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Conflits et gestion des conflits 23 mars, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement,equipe,pouvoir , ajouter un commentaire

Traduit de http://www.kilmann.com/conflict.html

Comme il n’existe pas deux individus ont exactement les mêmes attentes et les désirs, les conflits sont partie naturelle de nos interactions avec les autres. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est un instrument d’auto-cotation qui prend environ quinze minutes. L’interprétation et l’analyse vous donnera matière à en apprendre davantage sur les comportements les plus appropriées selon chaque mode de traitement des conflits. Il donne également des suggestions pour augmenter votre niveau de maîtrise avec d’autres styles que vous utilisez moins.

KTI a été le chef de file dans la résolution des conflits de plus de 30 ans. Cet instrument ne nécessite pas de qualifications particulières pour son administration et sa configuration, et il est utilisé par les Ressources Humaines (RH) et le Développement Organisationnel (DO) des consultants en tant que catalyseur pour des discussions ouvertes pour faciliter l’apprentissage sur la manière dont les conflits affectent les styles personnels et la dynamique de groupe.

Cet instrument est destiné à mesurer le comportement d’une personne en situation de conflit. « Les situations de conflit » sont celles dans lesquelles les préoccupations de deux personnes semblent être incompatibles. Dans de telles situations, on peut décrire le comportement d’un individu sur deux dimensions fondamentales:

  1. l’affirmation de soi, la mesure dans laquelle la personne tente de répondre à ses propres préoccupations
  2. la coopération, la mesure dans laquelle la personne tente de satisfaire aux préoccupations d’autres personnes

Ces deux dimensions fondamentales du comportement premettent de définir cinq modes différents pour répondre à des situations de conflit:

La compétition correspond à « affirmation » et « non coopération »- une personne poursuit ses propres préoccupations fait porter les frais aux autres. Il s’agit d’une puissance avec laquelle vous utilisez ce que semble opportun afin de gagner une position perosnnelle - votre capacité à argumenter, votre classement, ou votre expositions aux sanctions. La mise en concurrence signifie « la défense de vos droits», la défense d’une position qui, selon vous, est correcte, ou simplement essayer de la gagner.

L’adaptation correspond à « non affirmation » et « coopération »- le contraire de la mise en concurrence. L’individu néglige ses propres préoccupations pour répondre aux préoccupations de l’autre personne, il y a un élément de sacrifice de soi dans ce mode. L’adaptation pourrait prendre la forme de générosité ou de charité, l’obéissance à une autre personne, même en cas de désaccord avec l’ordre, ou la rapidité à céder à un autre point de vue.

L’Evitement correspond à « non affirmation » et « non coopération »- la personne ne poursuit ni ses propres problèmes, ni ceux de l’autre personne. Ainsi, il ne traite pas le conflit. Eviter peut prendre la forme d’éluder un problème diplomatiquement, ce qui reporte d’une question jusqu’à ce qu’un meilleur temps, ou tout simplement le retrait d’une situation menaçante.

La collaboration correspond à « affirmation » et « coopération »- tout le contraire d’éviter. Cela implique une tentative de collaborer avec d’autres pour trouver une solution qui satisfasse pleinement à leurs préoccupations. Cela signifie de vouloir creuser l’identification des besoins et des désirs des individus. La collaboration entre deux personnes peut prendre la forme de l’exploration d’un désaccord, pour apprendre les uns des autres, ou d’essayer de trouver une solution créative à un problème de relations interpersonnelles.

La compromission correspond à « faible affirmation » et « faible coopération ». L’objectif est de trouver un expédient, une solution mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les deux parties. Cela traite la question plus directement que l’évitement, mais ne l’explore pas plus en profondeur de la collaboration. Dans certains cas, compromettre la scission pourrait signifier la différence entre les deux positions, l’échange de concessions, ou à la recherche d’une solution intermédiaire.

Chacun de nous est capable d’utiliser l’ensemble des cinq modes de traitement des conflits. Aucun de nous ne peut être caractérisé comme ayant un style unique d’aborder le conflit. Mais certaines personnes utilisent certains modes de mieux que d’autres et, par conséquent, ont tendance à s’appuyer sur les modes plus fortement que d’autres – que ce soit en raison du tempérament ou de la pratique.

Votre problème de conflit en milieu de travail est donc un résultat à la fois des prédispositions personnelles et les exigences de la situation dans laquelle vous vous trouvez. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est conçu pour mesurer cette combinaison de modes de traitement des conflits.

