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Bon sens 26 septembre, 2008

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Bon sens dans objectif shadok16

Référant méthodologie 21 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

En complément du papier publié hier, un schéma vaut mieux qu’une longue description. Voici les trois niveaux de contrôles décris par l’HIM, sous d’autres noms, tels que mis en place au sein des projets Philipps.

Référant méthodologie dans demarche phillips

J’ai évoqué hier les futurs travaux d’un responsable méthodologique. Il s’agirait d’analyser la méthodologie globale, prendre en compte tous les processus influants et tous ses acteurs ; et en particulier se pencher sur l’efficacité du management, dans les processus de prise de décisions impactant les projets. Par exemple, se pencher sur la pertinence des reportings hebdomadaires (feedback), assurer la bonne gouvernance niveau direction de projet (monitoring), mais cela monte aussi un cran hiérachique plus haut, pour s’assurer que la direction de projet a elle même les bons inputs de sa direction technique.

Or je ne suis pas certains que le périmètre de travail du référant méthodologique ne soit pas restreint à la bulle opérationnelle. Auquel cas, il risque soit de ne pas savoir par quel bout prendre le sujet, ne couvrant que la stricte terminaison des processus, soit de produire des recommandations que sa direction pourra ne jamais mettre en oeuvre, faute de prise de conscience et/ou faute de temps.

Mais qui sait, je ne sais pas quel objectif a été explicité pour notre référant méthodologique, et je suis peut être dans le domaine du fantasme, extrapolation autour du titre donné. Je suivrai cela de près, bien entendu. 

Human Interaction Management 20 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,efficacite,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

Quel titre ambitieux ! La gestion des interactions humaines… ça sent le bingo bullshit à plein nez !

Le courant de l’HIM (Humain Interaction Management) est né fraîchement, dans les années 2005. Vous vouliez du moderne, alors vous êtes servis ! Il s’agit d’un ensemble d’assertions, qui considère que le service rendu à un tiers ne se réduit pas à sa simple réalisation et/ou exécution, mais s’étends plus largement au travers d’un réseau d’interactions humaines. Fortement associé aux approches BPM (Business Process Modelling) pour ceux qui ont déjà mis un pied dans le monde de la SOA, l’HIM cherche à rendre ce réseau efficace, et à améliorer les articulations humaines dans ces processus. L’HIM s’articule autour de 5 principes fondateurs :

  1. Rendre visibles toutes les connections : pour travailler en équipe, vous devez savoir qui sont vos partenaires, leurs capacités, leurs responsabilités .
    « You need Role and User objects, both instances and types, each with its own properties and responsibilities. »
  2. Structurer les échanges d’informations : pour permettre l’interactivité complète, la communication doit être standardisé et « goal-directed » (j’arrive pas à traduire… franc ? direct ? sans fioriture ?)
    « You need Interaction objects in which there are multiple asynchronous channels, each for a different purpose. »
  3. Matérialiser l’intellect : les organisations doivent gérer le temps et les efforts intellectuels que les équipes investissent dans la recherche, la comparaison, la décision, et tout ce qui transforme une connaissance en idée.
    « You need Entity objects that can be created, versioned and shared in a structured way. »
  4. Préférer une gestion des activités a posteriori : les collaborateurs n’enchaînent pas leurs actions comme des automates, mais il y a une cohérence au travail humain, qui peut être analysée et améliorée.
    « You need State objects that can both enable and validate Activity objects, along with the Roles that contain them. »
  5. Formaliser les processus qui s’autogèrent (« processes changes processes« ) : les activités humaines sont structurées par de processus propres, que ce soit création, résolution, décision ou action pure. Quelquefois même on se pose la question du comment avant du quoi !
    You must be able to manipulate not only objects but also user interfaces and integration mechanisms via the process that contains them.

Bon, ça c’est pour la théorie. Je crois que j’en ai perdu déjà pas mal en cours en route. Accrochez vous, relisez autant de fois que nécessaire ! Ce sont juste les 5 principes qui caractérisent « le travail en équipe »… ce concept très vague a enfin une définition intéressante.

En plus de ces principes assez « trendy », l’HIM nous offre une méthodologie pour mettre cela en pratique : GOOD, Goal-Oriented Organisation Design, qui combine différentes approches.

En d’autre termes,  ces trois approches peuvent être vues comme des manières différentes d’aborder une même problèmatique. La première, adoptée par une direction, sera très théorique, idéaliste et volontaire. La troisième, plus opérationnelle, sera plus concrète, pragmatique et sceptique. C’est la divergence de ces deux approches qui mène parfois à des incompréhensions mutuelles. La base estimant que la direction sous estime les problèmes, dans leur tour d’ivoire. La direction estimant que la base voit toujorus le coté négatif, frein au changement.

