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Individualisation des performances 18 novembre, 2009

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« L’individualisation des performances génère de la souffrance »

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles)

À partir de quel moment peut-on considérer que le stress au travail présente un danger pour la santé des salariés ?

Valérie Langevin. Le stress peut présenter un risque pour la santé dès lors qu’il dure, avec l’apparition d’un état de stress chronique. L’intensité et la durée sont ici déterminantes. D’un point de vue physiologique, lorsque l’organisme est constamment sollicité, il travaille en surrégime. C’est à ce moment-là que surgissent des symptômes, voire, à plus long terme, de véritables pathologies. Le risque tient au stress qui dure, par contraste avec le stress ponctuel.

Les méthodes de management visant l’augmentation de la productivité peuvent-elles être à l’origine de situations de stress chez les salariés ?

Valérie Langevin. Les méthodes de gestion des ressources humaines qui tendent à individualiser les performances et les critères d’évaluation de ces performances peuvent effectivement engendrer de la souffrance, notamment si elles se cumulent avec d’autres contraintes de travail.

À terme, ces méthodes, en générant du stress, peuvent-elles s’avérer contre-productives pour l’entreprise ?

Valérie Langevin. Le stress, délétère pour la santé des individus, engendre aussi des symptômes intellectuels : déconcentration, baisse de vigilance, repli sur soi, difficulté à s’investir dans des activités collectives, à prendre des décisions. Ces symptômes portent évidemment atteinte aux performances des salariés. À terme, effectivement, il est donc contre-productif pour l’entreprise. C’est là un phénomène clairement établi.

Le secteur bancaire est considéré comme un « secteur à risque » en termes de stress et de souffrance au travail. Comment peut-on évaluer les risques présentés par tel ou tel domaine professionnel ?

Valérie Langevin. Il est possible de s’appuyer sur les données d’enquêtes européennes ou françaises sur les conditions de travail des salariés. Ces enquêtes offrent plusieurs critères possibles d’évaluation. Prenons par exemple la question « Est-ce que vous avez des troubles de santé en rapport avec du stress au travail ? ». Les réponses aux questions de ce type peuvent être analysées par secteur d’activités.

L’intériorisation par les salariés de la pression qu’ils subissent au travail est-elle courante ?

Valérie Langevin. C’est difficile à évaluer. Mais sans doute les salariés ne prennent-ils conscience d’un manque de moyens ou de ressources face aux objectifs ou aux exigences professionnels que lorsqu’apparaissent chez eux des symptômes de stress.

Le secteur bancaire est à son tour touché par des suicides de salariés sur leurs lieux de travail. Ce phénomène est-il nouveau ?

Valérie Langevin. On parle davantage des suicides au travail dans les médias depuis un an. En réalité, nous ne disposons pas de statistiques officielles et fiables sur la prévalence des suicides liés au travail. Mais si l’on en juge par les remontées d’informations transmises par les médecins du travail, ce n’est pas un phénomène nouveau. Il existerait, en fait, depuis une dizaine d’années. Il est en revanche difficile, faute de données précises, d’établir si ce phénomène est en augmentation ou non.

Les entreprises confrontées à cette question du stress ont parfois recours à des cabinets privés spécialisés, de plus en plus nombreux. Cette démarche peut-elle aboutir à d’authentiques actions de prévention ?

Valérie Langevin. L’INRS, les caisses régionales d’assurance maladie, tous les institutionnels de la prévention estiment qu’une prévention durable de la souffrance au travail et des risques psychosociaux ne peut être que collective, avec une démarche globale d’évaluation des sources de stress. Une fois ce diagnostic établi, il est nécessaire d’agir sur ces sources de stress au travail. Ce n’est pas forcément cette démarche qui prévaut aujourd’hui. Les entreprises ont tendance à privilégier des approches de type « gestion individuelle du stress ». Or celles-ci ne peuvent être efficaces qu’à court terme, contrairement à une prévention en amont, basée sur l’action sur les facteurs de stress.

Entretien réalisé par R. M.