En savoir plus

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Kilmann_Conflict_Mode_Instrument

Je n’étais pas d’accord mais… 8 janvier, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement , ajouter un commentaire

Vous sortez du comité de direction où vous venez d’apprendre que l’on change de cap : il faut tout axer sur la fidélisation des clients et non plus, comme cela avait été décidé il y a moins d’un an, en conquérir de nouveaux. Charge à vous de l’annoncer à votre service ! Un revirement de plus, qui ne sera pas sans impact sur l’organisation de l’équipe. Il va falloir la convaincre de vous suivre. Vous vous sentez démuni face à cette nouvelle donne, d’autant que vous n’êtes pas convaincu par ce choix.

Avant de vous jeter à l’eau, prenez quelques précautions.

Pas de précipitation. Votre réflexe : leur annoncer tout de suite la nouvelle, avant que les rumeurs hantent les couloirs. Stop ! Ne cédez pas à la précipitation. Il faut prendre ne serait-ce que quelques heures pour bâtir son argumentation.Pour ce faire, essayez d’anticiper la réaction des personnes que vous encadrez et réfléchissez à l’aide que vous pourrez leur apporter.

Ne jamais mentir. Telle est la règle d’or. Non seulement pour des raisons éthiques, mais aussi par souci d’efficacité. Le risque est grand de se tromper, de s’empêtrer dans ses mensonges, et de perdre la confiance de son équipe.

Garder une attitude sobre. Même si vous n’y croyez pas, vous ne devez en aucun cas critiquer la décision prise. À éviter : « C’est comme ça, de toute façon on n’a pas le choix. » À l’inverse, inutile de défendre bec et ongles ce changement si vous n’avez pas suffisamment d’informations pour étayer vos propos. Essayer d’entretenir l’illusion ne sert à rien, votre langage corporel risque de vous trahir. Vous ne serez pas crédible.

Éviter les apartés. Eviter de donner des informations partielles, distillées dans le temps. L’ensemble des personnes concernées doit être mis sur un même plan : cela implique d’organiser une réunion pour annoncer officiellement ce qui se passera.

Rester factuel. Appuyez-vous sur les arguments donnés par la direction, en adaptant votre langage à votre équipe. Certains points sont encore flous ? Motus. Annoncer qu’une restructuration se prépare sans savoir qui est concerné va créer un climat d’insécurité. Très vite, la peur prendra le pas sur la motivation. Une situation difficile à redresser.

 

Cette situation embarrassante est caractéristique du middle management. Vous êtes ici porte-parole et non décideur. Et si la situation se corse, vous seriez sans doute le premier fusible.

Cette situation délicate souligne sans doute une des raisons pour laquelle la plupart des managers que j’ai fréquenté ont toujours attendu que le supérieur qui annonce lui même sa décision. Lors de changements organisationnel dans l’entreprise, il a fallu que ce soit le pdg lui même qui diffuse l’information de la réorganisation. Et les bruits de couloirs qui précèdaient cette annonce commençait tous par « le pdg souhaite que ». Dès lors, l’application de la décision venant d’en haut, il n’y a plus eu de débat à avoir. Une erreur de caclul assez domageable au final puisque le changement n’a pas été compris ni complètement mis en place : éviter d’argumenter, c’est ne pas redonner l’impulsion de relai nécessaire.

Key Performance Indicators 30 décembre, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,efficacite,objectif,operations , ajouter un commentaire

Traduit de l’article http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

KPIs-Key Performance Indicators, également connu sous le nom de KSIs-Key Success Indicators, sont définis pour aider une organisation à mesurer les progrès accomplis vers des objectifs organisationnels.

Les KPIs sont des mesures quantifiables, décidées à l’avance, qui reflètent les facteurs critiques de succès d’une organisation. Ils diffèrent en fonction du secteur dactivité et de la culture de l’organisation. Une entreprise peut choisir d’adopter un de ses indicateurs clés de rendement basé sur le pourcentage de ses revenus provenant de clients récurrents. Une école peut concentrer ses indicateurs clés sur les taux d’obtention de diplôme de ses étudiants. Un service à la clientèle peut choisir l’un de ses indicateurs clés sur le pourcentage des appels des clients qui ont répondu à la première minute. Un indicateur de performance clé pour une organisation de services sociaux peut être certain nombre de clients servis au cours de l’année.
Quelles que soient les indicateurs de performance sélectionnés, ils doivent représenter les objectifs de l’entreprise, ils doivent être la clé de son succès, et ils doivent être quantifiables (mesurables). Les KPIs ont généralement une portée à long terme. La définition de ce qu’ils sont et comment ils sont mesurés ne change pas souvent.