Au milieu, un niveau de controle, assurant la prise en compte de la stratégie, la façon de la mettre en oeuvre et son suivi.

Aujourd’hui, dans ma société, c’est cette séparation des responsabilités du middle management qui fait cruellement défaut. Il y a toujours un pan des contrôles qui tombe en friche au profit des deux autres. Par exemple, c’est le cas quand les objectifs ne sont pas clairement définis, que le flou règne dans les responsabilités de chacun (no Strategic). De même, c’est le cas quand les processus projets ne sont pas explicités, que personne n’a de vue d’ensemble sur les projets qui peut permettre la capitalisation et l’accélération des intercations humaines (no Executive). Enfin, c’est le cas si la direction n’est plus disponible, faute de temps, pour aller sur le terrain et néglige les problématiques opérationnelles (no Management).

Pour mieux cerner la méthodologie GOOD, voici quelques grandes lignes :

  1. En amont, dessinez une architecture de processus, pour identifier la cible métier à atteindre. C’est une pré condition incontournable, sinon vous construisez un édifice sur du sable. Connaître ses objectifs est la seule vraie fondation stable pour pouvoir démarrer une activité, le profit en est simplement un catalyseur – définir des objectifs n’implique pas forcément objectiver sur les résultats.
  2. Evaluez les processus de votre architecture pour identifier ceux qui sont stratégiques , tactiques ou opérationnels.
  3. Sur cette base, redéfinir votre architecture pour représenter votre organisation en objectifs long-, moyen- et court-termes.
  4. Utiliser les concept des 3 niveaux de contrôle (Strategic, Executive, Management) pour assigner les responsabilités et gagner l’engagement des bonnes personnes.
  5. Evaluez les interactions entre les processus dans cette nouvelle architecture pour décider lesquels peuvent être délégués, voire externalisés.
  6. Pour les processus internes, appliquez les 5 principes fondateurs de l’HIM, pour bénéficier du meilleur de chaque acteur, à tous les niveaux de votre organisation – non pas pour réduire le nombre d’intervenants, mais pour mieux utiliser les compétences de chacun.
  7. Utilisez des pratiques BPM, des techniques de workflow (qui ne nécessitent pas forcément d’utilsier des softwares) pour augmenter la performance des tâches automatisées – mais gardez conscience que l’outil ne résoudra pas la complexité (« no magic bullet » !)
  8. Alors, et seulement à ce moment là, analysez les processus que vous avez définis, à la fois humains ou automatisés, et demandez vous lesquels sont des services à valeur ajoutée ? Alors, ces services doivent être développés au sein de votre organisation – et ce ne sont pas toujours ceux que les directions techniques souhaitaient mettre en place…
  9. Pour assister la mise en oeuvre des processus, mettez en place des outils de gouvernance pour les piloter, majoritairement par du reporting sur les activités.
  10. Enfin, assurez vous que vos processus sont continuement améliorés, que ses métriques et ses indicateurs de performance ne sont pas juste garants du simple fonctionnement mais de son efficacité.

Tout cela est bien joli… mais sommes nous vraiment concernés ? Ces approches dans la mouvance BPM et SOA… est ce que vraiment ça nous concerne ? Quelques exemple de secteurs identifiés :

Si l’on regarde le scope large revendiqué, en effet, les sociétés de services en informatique sont en plein dans le mile. Car les savoirs et compétences des équipes, et l’imagination des hommes, sont au coeur des processus de réalisation.

Seulement voilà. C’est un travail de longue haleine, et dont la nécessité organisationnelle ne s’est pas encore imposée à tous. Mais globalement, les choses sont déjà là, sous jacentes : nous en parlons déjà lorsque nous évoquons le besoin de structurer nos projets au forfait, de rationnaliser nos processus, de devenir efficaces, puis productifs… puis rentables. Dernièrement, il a été désigné un « référant méthodologique ». Je trouverai que ça serait un signe fort et motivant qu’on donne à ce « référant » une définition conforme à cet HIM. C’est une piste à peine masquée que je lui lance.

Pour en savoir plus :

http://www.human-interaction-management.info/

http://humanedj.com/him.html

Trop de qualité 19 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,efficacite,objectif , ajouter un commentaire

C’est une critique que j’ai entendu plusieurs fois venant de la direction. Nous ferions « trop de qualité ». Mais peut on reprocher de faire trop de qualité.. au dépend de quoi d’autre ? Tentative de décryptage d’une incompréhension réciproque…

Le B.A.BA de la gestion de projet nous a appris qu’il existe 4 objectifs principaux : le respect du délai, la couverture du périmètre, le contrôle du budget, et le niveau de qualité. Si vous augmentez l’un de ces paramètres, mécaniquement, les 3 autres se dégradent. Souvent, ce principe est illustré par un carré, et le but du chef de projet est de maintenir le curseur du projet au centre de ce carré pour une satisfaction totale de tous les acteurs.