Article paru le 22 avril 2008 dans l’Humanité 

En savoir plus : « La mise à mort du travail », enquête en trois épisodes diffusé sur France3

http://programmes.france3.fr/mise-a-mort-du-travail/

War-Room 12 novembre, 2009

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War-Room dans communication strangelovewarroom

La scène finale de Docteur Folamour se passe dans une salle des opérations, appelée war-room. On raconte que lorsqu’il entra à la Maison Blanche en 1980, Ronald Reagan demanda où était la salle de guerre. Il fallut expliquer au nouveau président que cette salle était une pure invention de Stanley Kubrick.

En management des organisations, une war-room est aujourd’hui une technique consistant à regrouper en un même lieu toutes les informations concernant un sujet opérationnel. En cela,le concept est différent de la cellule de crise, il ne s’agit pas de regrouper les acteurs pour être rapide, mais de regrouper les informations pour être efficace. Une war-room peut donc être une préparation d’une opération future, alors qu’une cellule de crise tend à gérer le présent, voire le passé.

Autre particularité, cela ne consiste pas en la réunion de tout le management, il y a des comités de direction pour cela : au contraire, une war-room se caractérise par la présence de tableaux de bords, de cartes, de schémas qui permettent de représenter une situation actuelle ou souhaitée. Le coeur d’une war-room, ce n’est pas la table centrale, ce sont ses murs, et Kubrick y représente finallement l’essentiel.

En savoir plus :  http://www.egideria.fr/doc/warroom.html

Que fait un manager ? 26 septembre, 2009

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Que fait un manager ? dans encadrement bobmanager

Observateur : Mr R….., nous avons discuté de cette organisation et de la façon dont elle fonctionne. Pourriez vous maintenant me dire ce que vous faites ?

Président : Ce que je fais ?

Observateur : Oui.

Président : Ce n’est pas facile.

Observateur : Essayez quand même.

Président : Comme président, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Bien sûr, je comprends cela… mais que faites vous ?

Président : Eh bien je dois m’assurer que tout cela marche.

Observateur : Pouvez vous me donner un exemple ?

Président : Je dois m’assurer que notre position financière est saine.

Observateur : Que faites vous au juste pour vous en assurer ?

Président : Eh bien c’est difficile à dire…

Observateur : Posons la question autrement : qu’avez vous fait précisément hier ? 

- Extrait de Leadership and Executive Performance, Carroll L. Shartle, 1956 -

La crise et le risque 15 septembre, 2009

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Étymologiqueement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir.

Le comportement de l’autruche est donc éthymologiquement anormal. 

La crise et le risque dans communication crise

La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s’est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.). Des états instables qui peuvent donc se propager si aucune décision n’intervient.

La crise est maintenant un mode de gestion à part entière. L’illustration sur l’actualité est propice, le risque pandémique H1N1 couvre bien ces trois aspects :

A. Diagnostic, action et décision
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. Il est déterminant de percevoir rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux circonstances.

B. Organisation
La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants.

C. Communication
La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s’agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant.

coutrisquel1 dans contexte 

En matière de projet, à plus petite échelle, il ne s’agit plus de gérer le trouble mais d’éviter qu’il se produise. Face à la décision réactive est apparu l’action préventive. La gestion de la crise se complète par la gestion du risque.

Attention, le risque n’est pas la probabilité qu’un évènement donné survienne. Il est la réalisation d’un évènement donné. Par exemple, dans le domaine de la sécurité routière, le risque c’est l’accident de la route.

La principale difficulté est de savoir identifier les risques. Comme il s’agit d’un exercice de prévision, il est conditionnable à du subjectif. Les risques trop « Cassandre » pourront être éliminés. Pour palier contre ce pilotage optimisme, des risques types existent, qui peuvent se déduire des retours d’expériences passés.

Exemple : Selon les expériences personnelle autour de moi, le risque qu’une femme quitte son mari (coté 4/5 en termes de gravité au vu des conséquences personnelles) si il passe encore (après avertissements identifiables) la soirée à regarder le foot chez ses copains présente une probabilité de 5/5. La cotation globale est de 4*5 = 20 sur une échelle qui s’arrête à 25 (5*5).

Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va chercher les leviers d’actions permettant d’y parer. Cette recherche sera menée en analysant les différentes relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation du risque.

