’on souhaite décrire un concept nouveau ou simplement plus précis.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ontologie_(informatique)

 

 http://en.wikipedia.org/wiki/Semantics_of_Business_Vocabulary_and_Business_Rules

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