Trop de qualité dans budget projetpqdc

Il y a des représentations alternatives. Un projet au forfait présente la caractéristique d’être un engagement de résultat, et le curseur périmètre étant fixe, il disparait : on représente le triangle des objectif délais-coûts-qualité.

projetqdc dans efficacite

Selon certains points de vue, les délais étant contraints par des pénalités de retards, économiquement, on préfère alors n’avoir qu’un seul segment de marge de manoeuvre qualité/coût.

projetqc dans objectif

Autre cas de figure, sur un projet en mode agile, la qualité n’est pas négociable et c’est elle qui disparait du carré, on préfère alors jouer sur l’axe du périmètre, en rajoutant des itérations pour affiner le produit. Chaque itération est une rallonge sur le budget et sur le délai de livraison finale du produit. Sur un projet agile on évite au maximum le changement de l’équipe. Avec un coût quasi fixe par itération, les coûts deviennent proportionnels aux délais.

projetpdc

Parmi tous ces modèles vous devinez lequel s’applique aux projets au forfait. Il s’agit du plus simple, le segment Qualité/Coûts. On pourrait croire qu’il reste une marge de manoeuvre laissée au chef de projet, celle de se positionner sur ce segment.  Il peut par exemple, faire du quick&durty, efficacité économique absolue. Ou alors faire de la qualité, avec l’engagement de réversibilité.

Ce choix n’est finallement pas de son ressort, mais du contexte commercial. En particulier dans le cadre du groupe dans lequel je travaille, l’activité n’a pas assez de volume en entrée, et les directions commerciales préfèrent donner une bonne image au client, pour pouvoir construire de belles références, et pourquoi pas, récidiver chez le même client. Dès lors, le curseur est explicitement mis vers la qualité dès la réunion de lancement du projet. On parle d’engagement de réversibilité, de niveau de documentation, de qualité du code…

Mais lorsque j’entends qu’on fait « trop de qualité » sur les projets au forfait, c’est un autre discours que j’écoute, celui qu’on n’est pas assez bon en gestion des coûts. Ce discours apparait toujours au moment du bilan économique. Et les dépassements sont majoritairement imputés à la faible productivité ; c’est bien entendu le cas, notamment pour tout projet qui démarre avec une équipe exclusivement de jeunes diplomés.

« Trop de qualité »… Nous passerions donc notre temps à demander et/ou faire des choses à moyen terme, de beaux modèles logiciels qui peuvent tout faire, au lieu de nous prioriser sur le strict besoin immédiatement exprimé. Les opportunités de capitalisation permettront à moyen terme de gagner du temps et de l’argent, mais la réutilisabilité est sans doute une utopie, une perte de temps. Nous devrions nous prioriser sur les réponses immédiates et, pourquoi pas, privilégier le quick&durty. Le php revient parfois sur la table.

En ce qui me concerne, un objectif de rentabilité demandé au plateau est une bonne chose. Car il faut responsabiliser les chefs de projet sur le choix de placer le curseur sur ce segment qualité/coûts. Mais, a contrario, il faut alors que tout le monde assume les conséquences d’une stratégie quick&durty. Or vu le faible niveau d’activité des projets au forfait, il est peut être plus stratégique de se construire de belles références et conserver une image de sérieux et… de qualité.

J’ai parlé d’objectif de rentabilité générale, je n’ai pas parlé d’objectiver les chefs de projet à la rentabilité de leurs projet, qui, par contre, induit beaucoup plus d’effets pervers. En effet, le reflexe de chaque objectivé, serait de ne se préoccuper que de son projet, comme une bulle, et de ne pas investir sur la qualité pour les autres. Mais les projets sont inégaux en difficultés et en criticité, et nous risquerions de soulever des débat stériles sur les injustices d’affectations. Et nous pourrions envisager des conflits nouveaux autour d’une refacturation de composants réutilisables entre projets. Bref, une compétition concurentielle au lieu d’une compétitivité collective. Une idée intéressante serait d’objectiver les chefs de projet sur la rentabilité générale des projets au forfait, répartis ensuite au proratta du temps passé. Cela les inciterait alors à communiquer, à s’informer, et à s’entraider. Ces objectifs collectifs seraient plus efficaces que des objectifs individuels. Selon les opportunités, les chefs de projets pourraient suggérer d’accentuer la qualité sur un projet, ou de faire moins cher sur un autre, dans une stratégie globale et non cloisonnée.