La gestion des risques doit couvrir trois stratégies :

Prévention : anticiper sur la possible survenance d’événements générateurs de crise

Prévision : définition et localisation du danger, indique dans quelle limite de temps le danger peut affecter

Protection : réduire la gravité de l’événement quand et s’il se produit

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Mais bien souvent, quand on aborde le risque de manière trop personnelle, la gestion du risque se limite à la levée de parapluies…

Gorille management 10 septembre, 2009

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Gorille management dans encadrement gorilledesmontagnesdansleparcnationaldevirunga940x705

Il a l’air sympa le gorille comme ça… mais mettez le dans un bureau et vous rigolerez moi.
Intimidation physique, communication directe, le gorille adopte un style de management assez caractéristique.

Non pas qu’il joue sur le physique pour intimider ses congénères, il s’agit d’une position dominante qu’il prend naturellement, peut être consciemment mais ce n’est pas sûr.
Cette position dominante initiale, il s’agit de la confirmer : par un droit absolu à couper la parole, à interrompre des réunions pour convoquer quelqu’un, bref, tout ce qui implique que son activité personnelle est prioritaire sur les activités des autres, et que c’est à eux de s’organiser autour de lui et non l’inverse.
Tout comme le gorille, cela marche au bluff. Le gorille se permet des comportement que les autres ne se permettent pas, et il profite des petits malaises et flottements pour imposer son style.

L’aménagement du bureau est à cette image. Un fauteuil imposant, surélevé, et en face, des poufs colorés mais dans lequel le visiteur s’écrase au point d’avoir le bureau au niveau du menton. Imaginez vous aller parler de vos préoccupations, ou même faire votre entretien annuel et quémender une augmentation dans ces conditions.
Car le gorille justifie sa domination en rabaissant les autres. Il s’agit presque d’un reflexe de survie. Pas un compliment, des reproches. Pas une récompense, des sanctions. Comme si le fait de ne pas avoir de blâme suffisait à valoriser le travail productif.

Un gorille ne sait pas écrire. La communication est uniquement orale, ou par language des signes. Il n’est pas anodin par exemple, qu’il demande de faire passer le message, voire qu’il vérifie que le message est bien passé. Mais de là à se lancer dans un exercice de communication littéraire, il ne faut pas trop en demander.

Mais le gorille est volontiers protecteur, et peut être aussi étouffant que paternaliste. Il est proche de sa troupe et fonctionne à l’affectif, mais attention ! Il ne tolère pas qu’on ne soit pas en admiration devant lui, et dans ce cas le considère comme un affront personnel. Courtisans, passez votre chemin.  

En savoir plus :
http://www.lexpansion.com/economie/des-patrons-et-des-singes_1038.html

Le manager Agamemnon 19 août, 2009

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Le manager Agamemnon est un rôle organisationnel qui apparait en temps de crise opérationnelle dans une entreprise. Il peut s’agir d’un vaste chantier de réduction de coûts, de réorganisation de services ou de livraison de produit stratégique. Il s’agit d’un renforcement direct de l’encadrement des équipes par une direction avec un mandat et une visibilité transverse, pour sécurisation d’une part, mais surtout pour lever les obstacles humains ou organisationnels.

Agamemnon était roi et chef de guerre, désigné par les Grecs pour mener l’expédition contre Troie. Agamemnon est initialement un qualificatif de Zeus. Zeus Agamemnon interprété comme « Zeus à la grande pensée ». Les historiens s’accordent pour reconnaître en Agamemnon, le double humain et héroïque de Zeus : ça situe bien le pouvoir légitime du personnage, de par son titre, en tant que mandaté par le point le plus haut de l’échelle hiérarchique. On connait peu les hauts faits d’Agamemnon, il ne dispose pas du pouvoir de l’expert, comme peut l’avoir Priam. Je vous renvoie sur ce point aux 5 facteurs de pouvoir que j’avais dressé dans un article passé.

La mission première du chef de guerre est de motiver ses troupes. Le manager Agamemnon appliquera cette consigne à la lettre : sa mission première est de lever les obstacles. Qu’importe l’état des troupes et qu’importe ce qu’il s’est passé avant son arrivée, il s’agit de mobiliser tout le monde au maximum de ses capacités.