Une organisation qui a parmi ses objectifs « d’être la plus rentable » aura comme indicateurs de rendement la mesure de ses bénéfices, sur des données fiscales. « Bénéfice avant impôts » et « Actionnaire » compteront parmi les indicateurs clés. Toutefois, le « Pourcentage des profits ayant contribué à des causes communautaires » ne sera probablement pas l’un de ses indicateurs clés de rendement.  Mais une école ne s’intéresse pas en priorité à réaliser du bénéfice, de sorte que ses indicateurs seront différents. Des KPIs tels que « le taux de diplomation » et « le taux de réussite pour trouver un emploi après l’obtention du diplôme » quoique différents, reflètent fidèlement la mission et les objectifs de l’école.

Si un indicateur clé de performance est pressenti, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et de le mesurer. « Générer plus de clients réguliers » est un indicateur de performance inutile sans manière de faire la distinction entre les nouveaux et les clients réguliers. « La popularité de l’entreprise » ne fonctionnera pas comme un indicateur de performance, car il n’y a aucun moyen de mesurer la popularité d’une entreprise ou de la comparer à d’autres.
Il est également important de définir les indicateurs clés de rendement et de rester avec la même définition d’année en année. Pour un indicateur de performance de «l’augmentation des ventes», vous avez besoin pour répondre à des considérations comme celle de savoir si la mesure en unités vendues, soit par la valeur en dollars des ventes.

Vous avez également besoin de fixer des objectifs pour chaque indicateur de performance clé. Une société qui vise à être un employeur de choix peut inclure un indicateur de performance de « Taux de rotation ». Après les indicateurs clés de performance a été défini comme « le nombre de démissions volontaires et les licenciements pour des performances, divisé par le nombre total d’employés au début de la période ».

Beaucoup de choses sont mesurables. Mais cela ne les rend pas essentielles pour le succès de l’organisation. Dans la sélection des indicateurs clés de rendement, il est essentiel de se limiter aux facteurs qui sont nécessaire pour que l’organisation atteigne ses objectifs. Il est également important de maintenir le nombre d’indicateurs clés de rendement pour maintenir l’attention de tous sur la réalisation du même objectif.
Cela ne veut pas dire, par exemple, que les compagnies n’ont que trois ou quatre total KPIs au total. Plutôt, il y aura trois ou quatre indicateurs clés de rendement pour l’entreprise et toutes les unités définiront les trois, quatre ou cinq KPI qui supporteront et contribueront à l’ensemble des objectifs de l’entreprise. « Renforcement de la satisfaction de la clientèle » sera axé différemment selon les départements. Le département de fabrication aura un KPI de « Nombre d’unités rejetées par le contrôle de la qualité », tandis que le département des ventes aura un KPI de « litige client en attente ».

 

Exemple de Bad pratice :

Qu’est-ce qui manque? Est-ce que l’on mesure l’augmentation du volume des ventes en dollars ou en unités ? Comment peut-on s’assurer que chaque bureau de vente est comptés dans une région, c’est-à-dire qu’aucun n’est ignorées ou en double ? Combien, en pourcentage ou en dollars ou en unités, nous voulons augmenter les volumes de ventes chaque mois?

(*) 

Exemple de Best practice :

 

Une fois que vous avez défini de bons indicateurs de performance clés, qui reflètent les buts de votre organisation, que vous pouvez mesurer, qu’en faites-vous? Vous pouvez les utilisez comme des outils de gestion de rendement : les KPIs vont donner à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est important, de ce dont ils ont besoin et ce qu’on attends d’eux. Vous pouvez également utiliser les KPI comme une carotte. Comme l’affichage des KPI généralisé, dans la salle à manger, sur les murs de chaque salle de conférence, sur l’intranet de l’entreprise, même sur le site internet. L’effet de communication entrainera la motivation des acteurs pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators

(*) Anecdote personnelle hors article initial : j‘ai pu constater récemment que dans un département, on annonçait des chiffres surprenants : +10% d’échange sur un canal de vente, et ceci tous les mois depuis 6 mois ! Formidable… mais étrange sur la durée… Enquête faite, l’augmentation se mesurait par rapport au même mois l’année précédente : ayant bénéficié d’un boom de 10% lié à la disponibilité d’un nouveau service, le département annonçait une augmentation de 10% tous les mois pendant tout l’année suivante.