Il existe deux visions de la direction de projet qui semblent s’opposer : une équipe de chefs de projets qui monte en responsabilités, ou un directeur nominatif, qui fait appliquer ses décisions par les chefs de projets. J’ai déjà présentée, dans un précédent article, la définition de ce que j’appelle management2.0 . Les subordonnés sont force de propositions et d’initiatives, et le manager coordonne et assume les choix collectifs. C’est ce manager qui consolide l’ensemble qui est garant de la rentabilité générale, les chefs de projet se redistribuant les curseurs qualité/coûts. Le directeur de projet n’est pas un super-chef-de-projet, il a un autre rôle bien identifié. Finallement, c’est ni plus ni moins que la fusion des deux approches qui tendaient à s’opposer.
« Trop de qualité », cela n’a finallement de sens que si on définit à partir de quand on dépasse le raisonnable.  Si la rentabilité générale définit une taille de gâteau, les projets opportunistes – avenants, réutilisation, … - auraient une petite part, les projets investissants- stratégiques, innovants… – auraient une plus grosse part. Les projets sont tous différents, la définition du seuil « trop de qualité » ne peut se faire qu’au cas par cas.

Savoir (se) dépasser 18 août, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,objectif,operations , ajouter un commentaire

Il est reconnu par tout le monde que les dépassements sur le forfait sont courants, et que les projets handicapent la marge de la société, voire sont une des raisons majeures du recul de la participation.

Comment peut on s’améliorer ? Est ce que cela signifie que les chefs de projet sont mauvais économes ? Est ce une question de prise de cocnscience et d’effort de leur part ? Ecoutons un peu pus attentivement les réactions de ces derniers.

En premier lieu, on invoque les erreurs de l’avant vente : on vend des projets trop bas pour être compétitifs, budgets trop serrés, le chef de projet estime qu’il part dès le démarrage du projet sur une ligne rouge qu’il lui serra impossible de redresser. Dès lors, on baisse les bras, et quitte à dépasser, on se permet de faire encore plus largement. Renoncement fatalisme, qui est d’ailleurs encouragé par la direction, qui préfère de loin la tenue du périmètre et des délais, pour une question d’image commerciale. Signe implicite que le buget importe peu dans le bilan… c’est dommage de passer à coté de cet aspect de la gestion de projet.

L’avant vente a quelquefois sous estimés certains points de complexité, mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, c’est le chef de projet qui couvre un périmètre plus large que prévu. La passation de dossier entre la personne qui a chiffré et le projet qui démarre est en effet… bah.. il n’y a pas de passation. J’ai partiticipé à quelques avant vente réussies, et lorsque le projet a démarré, plus tard, personne n’est venu me parler de mon chiffrage, comment j’avais estimé ce budget, quelles étaient les fonctions risquées, les points d’attention : le chef de projet doit se réapproprier tout le dossier, et part parfois à contre pied de ce qui a été vendu… De même, à la fin des projets, si cette fin existe au sens de l’AAR, l’avant vente devrait se tenir informée du bilan. Afin d’apprendre et de ne pas refaire les mêmes erreurs de chiffrage dans les projets suivants.

Ce cloisonnement entre avant vente et projet, je l’estime responsable d’un tiers des dépassements. Dans la recherche de direction de projet de début d’année, l’ancien directeur technique avait explicitement formulé son souhait de voir la fonction avant vente et l’encadrement projets assumé par une même personne. Cela était plein de bon sens opérationnel. Malheureusement les évènements ont contrecarré cette vision des choses, et on est revenu à l’ancien modèle, séparant les responsabilité entre plusieurs personnes, dont je doute qu’elles arrivent à se coordonner… mais sait on jamais.

Ensuite, c’est le bilan lui même des projets qui est en cause. Il intègre et mélange les charges projets avec des charges structurelles et des charge conjoncturelles. J’entends par là que les évènements, incidents et accidents de parcours, ainsi que les frais de processus internes ne sont pas identifiés dans les bilans projets.

C’est mon principal grief contre l’organisation actuelle : l’omniprésence de l’outil comptable. Chaque fin de mois, les collaborateurs saisissent leurs rapports d’activités, par poste. Le choix de l’affectation est une liste déroulante dans laquelle le projet compte pour une ligne. Dès lors, tout ce qui touche au projet, de près comme de loin, est englobé dans une masse qu’on ne peut plus ensuite dissocier. A la fin du projet, le bilan est alors uniquement économique, une simple différence entre ce qu’il a rapporté et ce qu’il a couté. On a alors un dépassement dont personne ne connait la cause, ou alors qui donne lieu à des extrapolations et des analyses contradictoires. D’ailleurs, ultime humiliation, le chef de projet n’est pas informé du bilan économique de son projet, analyse qui est présentée à la direction lors du rite du comité opérationnel hebdomadiare dont j’ai déjà parlé précédemment.