Agamemnon : « (…) qu’as tu à te terrer les yeux braqués sur le champ de bataille ? Tydée n’aimait guère à se terrer, lui, mais bien à se battre avec l’ennemi, loin en avant des camarades(…)  » Illiade IV, 350

Diomède, fils de Tydée : « (…) je ne puis en vouloir à Agamemnon de presser au combat (…) c’est à lui qu’ira la gloire si les Achéens détruisent les Troyens, tout comme ce sera pour lui un deuil immense si les Achéens sont détruits (…) » Illiade IV, 386

C’est alors qu’on ressort le concept « best effort », qui valorise en premier le volume d’effort déployé au lieu de valoriser l’objectif atteint. En effet, si le mérite des troupes est de déployer leur énergie, le mérite d’atteindre l’objectif reviendra à celui qui a obtenu ce déployment d’énergie. Dès lors, en contexte d’entreprise, chacun s’appliquera à dépasser les horaires classiques, dans le cadre d’une mobilisation générale.

A contrario, prudemment, on se gardera bien de demander l’impossible. Qui veut voyager loin ménage sa monture, et en regard de « best effort », le manager Agamemnon tempèrera la fatigue en recommandant de ne pas aller au delà de la capacité physique, de la zone de burn-out. L’évaluation individuelle a alors une graduation tacite, et chacun peut identifier le niveau de « best effort » qu’il peut produire proportionnellement au volume d’activité.

Avec un vocabulaire et des métaphore militaires, les collaborateurs sont alors considérés au niveau de troupes, et les lieutenant peuvent espérer, si ce n’est une petite part du butin, au moins la reconnaissance de leur chef d’avoir pu leur éviter la déroute. Tout est conditionné à la réalisation du mandat du manager. L’ensemble des équipes est présentée comme liée par le même objectif.

Un des élèments majeurs raconté dans l’Illiade est le conflit interne entre Agamemnon et Achille.

A cette époque, les filles des dignitaires déchus sont assimilées à du butin. Dans les premières batailles de la guerre, Agamemnon s’empare de Chryséis, fille d’un grand prêtre d’Apollon, alors que Achille reçoit Briséis, qui n’a pas la chance d’être aussi bien née. Le courroux d’Apollon décime alors les troupes grecques et oblige le chef de guerre à restituer sa part d’honneur et de butin. Exigeant une autre part du butin grec, Agamemnon suscite une objection de Achille, qui pour des raisons de priorité en temps de guerre, estime inutile de devoir reprocéder au partage du butin. Achille propose alors  de préserver au triple la part de butin de la proche chute de Troie.

« (..) j’emmenerai donc la jolie Briséis, ta part, à toi,pour que tu saches combien je suis plus fort que toi, et que tout autre à l’avenir hésite à me parler comme on parle à un pair et à s’égaler à moi devant moi (…) » Illiade, I, 166

Agamemnon n’est pas un tyran, il est à l’écoute de ses conseillers les plus proches. Mais c’est le contexte publique de l’objection de la part d’Achille qui lui fait s’attirer les foudres du roi. Dans une période de crise, le manager Agamemnon suivra une logique manichéenne : soit l’on est avec moi, soit l’on est contre moi. Aucune nuance ne peut apparaître dans la posture du leader, faute de quoi la seule légitimité hiérachique est mis à bas.

C’est ainsi que lors des exercices de présentations générales, et notamment en communication externe avec d’autres départements, le manager Agamemnon prendra comme une attaque ou une mise en danger des opérations, la moindre remarque, suggestion, ou question issue de ses propres équipes. Il s’agit d’un principe de leadership, et dans l’impasse, il lui faut alors recadrer rapidement et fermement, faute de quoi d’autres objections pourraient s’exprimer à leur tour. Dans son mandat de levée d’obstacles, le manager Agamemnon assimile souvent ces objections à du frein au changement, en tant qu’obstacle opérationnel, comme un risque qui suffit à justifier sa fermeté.

