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Le risque est relatif 28 avril, 2010

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From Geek&Poke

Quels indicateurs d’efficience d’un SI ? 11 février, 2010

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Pour s’y retrouver dans une jungle de chiffres qui peuvent tous donner lieu à des interpretations contradictoires et des débats sans fin, tâchons de les catégoriser par grand domaine de valeur ajoutée d’un Système d’Informations

1- La première catégorie regroupe les tableaux de bord de la fonction système d’information, au sens de l’alignement avec les métiers. Il s’agit d’indicateurs portant sur l’avancement des grands projets, mais aussi la contribution de la DSI à l’innovation, à la gestion des risques, au management des processus, à la relation avec les fournisseurs. Bref, tout ce qui est relatif à un Plan d’Action Stratégique Systèmes d’Information.

2- Le second groupe cible les tableaux de bord de l’IT, au sens des exigences technique. Ils concernent les indicateurs opérationnels liés au fonctionnement et à la continuité du service. Il s’agit par exemple de la disponibilité des applications, les temps de réponse, le nombre d’incidents et leur répartition, les délais moyens de résolution, les mises en production refusées pour non-conformité.

3- En troisième lieu viennent les tableaux de la DSI, au sens de la fonction organisationnelle. On y retrouvera des indicateurs tels que ceux relatifs aux ressources humaines. Ils comprennent en outre les indicateurs liés à la formation et l’expertise des collaborateurs ainsi que la communication avec les utilisateurs à travers les récurrentes enquêtes de satisfaction.

4- Pour finir, nous avons les tableaux de bord de suivi des budgets, au sens du bilan financier. Ils vont du suivi de la facturation jusqu’au recouvrement des prestations, de la maîtrise et de la linéarité des budgets.

(librement inspiré de la méthode Gimsi, qui sépare Stratégie, Technologie, Hommes et Structure)

Selon chaque culture d’entreprise, de par la relation établie entre les métiers et la DSI, certains domaines sont plus surveillés que d’autres. Au cours de mes missions, j’ai pu observer un attachement classique aux exigences techniques (2) via une faible tolérance aux incidents de la part des métiers (justifiée ou non). J’ai également constaté que dans certains cas, la présence d’une justification de type stratégique (1) suffisait à masquer tous les autres indicateurs financiers (4). Enfin, la fonction organisationnelle (3) est souvent le parent pauvre des indicateurs. Des jeux de pondération qu’il convient de manier avec prudence et qui ne durent pas bien longtemps.

Mais celui que ne pilote que par les indicateurs, fussent-ils prospectifs, risque de rencontrer quelques déboires. La crise peut être considérée comme une opportunité par les DSIs pour accélérer leur repositionnement en mettant en valeur leur apport potentiel à la valeur ajoutée par le biais d’exemples précis et parlants. Réussir dans cette démarche est complexe, car cela implique  transparence et relation équilibrée dans une logique de collaboration entre métiers et DSI.  Ce que ne cherchent pas toujours les autres directions qui peuvent préférer privilégier un niveau de  domination à travers leur rôle de commanditaire reléguant de facto la fonction SI à un centre de coûts.

Jean-Pierre Corniou [ex-DSI de Renault] décrivait très bien ce phénomène à travers une formule lapidaire : « Individualiser les coûts [sur la DSI] mais collectiviser les gains [du côté des métiers] »

La recherche des bons indicateurs est donc une quête du Graal qui va suivre un nouveau chapitre du fait de la tension des exigences dans un contexte de crise. L’efficience du SI passe à nouveau à la loupe.

Le ROI déchu ? 7 février, 2010

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Le retour sur investissement (ROI) est un des indicateurs clefs permettant aux décideurs et investisseurs de savoir si un projet en vaut la chandelle.

Purement financier, il est calculé à partir de la moyenne pondérée du coût des capitaux propres et de l’endettement net relatif au projet, soit l’investissement, auquel s’ajoutent les gains attendus, soit la trésorerie nette dégagée annuellement. Le ROI vise à s’assurer de la rentabilité financière d’un projet.