Une vue comptable spécifique aux sociétés de régie. L’imputation des jours sur les projets est consolidée de manière unique pour une refacturation globale chez un client. Mais ce n’est pas comme cela que ça se passe dans d’autres sociétés qui sont spécialisées sur le forfait. Je me suis renseigné, chez des concurents notoires, les postes d’imputations de suivi des activité sont plus riches, même si comptablement, tout est consolidé sur le projet, il est possible de revenir aux chiffres précis initiaux. On peut ainsi savoir si un projet a nécessité beaucoup de formation (nouvelle technologie ou composant déjà utilisé sur un autre projet…) ou s’il a nécessité beaucoup d’études (nouveau secteur d’activité, environnement client déjà connu…)

L’aggrégation comptable de frais aux projets qui ne sont pas de son ressort au sens strict est à mon avis responsable de la moitié des dépassements. Commercialement, sur certaines avant vente, on indique de la formation, et on assume la prise en charge par le prestataire… mais le chef de projet doit faire appaître cette prestation quelquepart dans son enveloppe ! Dans d’autres sociétés concurentes, certains postes projets bénéficient d’un investissement interne, complémentaire à l’enveloppe initiale.

Il n’est pas évident pour une direction de reconnaître qu’elle se trompe depuis 7 ans dans l’analyse des chiffres de son outil comptable. Je veux donc bien reconnaître que le message ne peut pas être explicite. Au mieux, tout le monde en est conscient mais n’en dit rien et tout continue comme avant.

Je ne vais pas me lancer dans un listing exhaustif, mais donner quelques autres exemples pour finir de convaincre les sceptiques. En phase d’intercontrat, il m’est arrivé d’aider un projet (je ne suis pas un autiste) mais je ne l’ai pas fait figurer dans mes activités, pour ne pas plomber leur budget déjà trop serré. Donc déjà, en amont, on bidouille les chiffres. Le commercial en question n’en a jamais rien su, je ne peux donc pas me targuer de cette aide apportée aux autres, pour la direction, nous continuerons donc à ne pas nous entraider (je suis un autiste) puisqu’on ne nous y autorise pas, comptablement parlant.

Autre exemple, le remplacement de chef de projet, c’est l’exercice le plus coûteux, ce n’est pas une décision volontaire, c’est plutôt un accident de parcours. Pourtant les deux chefs de projet vont pointer sur le projet pendant la phase de transfert de compétence. On pourrait aussi citer la gestion d’une crise commerciale avec un client, on demande au chef de projet de monter au front, d’assumer les décisions de la direction et de faire le forcing auprès du client, polluant les échanges projet et les réunions de pilotage. Je ne vous parle pas des coûts de formation lorsqu’on démarre un projet avec une équipe de débutant ou des coûts de mise en place d’une structure offshore non rodée.

A contrario, la direction a pu prendre conscience de cette dérive, et récemment, j’ai appris qu’on bidouille aussi les chiffres en aval : suivant un mystérieux taux de productivité, certains projet en offshore sont autorisés à n’imputer qu’une partie des jours de réalisation, l’autre partie allant sur l’investissement à la structure offshore… Une manière très artificielle de redresser les chiffres d’un projet à la dérive.

Mais au delà de ce contre-exemple marginal, toutes ces charges sont imputés aux projets… et franchement, vous êtes surpris que ça n’ait pas été pris en compte lors de l’avant vente ? En fait, ces coûts de structures sont liés à l’exercice même des projets au forfait. Il est alors totalement légitime que les TJMs (Taux Jours Hommes) appliqués au forfait soient supérieurs à ceux appliqués en régie, chose qui est arrivée très récemment. Il est aussi légitime de pouvoir imputer sur « Travaux internes », ou « Formation », quelquechose du genre quand cela est le cas. Mais le recoupement entre tout cela est peut être trop compliqué comptablement, et l’outil ne le permet peut être pas. Alors, oubliez l’outil, il y a des chefs de projet qui consolident séparemment les différents imputations et qui font un reporting transparent à leurdirection de projet, qui doit, à son tour, cesser de pratiquer des extrapolations sur la base des chiffres comptables. Certains chefs de projet font même l’exercice du rechiffrage, pour séparer le dépassement lié à l’avant vente, et le dépassement lié à la productivité.

S’il y a bien une réorganisation à faire, c’est à ce niveau là : les modalités de calcul des charges projets et des charges structures : formations sur le projet, remplacements de membres d’équipes, ou investissement infrastructure. C’est tout le reporting et l’encadrement des projets qui doit être restructuré.