Mais même s’il s’expose ainsi aux objections, Agamemnon conserve la tenue de conseils et de débats avec ses troupes, et ceci à chaque fin de combat. Les décisions ne sont pas prises sans que les troupes ne soient au courant, et les autres rois sont là pour en être les relais. Mais dans le feu de l’action, la communication est une des premières activités managériales qui disparait. Est ce que le mode « best effort » implique une mobilisation opérationnelle des managers, au point qu’il en oublient les principes premiers de leur fonction ? Il arrive en effet que dans la mobilisation générale, des activités non opérationnelles, souvent dans le relationnel humain, soient mises de coté au profit d’activité purement productive.

Le manager Agamemnon trouvera toujours dans son équipe un collaborateur Cassandre. Il s’agit d’une réaction naturelle à la forme de pression qu’il exerce. S’il le traite comme un ennemi, il n’en tire pas moins un profit important, car les alertes remontées ont un fond de vérité qui finit par se révéler au fur et à mesure. D’ailleurs, Cassandre n’est pas un si mauvais parti pour Agamemnon qu’à la chute de Troie, il la ramène en Grèce comme concubine, sa part d’honneur.

1980, Culture des organisations 16 juillet, 2009

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Daniel Denison est professeur de gestion et organisation à l’IMD à Lausanne, en Suisse et partenaire fondateur de Denison Consulting. Son travail sur la culture organisationnelle et la performance de l’entreprise est bien connue avec un intérêt particulier pour le leadership et son impact sur la performance et l’efficacité des organisations. Dr.Denison a consulté de nombreuses grandes entreprises dans le domaine du changement organisationnel, le développement du leadership, et les problèmes culturels liés à des fusions et acquisitions, les redressements, et la mondialisation. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_R._Denison

1980, Culture des organisations dans changement denisondan3

Au cours des dernières années, les universitaires et les praticiens en sciences de gestion ont mis l’accent sur l’étude de la manière de mesurer les dimensions de la culture organisationnelle et la façon dont ces mesures ont trait à l’efficacité et la compétitivité de l’organisation.

L’un des modèles les plus valables et utiles pour la mesures de la culture organisationnelle a été développé par Dr. Daniel Denison, au début des années 1980. Il a étudié les données de performance de 34 entreprises et a constaté que dans les organisations dont le travail est sensiblement plus organisé et où les individus sont plus impliqués dans la prise de décision, le retour sur investissement (ROI) et le retours sur les ventes (ROS) sont deux à trois fois plus élevé. Après la première série d’études, il a poursuivi et élargi la gamme de ses recherches et le nombre total d’entreprises a atteint 764 en 1995 et est encore en croissance rapide d’année en année.

Le résultat global de cette recherche est que quatre des traits culturels (adaptabilité, mission, implication et cohérence) influencent de manière importante la performance d’une organisation. Grâce à un examen précis par des outils statistiques, les effets de ces quatre traits sont remarquablement pris en compte dans la croissance des ventes, le rendement de l’actif (ROA), la qualité des bénéfices, la satisfaction des employés et la performance globale. Une vaste base de données a regroupé de plus de 1500 entreprises de toutes les parties autour de la planète (qui couvre l’Amérique du Nord, Australie, Asie, Amérique du Sud, et Europe), plus de 550 ont été sélectionnés pour constituer une référence fiable. Elles diffèrent de manière significative dans le nombre de salariés (de 10 à 866.730), dans le revenu brut (à partir de $ 200,000 à $ 184.000.000.000) et dans la vie de groupe (à partir de 5 ans à 200 ans).

La représentation visuelle prends la forme d’un cercle coloré, parcourant un large scope de domaines d’une culture d’entreprise.
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Au centre du cercle est l’organisation de base de croyances et d’hypothèses. Ces croyances et les hypothèses sont à la source des comportements et des actions des collaborateurs, de manière cachée et inconsciente. Chacun des quatre quarts de couleur ci-dessus est subdivisée en trois sous-dimensions telles que définies ci-dessous.

La participation (Involvement) est de le fait d’impliquer la capacité des employés. Un développement dans cet axe reflète combien l’organisation se concentre sur la formation et l’information des acteurs afin d’obtenir leur participation.