Leader en 3D 12 décembre, 2008

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Leader en 3D dans objectif 3dleadertypes

 

Des initiatives… mais pas trop 10 décembre, 2008

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Des initiatives... mais pas trop dans budget memo

Expérience de communication 5 décembre, 2008

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Harold Leavitt a suggéré une expérience simple qui permet de répondre à certaines questions sur le style d’un manager au centre d’un réseau d’information, et vis à vis de ses subordonnés. 

Un groupe de personnes est chargé de re-créer une figure avec un puzzle d’une série de forme rectangulaires. D’abord, il leur faut suivre les instructions orales d’un chef qui est le seul à parler et qui leur tourne le dos. Puis on permet au chef de voir ce que font les autres, et enfin, on permet au groupe de s’exprimer. J’ai eu l’occasion de faire cet exercice au cours d’une séance de formation et il n’est pas évident de définir quel est le mode de communication le plus efficace.

Sur la base d’un certain nombre d’essais expérimentaux similaires, Leavitt formé ces conclusions:

Ainsi, la communication à sens unique semble préférable si la vitesse d’exécution est nécessaire, si une apparence professionnelle est importante, si un gestionnaire ne veut pas ou ne peut pas reconnaître ses erreurs et/ou si un gestionnaire veut protéger son pouvoir.

En revanche, la communication à double sens est plus propice, si la qualité de l’exécution est nécessaire, si le gestionnaire veut obtenir une validation de la bonne compréhension de son message et/ou si le gestionnaire souhaite que ses récepteurs  participent et apportent une contribution.

Maîtriser les flots 4 décembre, 2008

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« Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance ».

Pour un communiquant, à demi mot, c’est un aveu d’échec. Ou plutôt… une expression de la difficile maîtrise des flux d’information qui circulent dans une organisation. Doux rêve que de croire que les esprits peuvent se préoccuper de ce qu’on leur montre uniquement, et ne pas se soucier de tout « ce qui n’est pas important »… une question de point de vue.

Il existe plusieurs modèles de transport d’une information dans un groupe : la chaîne, la roue, l’étoile, le réseau et le cercle.

La chaîne peut facilement être vue pour représenter une circulation hiérarchique, avec relais « de haut en bas », qui fonctionne dans l’armée et certains types d’entreprises. L’étoile est associée à la présence d’un élèment de diffusion qui a la seule légitimité, le directeur général ou une direction de communication. La roue peut être comparée à une organisation de type autocratique, qui signifie la participation des salariés autour d’un référant central. Le réseau est analogue à la libre-circulation de la communication dans un groupe qui encourage tous ses membres à s’impliquer dans les processus de décision. Il s’agit ici de circulation informelle d’information entre acteurs. Le cercle est une version chaînée du modèle multi canal : chacun est à la fois initiateur de message et relai de message vis à vis de ses voisins propres.

Si il est supposé que les messages se déplacent dans les deux sens entre les points d’un réseau, il est facile de voir que certaines personnes occupent des postes clés, qu’elles exercent un contrôle sur la circulation de l’information. Par exemple, la personne représentée par le point central du modèle étoile gère tous les messages du groupe. En revanche, les individus qui occupent des stations sur les bords du motif traitent moins de messages et ont peu ou pas de contrôle sur le flux de information. Ces individus « périphériques » peuvent communiquer avec seulement un ou deux autres personnes et dépendent entièrement de relais s’ils veulent étendre leur aire de répartition.

Dans de tels modèles, l’organisation est plus opérationnelle et des erreurs dans les interprêtations sont inférieures à celles de modèles ayant un plus faible degré de centralité, comme le cercle. C’est l’effet du téléphone arabe qui est atténué. Toutefois, on constate que le moral des membres au centre des circuits d’information est relativement faible. Une hypothèse est avancée que cet abaissement du moral pourrait, à long terme, affecter la baisse de la précision et la rapidité de ces réseaux.