Et comme tous les coûts de structure, moins il y a de projets à les porter, plus ils sont chers. Au final, si les projets ne sont pas rentables, ce n’est pas que les chefs de projets sont de mauvais élèves, ce n’est pas un simple manque de volonté : c’est parce que l’activité du plateau de forfait est trop faible. Et tant que l’avant vente n’est pas capable de rapporter plus de contenu, le problème restera inchangé.

Un des messages émis en ce moment est de vouloir redresser la tendance, de faire en sorte d’avoir des projets rentables, en tout cas, de redresser la barre des dépassements systématiques. Mais le discours s’arrête là, et au delà d’objectifs, personne n’indique les moyens, la marche à suivre. A ce petit jeu, la volonté prochaine d’objectiver les chefs de projets sur la rentabilité des projets risque fort bien d’être contre productive : une direction qui donne des objectifs mais n’indique pas le chemin pour l’atteindre est une direction de trop haut niveau, une direction générale. Le daily management, au sens opérationnel, au sens direction de projet, doit encadrer les CPs et leur indiquer des chemins possibles pour atteindre leurs objectifs. Ou alors la responsabilité générale est totalement déportée sur les CPs, déformant leur rôle et leur fonction vers quelque chose d’autre, plus comptable, plus flou et moins opérationnel. Je ne suis pas pour cette voie, ma vision est plus classique, celle d’une direction de projet qui tient son rôle de médiation entre la direction technique et les chefs de projet, qui tient surtout le rôle de structure, de cadre commun pour les chefs de projet, qui pourraient sinon, être tentés de faire chacun à leur manière, rendant l’exercice de comparaison et de capitalisation impossible, adieu l’amélioration.

Ne plus dépasser sur les budgets, c’est d’une part, accentuer l’effort sur l’avant vente, et d’autre part mieux encadrer les processus. C’est donc paradoxalement des coûts, des investissements à décider. Faute de quoi, le changement risque d’être continuité.

 

La vieille école 13 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite,objectif,operations , 2 commentaires

Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait une visite à l’Ecole Navale et au Groupe Ecoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Dans cet adieu aux armes, il s’adresse à de futurs dirigeants, de futurs managers, et leur transmets sa vision de l’encadrement des hommes au travers de points concrets et pratiques.

Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes.

Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouverez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérez le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirerez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, mêmes les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an, dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !…).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que c’est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas d’urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez, bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite.


- Amiral JOIRE-NOULENS -

Dans les justifications de styles de management, lorsqu’on se heurte à de l’incompréhension mutuelle, on invoque souvent la référence à la vieille école. « Oh mais tu sais, il est de la vieille école, il ne fait pas forcément comme tu l’attends ».

J’estime que ce discours de 1976 est représentatif de l’ancienne école du management d’équipe. Ceux qui se revendiquent de cette vieille école pour excuser leurs erreurs peuvent déjà donner l’impression d’avoir raté quelques cours. Ce ne sont pas des points de modernité, ce sont des évidences et des incontournables. Je vous laisse vérifier autour de vous si la checklist est validée… au moins à moitié.
A contrario, si je reconnais qu’il existe une vieille école, en existe-t-il une nouvelle ? Est ce qu’il peut y avoir une modernité supplémentaire au de là de ces principes déjà étiquetés ? S’il l’on dépoussière le champ lexical militaire (ordres, exécution, punition…), est ce que l’on ne trouve pas tout simplement les attentes de chacun ? C’est la question que je me poserai demain (quel suspens !…)

 

 

Le goût de l’aventure 7 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,objectif,risques , ajouter un commentaire

Celui qui attend que tout danger soit écarté pour mettre les voiles, ne prendra jamais la mer.

- Thomas Fuller - 

L’aventure, ah l’aventure ! Sportive ou industrielle, on en revient toujours là. Qu’est ce qui nous motive à relever des défis ? Pourquoi un métier n’a pas qu’une dimension alimentaire ? Comment entretenir la motivation, avec la volonté de réussir comme une auto- motivation puissante ? C’est cet axe de comparaison entre mon métier et le sponsoring que j’ai pu comprendre quelques aspects de mon quotidien opérationnel projet.

Les chocs culturels des analyses post opérations sans médiation… ce sentiment de fragilité et d’isolement en l’absence de relai au sol… l’absence de réponse radio, qui pousse peut être à déclencher quelques fusées de détresse, visibles de tout le continent.

Il s’agit de rester réaliste et garder toute mesure dans la comparaison. Si je parle grossièrement de « petite coque de bois », c’est pour garder en tête la fragilité de l’aventure. Nous ne risquons pas notre vie physique sur nos projets. Heureusement d’ailleurs, car trois quart des projets informatiques n’arrivent pas à bon port… Néanmoins, à travers le prisme de ces régates, de ce sponsoring, j’ai pu trouver quelques points de fierté à participer à des projets risqués, innovant, et aventureux.