Responsabilisation (Empowerment): Les personnes habilitées ont elles une responsabilité réelle? Ont-elles un sentiment de propriété et d’initiative?

Encadrement (Team Orientation): La valeur est mis sur la collaboration pour atteindre des objectifs communs. Avez-vous compté sur l’équipe pour obtenir l’effort de travail ?

Développement des capacités (Capacity Developement): Avez-vous continuellement investi dans le développement des compétences de vos employés pour rester compétitifs, répondre aux besoins des entreprises, et motiver les employés au désir d’apprendre et de se développer?

La cohérence (Consistency) permet d’examiner si vous avez une forte cohésion interne.

Valeurs fondamentales (Core Values): Est-ce que votre compagnie a un ensemble de valeurs qui crée un fort sentiment d’identité et d’un ensemble clair d’attentes parmi les membres de l’organisation?

Accord (Agreement): Les dirigeants sont ils assez habile pour atteindre un niveau élevé d’accord et de concilier des opinions divergentes sur des questions essentielles?

Coordination et intégration (Coordination and Integration): Les différentes fonctions et des unités de l’organisation savent elles travailler ensemble? N’y a t il pas des frontières ministérielles en contradiction avec la coopération?

L’adaptabilité (Adaptability) est un axe d’une organisation axée sur la capacité de s’adapter rapidement aux signaux de l’environnement externe, y compris les clients et le marché.

Innovation (Creating Change): Avons-nous peur de prendre des risques afin de créer le changement? Sommes-nous capable d’apprendre à décrypter l’environnement de l’entreprises, d’envisager des changements dans les processus et procédures, et de changer en temps voulu ?

Orientation client (Customer Focus): Les organisations sont poussés par leurs clients, êtes-vous capable de comprendre vos clients, les satisfaire et anticiper leurs besoins futurs?

Apprentissage organisationnel (Organisational Learning): Pouvez-vous transformer les signaux internes en opportunités pour encourager l’innovation et l’acquisition de connaissances?

Mission (Mission): La réussite des organisations nécessite une idée claire de l’objectif qui définit les orientations à long terme. La mission a trait à l’identification de ces objectifs, utile si vous êtes en danger de myopie.

Vision (Vison): Avez-vous une vision partagée d’une situation future souhaitée? Est-ce que la vision est comprise et partagée par tous dans l’organisation?

Buts et objectifs (Goals and Objectives): existe t il  un ensemble de buts et d’objectifs liés à la mission, la vision et la stratégie, et des dispositions adéquates pour que tout le monde s’y base comme référence dans son travail?

Orientation stratégique et intention (Strategic direction and intent): Savez vous transmettre les intentions stratégiques de l’organisation et expliquer clairement comment chacun peut contribuer ?

 

Regardons maintenant le tableau d’ensemble. Les deux traits sur le côté gauche de la tarte (adaptabilité + participation), se concentrent sur le changement et la flexibilité alors que les deux autres sur la droite (mission + cohérence), montrent la capacité de rester stables et prévisibles au fil du temps. Divisée par la ligne médiane horizontale, la partie supérieure (adaptabilité + mission) est quelque chose de lié à une adaptation de la capacité des organisations en réponse à l’environnement extérieur et la partie inférieure (participation + cohérence) met l’accent sur les questions internes sur l’intégration des systèmes, structures et processus .

Une des particularité de ce modèle est qu’il se concentre sur deux paradoxes que chaque entreprise est constamment à la recherche de l’équilibre. D’un coté des entreprises qui sont axées sur le marché mais rencontrent des problèmes d’intégration interne ; de l’autre celles qui sont trop bien intégrée mais qui n’ont pas suffisamment de flexibilité pour s’adapter à l’environnement.

Outre l’évidente indications en provenance des quatre quartiers colorés, il est également significatif de voir ce graphique dans son ensemble, soit verticalement, horizontalement ou en diagonale. Les différents traits se rapportent à différents aspects de la performance de votre entreprise. Selon les résultats de la recherche, point de vue externe a une grande influence sur la part de marché et la croissance des ventes, tout en interne est plus axée sur le rendement des investissements et la satisfaction des employés, l’effet de la flexibilité est étroitement liée à l’innovation de nouveaux produits et services, et de la stabilité est de contribuer directement à performance financière, tels que le rendement de l’actif, le retour sur investissement, et de retours sur les ventes.