Dans la résolution de problèmes nécessitant la mise en commun des données et des jugements, ou «idée», Bavelas suggéré que la capacité d’évaluer les résultats partiels, de chercher des solutions de rechange, et de restructurer les problèmes tombé rapidement quand une personne a été en mesure d’assumer un plus central (qui est, plus de contrôle) dans la circulation de l’information. Par exemple, la perception d’un problème nécessitant des changements seraient moins dans la roue et l’étoile que dans le cercle ou de la chaîne en raison de la «dégoulottage » l’effet des données de contrôle par les centrales membres.

A contrario, les modèles de chaîne, étoile et de roue, en érigeant un référant communiquant dans le  flux, nuit à la perception des informations remontant de l’environnement. Dans un contexte de changement, cet élèment de contrôle filtre les informations, de manière consciente ou inconsciente, active ou passive : il peut s’agir d’une censure de l’information reçue, ou d’une auto censure d’une information non reçue.

La structure des communications au sein d’un organisme aura donc une influence significative sur l’exactitude des décisions, la rapidité avec laquelle ils peuvent être atteints, et la satisfaction des personnes concernées. Par conséquent, dans les réseaux dans lesquels la responsabilité du lancement et de transmettre des messages est partagé plus équitablement entre les membres, meilleur est le moral du groupe à long terme.

Lorsque, en conclusion d’un échange de point de vue, j’entends la formulation « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance », c’est que l’on se place dans un modèle centralisé, chaîne, étoile ou roue. En revanche si on accepte qu’il existe des flux de discussions informels, qui ont leur propre contenu, alors on se place dans un modèle de type réseau ou cercle. De là à dire que « radio moquette » participe au bon moral des collaborateurs, il n’y a qu’un pas.

Mais bien que la gestion reconnaît que l’information doit circuler aussi bien vers le haut et vers le bas que vers la gauche et vers la droite, les gestionnaires ne sont pas toujours convaincus que les deux axes doivent être encouragée. Par exemple, dans quelle mesure un subordonné a la la liberté de communiquer à son supérieur qu’il comprend ou ne comprend pas un message ? Est-il possible pour lui de remettre en question le supérieur hiérarchique, pour demander des éclaircissements, de proposer des modifications aux instructions qu’il a reçues, ou de transmettre des messages non sollicités à son supérieur, qui ne sont pas prescrites par les règles ? Comment empêcher les collaborateurs de rediscutent entre eux des informations qui leur ont été données ou justement qu’ils n’ont pas eues ?

Ce ne sont pas seulement des questions de procédure mais aussi des questions sur le climat organisationnel, sur l’atmosphère psychologique dans laquelle la communication a lieu.

Je vous ordonne de remplir ce quizz ! 31 octobre, 2008

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Je vous ordonne de remplir ce quizz ! dans encadrement autoritetdiplomatie0007

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Le sens de la légitimité 30 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,encadrement,pouvoir , 1 commentaire

Qu’est ce qui fonde la légitimité d’une personne au statut de manager ?

D’un commun accord, mais en aparté, les subordonnés soulignent l’incompétence de leurs responsables, et possèdent nombre d’anecdotes allant dans ce sens. On peut y voir une attente très forte sur la fonction, quasi impossible à satisfaire. Peut être aussi que ces insatisfactions sont une forme de contrepouvoir naturel, en tout cas, dans un comportement occidental. La centralisation des pouvoirs sur quelques personnes est en effet peu conforme aux idées démocratiques qu’on nous apprend en éducation civique.

Avant de se pencher sur ces phénomènes de rebellion, j’aimerai faire le point sur les formes de pouvoir qui sont entre les mains d’un manager. Appelé aussi légitimité, la relation entre un subordonné (S) et un responsable (R) repose sur 5 axes majeurs :

  1. Le pouvoir de récompense, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui accorder ou lui faire accorder des récompenses (la carotte)
  2. Le pouvoir de coercition, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui infliger ou faire infliger des punitions (le bâton)
  3. Le pouvoir de référence est basé sur l’identification de S à R, un sentiment d’identité de S à R, ou un désir d’une telle identité (l’empathie)
  4. Le pouvoir légitime vient des valeurs, adoptées par S, qui disent que R a le droit de l’influencer, et que lui même a l’obligation d’accepter cette influence (la nomination)
  5. Le pouvoir de l’expert, est fondé sur la croyance par S, que R dispose d’un savoir faire particulier, reconnu par ses pairs (l’expertise)

Ces pouvoirs plus ou moins directs ont des poids différents, et pourraient être analysés plus en détail, il faut que je recherche un peu sur ce point là d’ailleurs.