Je sais maintenant aussi que je fonctionne selon ce même principe : sans défi à relever, sans objectif clair et cap fixé, il est plus difficile de s’impliquer à fond dans un projet. J’ai compris également que mon attachement aux projets que je démarre n’est pas un simple caprice de paternité, mais une frustration d’évaluation de la performance et de possibilité d’amélioration. J’ai également développé un niveau d’exigence plus fort vis à vis de la direction de projet, dans son rôle de médiation, pour ne pas que les interprétations se contredisent.

Et finalement, j’ai surtout amélioré l’exercice de gestion des crises, en  relativisant, car traverser une tempête est plus facile sur une chaise, quand on pense à ces 2 hommes dans leur « petite coque de noix ».

D’un point de vue très personnel, cette démarche de sponsor m’a donnée de nombreux éléments de réflexions sur mon environnement quotidien et le contexte de communication interne du groupe, et plus généralement sur les conditions d’exercice de mon métier. La prise de risques, l’investissement, la responsabilité… et plus généralement, la relation humaine qui se construit au travers d’une compréhension et d’une confiance entre d’un coté les opérationnels, dans les « petites coques de noix » et de l’autre les responsables hiérarchique, investisseurs sponsors.

C’est aussi la raison pour laquelle, je considère que l’attitude zéro-risque n’est pas intéressante. Gonfler les tarifs de l’avant vente, réduire les risques en majorant les incertitudes, augmenter les marges en majorant le certitudes… une attitude de l’avant vente qui nous fera au final perdre les projets car nous serons trop chers. On n’a en effet jamais vu le principe du « mécénat projet ». Même si parfois, il s’agit d’une démarche qu’on associe rapidement à la « qualité », car non évaluable économiquement, non chiffrable, et non associable à un objectif managérial chiffré, en ce moment omniprésent dans les discours.

 

Je tenais à remercier pour toute l’énergie et la passion qui ont été mises dans ce sponsoring. En m’y projetant, initialement malgré moi, vous avez réussi à revaloriser mon quotidien professionnel.  Finalement, on revient toujours aux fondements d’une entreprise humaine : au-delà du matériel, des symboles, il reste les hommes et les défis qu’ils se donnent.

Je reste très impressionné par l’énergie déployée pour mener à bien ce projet, porté à bout de bras et de passion… quel que soit le résultat ? Au-delà de la performance, des résultats, la simple démarche passion et l’aventure réalisée forcent le respect.

C’est là que je crois que l’analogie aventure-projet atteint rapidement ses limites. Car plus que tout, dans le monde de l’entreprise, on se pose au préalable la question de l’utilité et de la finalité d’un investissement. Et au final, même si l’équipe s’est battue comme des diables, on jugera au résultat.

Mécénats communicatifs 3 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,contexte,objectif , ajouter un commentaire

La communication est une science difficile. Ce n’est pas une science exacte. Ca s’apprend et ça se cultive.

- Jean-Luc Lagardère -

Lorsqu’il y a eu l’annonce du soutien actif de la société à une démarche de sport et de régates, ma première réaction fut l’ignorance. Car après tout, un patron fait ce qu’il veut avec son argent. Reconnu mordu de voile, il ne m’est pas apparu aberrant que notre président relie ses passions. Après tout, en y réfléchissant, le groupe se développe et il n’est pas aberrant non plus de communiquer sur une marque avec un projet porteur facilement identifiable, à des fins de communication externe. Il m’avait semblé logique et stratégique que, pour être vu dans le cercle élitiste des grands patrons clients, il faut être parmi eux. D’autres partagent bien des parties de golf avant des signatures de contrats.

La thématique de voile s’est propagée dans les locaux, au travers de maquettes, posters, tableaux, et même une bibliothèque d’images dans les documents commerciaux types. Tout l’environnement quotidien s’est recouvert de bleu et les discours ont même adopté des sonorités marines. Pourquoi pas.
Or, tout compte fait, je ne me sentais pas concerné. Je considérais cette initiative à des fins de communication exclusivement externe. La course nautique est tout de même difficile à associer directement à nos environnements métiers quotidiens. Nous intégrons des composants et solutions de nouvelles technologies pour construire des applications métiers, un résumé qui vaut ce qu’il vaut… Peut être un recoupement possible sur le terrain de l’innovation, l’exigence de qualité et l’excellence. Mais difficile à expliciter sans battre le record du monde des bingo bullshit… et presque dans la défiance, je me suis même surpris à me demander comment apparaissait dans le bilan financier ce type de contributions de mécénat.