La mesure de la culture organisationnelle peut être un outil de diagnostic très utile pour visualiser le solde de votre organisation et la cohérence entre la capacité d’adaptation, entre mission et participation, entre stabilité et flexibilité, et entre les intervenants internes et externes. La mesure de la culture organisationnelle peut fournir des informations importantes qui aideront à orienter la transformation et les processus de changement. Cela permets surtout de rendre visible pour un dirigeant un concept ressenti au niveau opérationnel.

En savoir plus : http://www.denisonconsulting.com/dc/Default.aspx?tabid=29

La culture organisationnelle 14 juillet, 2009

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Concurents ou collègues ?

La culture organisationnelle a été largement étudiée au cours des dernières décennies, avec un lien fort entre la culture organisationnelle et la performance organisationnelle. Une forte culture organisationnelle peut être un véritable générateur de motivation et d’engagement. Dans une culture forte et solidaire, les organisations sont à la fois les valeurs fondamentales et très largement partagées. Dans cette forte intensité de croyances communes, il est relativement plus facile de tirer un consensus entre les salariés, à construire un accent important sur les buts et objectifs, pour réduire les risques de conflits, de cultiver un environnement d’apprentissage. Les employés ne doivent plus être obligés de travailler dur, mais le faire volontairement. Ils s’identifient à leur organisation, tout comme ils le font avec leurs familles et leurs communautés.

Seulement voilà, la culture d’une organisation, c’est le point devant lequel les dirigeants sont les plus démunis. Habitués aux chiffres et indicateurs, difficile de se faire une idée d’une notion aussi immatérielle. Certains rejettent carrément l’idée, pessimistes quant aux motivations purement salariales de leurs employés.Peut on voir l’impact produit par la culture d’une organisation interne sur la performance économique? Y a t-il des arguments convaincants ? Jusqu’à présent, la réponse a été oui, fondée par exemple sur les résultats des enquêtes à grande échelle menée auprès d’un large éventail d’entreprises. Kotter et Heskett en 11 ans de recherche dans 207 entreprises,  proposent avec des résultats passionnants : les entreprises avec des cultures qui mettent l’accent sur les principales circonscriptions de gestion (clients, actionnaires, employés) surclassent avec une énorme marge les entreprises qui ne disposent pas de ces traits culturels. Au cours de cette période de 11 ans, le premier groupe a réalisé une augmentation de 682% des revenus tandis que le second n’a eu que 166% d’augmentation. Le contraste est encore plus évidente dans le prix des actions: 901% d’augmentation contre 74% d’augmentation, et pour la croissance de son bénéfice net, 756% contre 1%.

Toutefois, il faut communiquer un premier avertissement. Forte culture n’est pas sans apporter d’immenses avantages. Tout en bénéficiant de la cohésion et les valeurs des objectifs de travail, vous pouvez aussi être confronté à une barrière culturelle rigide si vous voulez apporter des modifications. Une fois que les gens s’habituent à une culture, ils commencent à développer un instinct de protection contre tout changement. Dans ce cas, une forte culture peut lier les gens ensemble pour former une défense ou une non-stratégie d’adaptation, parfois à l’extrême inverse catastrophique et incontrôlable. Car la situation peut aussi être intéressante pour une gouvernance faible : avec un groupe fragmenté dans lequel les gens sont individualistes, moins susceptibles de résistance collective, le changement structurel et des techniques novatrices sont  beaucoup plus facile à mettre en action. Diviser pour mieux régner, un adage bien à propos.

Faute de discernement, la mise en place d’une culture d’entreprise et la recherche de la motivation risque de joue au yo-yo entre prises et pertes de repères. C’est toute la complexité de la démarche. Une culture organisationnelle souhaitable est stable et flexible : stable dans leur vision, leurs valeurs et la mission, mais élastique dans la structure et les opérations.

Les valeurs partagées 4 juin, 2009

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Précédemment  j’évoquais l’incapacité de top managers et de directeurs de citer une même liste claire et cohérente des valeurs mises en avant par la communication et le département RH de leurs entreprises.