Le pouvoir légitime (appelé aussi pouvoir de nomination) peut être vu comme une dépendance à un autre pouvoir : si cette nomination ne vient pas d’assez haut et/ou de manière trop informelle, elle ne vaut pas grand chose.Si plus tard, cette dépendance perd sa valeur, comme avec le départ de la personne qui vous a nommé, la remise en question sera inévitable. C’est à la fois le plus fort et le plus instable des pouvoirs.

Il ne faut pas voir cette liste comme une typologie figée. Les pouvoirs s’utilisent pour assurer la légitimité d’une décision. Puis les décisions qui sont prises permettent aussi de consolider et construire ses propres leviers par rapport aux subordonnés. Et pour cela, il faut passer d’une légitimité subie à une légitimité choisie. Par exemple, utiliser le pouvoir légitime pour revendiquer d’avoir son mot à dire dans les préparations d’entretiens annuels et acquérir une forme de pouvoir de récompense. Ou savoir durcir un peu le ton pour rappeler que le pouvoir coercitif n’est pas loin.

J’ai rencontré assez souvent ce profil type du jeune manager qui débarque :

Vous venez d’être nominé à un poste de responsabilité et personne ne vous connait, vous êtes plutôt discret et on dit de vous que vous êtes efficace.Votre prise de poste, annoncée en grandes pompes par un responsable de haut niveau hiérachique, le point 4 est validé. Malheureusement, dans votre définition de poste, vous ne prenez pas de décisions sur les carrières, vous participez aux entretiens annuels mais vous n’osez rien à y dire : vous perdez le pouvoir 1. En arrivant avec un parcours totalement inconnu, et en ne parlant jamais de ce que vous avez fait avant, et vous rendez l’identification impossible pour vos subordonnés (c’est qui ?), et vous ne pouvez acquérir de légitimité par l’analogie et l’empathie, le point 3 vous échappe, et c’est dommage car c’est un des rares accessibles facilement. Rajoutez de la timidité dans les échanges, une sur-utilisation de formules de politesses et de smileys pour donner des ordres, une fuite des situations de crise, vous n’obtiendrez jamais le pouvoir 2. Enfin, allez en cachette à des formations sur la base de votre fonction et ça se sait de toute manière : vous venez de perdre le point 5. Au bilan, vous avez donc 1 point sur 5, ce qui n’est pas si mal, en tout cas suffisant pour démarrer.

Dans leurs relations hiérarchiques, très peu de managers arrivent à utiliser les 5 axes à la fois. Vous pouvez alors être certains que sur les axes manquant, les subordonnés vous attendent. Mais si dans leurs critiques, ils n’ont pas raison par principe, ils n’ont pas toujours tort non plus…

En Savoir plus :

http://www.12manage.com/methods_french_raven_bases_social_power_fr.html

Le conseil des anciens 29 octobre, 2008

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Quand la connaissance des opérations repose sur les hommes, il n’est pas rare de voir émerger dans les discours la mise en valeur d’une population de collaborateur : les anciens. Détenteur du savoir sur les environnements,  les anciens sont alors les seuls à pouvoir estimer les impacts d’une évolution, les tenants et les aboutissants d’une fonction, à assurer les opérations quotidiennes, et voire parfois, à savoir où aller chercher l’information nécessaire à un reporting, jusqu’à fournir à leurs managers leurs propres résultats opérationnels. Dans les discours des entreprises, alors même que l’on sait reconnaître qu’être dépendant des anciens n’est pas une position très confortable, on tourne la formulation à la (sur)valorisation de la connaissance métier. Tourné autour du secteur d’activité, le métier devient très vite axé sur la boîte elle même. Par exemple, on passe de « c’est le métier de la grande distribution », à « c’est le métier de Carrefour ». Cette bascule indique bel et bien qu’il existe dans ce paquet « métier », un ensemble d’éléments spécifique à la seule société. Si vous descendez en dessous du secteur d’activité, votre métier fusionne purement et simplement avec votre contexte.