Mais ce scepticisme était un sentiment impossible à exprimer.

Le projet embarque à son bord une mission caritative sur laquelle il est impossible de porter la moindre défiance : un mécénat de chirurgie cardiaque auréole l’ensemble d’une cause humanitaire inattaquable. Toute critique explicite ou implicite envers l’ensemble  du projet en devenait politiquement incorrecte : on ne refuse pas un cœur à un enfant malade.
Un poids dans la communication qui, je l’espère, n’est pas volontaire, mais qui a contribué à un certain malaise interne dans l’entreprise. Les critiques ne pouvant pas être formulées, les questions ne pouvant pas être posées, renforçant alors les mécanismes de déférence hiérarchique. Il devient alors paradoxalement plus difficile, pour les gens impliqués, de comprendre l’ignorance feinte par les collaborateurs. Tout le monde s’en fiche ? Pas forcément… disons que le sujet était évacué à peine évoqué, à la limite du tabou.

 

Et puis j’ai été invité à venir assister au baptême du bateau, et au cours de la séance de diapositives, j’ai pu découvrir les phases de conception et construction de la machine de course. J’ai pris conscience d’une dimension « aventure humaine » que je n’avais pas vue initialement. La création du projet et l’attachement des hommes, la fébrilité des préparatifs avant la grande course… j’ai pris conscience que ce mécénat dépassait la seule impression d’un logo sur une toile.

Expliquer une passion… ces phrases chargés de mots clefs qui décrédibilisent le discours… quel exercice difficile. Pour ceux qui la vivent, qui ont assimilé le contexte philosophique, comment s’exprimer de manière accessible à ceux qui ne se sentent pas concernés ? Comment expliquer à des parisiens majoritairement sédentaires et/ou technophiles,  geeks en partie ou totalité, l’utilité et le concept même de l’aventure sportive ? Comment argumenter sur la pertinence de ce projet pour le groupe, pour ses acteurs internes ? Comment ne pas tomber dans l’incompréhension mutuelle ? La déception réciproque, la défiance.. et le sentiment d’ingratitude ?

 

Et pourtant…

 

Au cours de cette simple journée de baptême, j’ai surtout pris conscience de la complexité des motivations humaines embarquées. Il ne s’agit pas, comme j’avais pu le ressentir initialement, d’une simple juxtaposition d’opportunités. Même si j’avais encore du mal à comprendre l’association de la voile avec notre métier quotidien, j’ai pu sentir l’émotion derrière les mots et les regards, émotion sincère très communicative. Quand on touche au domaine du rêve, de l’aventure humaine au sens noble, il y a en effet peu de choses à expliciter.

Car on aura beau faire les braves, il est difficile d’exprimer ce qu’on ressent quand on voit cette « petite coque de noix » qui s’éloigne dans le port.

C’est sans doute une formulation un peu grossière, « petite coque de noix », mais c’est ce que j’ai ressenti, cet aspect d’abandon, de petitesse et de fragilité. Oh j’imagine que c’est ce que toute personne qui a touché de prêt ou de loin à la voile a déjà intériorisé et qu’il est inutile d’exprimer.
Retirez tout le discours, retirez toutes les bonnes intentions, retirez le coté people du baptême, retirez le show de communication interne d’une entreprise, il ne reste finalement qu’une « petite coque de noix » avec 2 hommes à bord.

Et qu’est ce qui pousse 2 hommes qui avaient l’air d’avoir la tête sur les épaules à se lancer dans un tel défi ? Je ne pense pas qu’il existe de réponse à la question, le fait même de la formuler est même totalement lycéen. Mais je pense que je venais de comprendre tout ce qui n’avait pas pu passer par les phrases, les mots clefs et les photos. D’ailleurs le fait de les écrire rend ces phrases un peu fades, il faudra m’en excuser d’avance.

Mais je dois admettre qu’une barrière restait baissée : quel rapport avec notre société ? Au delà de la passion et la réalisation d’une aventure humaine, quel illustration cela donne à la société pour laquelle on travaille ? Un symbole, c’est un élément fédérateur. Si seul un cercle d’initiés s’y reconnaît, il y a un risque de rejet, au mieux de l’ignorance et du désintérêt, avec en écho, la déception de l’entrepreneur de croire que son enthousiasme n’est pas partagé… quelle bande d’ingrats !

La communication sert à transmettre un message. Un mécénat est une illustration de ce message. Alors que souhaite nous dire notre président à travers de cette démarche ? En ce qui me concerne, je pense que ça va plus loin que le simple divertissement sportif…

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,objectif,operations , ajouter un commentaire

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

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