Pris de court, exercice de la feuille blanche, liste de valeurs non ordonnée, toutes les réponses semblent révéler l’absence de sérieux derrière ces concepts phares. De plus, parfois, les valeurs énoncées sont encore plus abstraites et difficile à transposer dans le monde de l’entreprise. Voici un exemple que j’ai trouvé au hasard d’une exploration de sites internet :

Les valeurs partagées dans communication valeurs1

Pour éviter de sècher face à la feuille blanche, ou éviter de paraphraser des principes trop abstraits, il existe des outils de cartographie des valeurs d’une entreprise, transformant des concepts abstraits et qualitatifs en élèments mesurables et quantitatifs. Car ce qui fonde les valeurs d’une entreprise, c’est d’être portés par ses hommes, et non d’être juste porté par des plaquettes et des discours.

Parmi ces outils, en voici un (Créé aux USA par Richard Barrett en 1998) qui utilise une cartographie sur 7 niveaux de conscience :
schemavaleursentreprise2 dans encadrement

schemavaleursentreprise dans integration
Au travers d’enquêtes ciblées, on peut visualiser la différence entre la communication externe et le ressenti interne des collaborateurs. En d’autres terme, la différence entre la culture d’entreprise souhaitée par la direction, et la vraie culture vécue par les équipes.

Il s’agit ici de prendre une liste des 10 plus importantes valeurs de l’entreprise et de les classifier selon ces 7 niveaux pour apercevoir une orientation de la culture d’entreprise, indépendamment du vocabulaire strict.
schemacultureentreprise

Cette cartographie, identifiant les deltas importants, permets alors de lancer une phase de travail plus spécifique pour mettre en place des plans d’actions pour renforcer une cohérence et/ou réorienter une synergie.

 

En savoir plus : http://www.valuescentre.com/

1985, Culture d’entreprise 3 juin, 2009

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De plus en plus visible dans la communication, la culture d’entreprise est un concept qui a émergé finallement assez récemment, dans les années 80. Il s’agit d’identifier l’ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte, et placées en tête de pont des départements de communication et de ressources humaines. 

                                   1985, Culture d'entreprise dans communication careers

La culture d’entreprise a cette étrange particularité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. M. Thevenet, dans  »La culture d’entreprise », Collection Que sais-je?, numéro 2756, propose une défintion générale : « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel. »

Deux points clefs sont ici identifiés :

Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du collaborateur au projet d’entreprise. La culture apparait comme un capital immatériel de l’entreprise, agissant comme aimant ou repulsif pour certains.

Comme élèments concret à porter à la construction d’une culture d’entreprise, citons par exemple

  • Histoire de l’entreprise (marques, fondateurs, …)
  • Mythes (souvent imbriqués à l’Histoire) 
  • Structures de pouvoir (mécanique de nomination, intitulés de postes, …)
  • Symboles (logos, mécénats, …)
  • Héros
  • Valeurs (implicites ou explicites)
  • Langage précis
  • Méthodes de travail
  • Habitudes et rites (pauses et déjeuners, activités extra pro, …)
  • Codes vestimentaires
  • S’il s’agit d’un capital immatériel, il n’en est pas pour autant en partie abstrait. Aujourd’hui, je constate que sur le marché en saturation des sociétés de services, beaucoup mettent en avant des « valeurs ». Difficile en effet de construire sur autre chose quand la population des collaborateurs doit elle même s’intégrer dans la culture des entreprises clientes. Faire apparaître un tron culturel commun dans toute cette diversité de prestations relève de la quadrature du cercle.

    De mystérieuses  »valeurs » constituent alors l’élèment le plus souvent valorisé. Mais très peu arrivent à en fournir une liste cohérente. Si, en questionnant quelques directeurs et top managers, la liste diffère dans son contenu comme dans son ordonnencement, voilà un signal très fort d’une absence de culture d’entreprise.

    Se référer à des valeurs sans pouvoir les citer : la communication de façade ne resiste pas longtemps à l’exercice de la formalisation… même si beaucoup s’en défendent car il s’agit d’un aveu d’un manque de différenciation et de visibilité.

    En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

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