Pour un nouvel arrivant, l’exercice professionnel optimum est alors conditionné par l’acquisition de ce métier, une formulation volontairement vague, car si on savait exactement ce qu’elle comporte, on sera capable de proposer des formations sur le sujet pour accélerer la montée en compétence. En fait, l’acquisition du métier se fait par la fréquentation des anciens, leur collaboration, selon leur bon vouloir, leur disposition à te communiquer leur savoir. Juges et parti, ils pourront alors associer très étroitement le métier et le contexte. C’est à dire que au bout d’un moment, la découverte de bad pratices est automatiquement justifiée par cette raison supérieure : le métier. Ton attitude de questionnement passe alors très vite pour de l’audit désagréable, et la barrière risque de retomber très vite. Il est alors, dans le cadre de conduite de changement, extrêmement délicat d’amener des anciens à penser autrement, à envisager les choses sous un autre angle. Car il est prétentieux de vouloir apprendre aux anciens leur propre métier.

L’enchainement est alors immédiat : l’ancien se retrouve possesseur d’un savoir qui le place sur un piédestal dans le discours de son management. Et comme la relation de dépendance c’était pas très glorieuse, ils font contre bonne fortune bon coeur, mais cela amplifie finalement le phénomène : les anciens se retrouvent promus à des postes de « référants », et sont sollicités dans les prises de décisions. Tout nouvelle évolution doit recueillir la validation de celui qui sait ce que cela impacte, implique ou améliore. La légitimité est déplacée du haut de la pyramide vers le bas.Et comme la nature organisationnelle a horreur de marcher sur la tête, les anciens sont rapidement appelés à occuper des fonctions en hiérarchie. On voit apparaître des équipes de détenteurs du savoir : le concept du conseil des anciens est né. Il ne manque plus qu’à en faire un service, le rendre visible sur un organigramme et la pyramide est établie sur le papier. La logique est simple, on confie les clefs des opérations à ceux qui savent opérer et un peu de poujadisme naturel peut faire penser que c’est bien mieux comme ça.

Mais ce statut privilégié devient précieux pour les anciens : ils n’ont plus aucun intérêt à diffuser leur connaissance du contexte. Leur statut est proportionnel à leur connaissance, si ils la partagent avec les autres, ils perdent leur monopole et leur position. C’est pas toujours conscient, bien entendu : il y a une application immédiate lors d’une prise de poste, c’est de se conforter à son mandat. Si la mission est d’être référant, votre attitude est réactive, c’est à dire que vous pourrez répondre à toutes les questions qu’on vous pose sur le sujet. Mais uniquement. Quand un problème survient, le parapluie est immédiat : je le savais, mais tu ne me l’as pas demandé. Ne riez pas, on me l’a dit pas plus tard qu’hier.

Le référant conçoit son travail comme puits de connaissance dans lequel il faut piocher. Il n’inverse pas son point de vue, ce n’est pas à lui de diffuser l’information : en vous répondant, il vous apprends le métier, ce qui est déjà un privilège. Comme la documentation n’existe pas, on lui alloue un volume de disponibilité pour répondre aux questions, une part du temps où il sera non productif et ne pourra pas traiter les problèmes de la vie courante. Le curseur entre opérations courante et disponibilité aux questions est d’ailleurs le seul curseur sur lequel son manager peut encore influer.

Mais très vite , la situation se complique avec le départ d’anciens. Ils partent avec leurs savoirs, coupent leur disponibilité. Il n’est alors pas rare de trouver des zones métiers, stables, routinières, qui marchent comme des boîtes noires sans que personne ne sachent exactement ce qu’il y a dedans. Tant que ça marche, les évolutions de cette zone métier seront impossibles : la barrière du risque sera haute, car irrationnelle, faute de visibilité. L’organisation préfèrera risquer de ne rien changer plutôt que de risquer de changer. C’est le cas notamment dans le milieu de la banque de détail, sur des systèmes batchs très historiques : la boîte noire reste close, trop complexe, élaborée par modifications successives jusqu’à un niveau de complexité qu’on ne peut plus appréhender simplement. On ne sait plus spécifier les règles métier qui la font fonctionner, et toute évolution mineure prends des allures de projet disproportionné. Mais cela s’explique dans le discours car on est « au coeur du métier ». Si c’est compliqué, c’est donc normal. La connaissance peut donc bel et bien disparaître des écrans radars. Et le discours fini par se retourner contre lui même : car on se rends compte avec stupeur qu’on ne sait plus comment faire son propre métier.

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