Il faut dire que d’un point de vue financier, l’indicateur est séduisant, reléguant ainsi la décision et son risque dans une formule de calcul. Mais si le ROI a séduit les directions générales et les DSI qui l’intègrent explicitement dans leurs contrats de prestation de services, en informatique, son calcul est plus discutable, tenant autant aux spécificités métiers des systèmes d’informations qu’à des difficultés de communication.
L’informatique reste un support au service des autres département, et dans cette dépendance, des coûts et des bénéfices cachés sont déjà difficile à percevoir, alors quant à chiffrer… Ces masques dépendent de chaque spécificité métier, par exemple, des coûts d’appréhension des utilisateurs, ou des bénéfices de satisfaction client et d’image… et de la qualité, l’évolutivité, cette notion difficile à chiffrer au delà du strict coût financier de maintenance d’un système.

Signe des temps, alors que l’indicateur a été mis en avant pour la promotion des nouvelles technologies et de l’e-commerce en particulier, le ROI est maintenant désaffecté par les Directions des Services Informatiques. Les experts y voient une difficulté de communication, car si l’on voit facilement l’investissement, le coté gain peine à être chiffrer quand il ne s’agit pas d’une prise de nouveau marché. Si le vrai retour sur investissement est à trouver coté utilisateurs, la DSI ne dispose pas toujours de toutes les données financières lui permettant de calculer le retour sur investissement, comme le coût du personnel et la valeur des amortissements.

Sans rentrer dans les cas particuliers, la typologie des projets influence beaucoup le mode de calcul, à tel point qu’il est rapidement impossible de comparer deux indicateurs ROI entre eux. Projets réglementaires, projets stratégiques, projets innovants… alors que de l’autre coté, projets techniques ou projets de processus se prêtent bien au jeu du calcul car on maîtrise l’ensemble des paramètres.

Autre facteur de limitation du ROI, son absence de pertinence en dehors du strict contexte d’une entreprise. La dépense correspond à ce que la DSI met en oeuvre, les écarts entre différentes cultures d’entreprise rendent la comparaison inutile : l’unité d’oeuvre n’est pas sécable du processus de gestion auquel elle est associée. En d’autres termes, on peut arrivre à la conclusion qu’une projet n’est pas viable alors que c’est la gestion de projet qui fait défaut qui coûte trop cher.

En avant vente ou en pré étude, si le calcul du ROI est déjà très discutable, il faut aussi reconnaître que son calcul à posteriori n’a guère plus de valeur. Le retour d’expérience constate souvent son incapacité à dissocier  l’ensemble des paramètres impactés par un nouveau produit informatique. En cas de progression des ventes après la mise en place d’une nouvelle application, il est difficile de mettre en avant le système d’information : la réussite sera attribuée aux vendeurs… et ce débat peut devenir très vite conflictuel au sein d’un comité de direction.

Force est de constater que le ROI ne permet pas de saisir réellement ce que le système d’information apporte aux métiers. Il reste un indicateur, mais au sens péjoratif du terme… si tant est qu’on considère par exemple un vrai KPI mesurable comme un indicateur « noble ».

Le ROI déchu ? dans objectif roi

Dorénavant, comme toute gouvernance et toute communication repose sur la présence d’indicateur fiables, le ROI est de plus en plus substitué par de multiples indicateurs qualitatifs, notamment sur des projets spécifiques où l’informatique s’inscrit dans un chantier plus vaste.

Pour prendre en compte les coûts et les bénéfices cachés, il convient en effet d’élargir la vision de l’indicateur purement financier à un aspect plus large, capable de prendre en compte la valeur ajoutée que le projet informatique va apporter à l’entreprise. Il faut pour cela travailler main dans la main avec les directions métiers : études de satisfaction, niveau de prestation de service, et surtout, maintenabilité et agilité du système. (*)

L’objectif est dans la majorité des cas, de rester agile malgré la croissance des systèmes. Une impulsion pour des usines de développement rapide d’applications, de gestion de projets et de métrologie.

D’où l’importance de normer, d’apprécier le coût de l’outillage informatique des processus métier, et de mesurer l’évolution de ce coût dans le temps. Mais force est de constater que nos dirigeants raisonnent beaucoup en terme de business unit et hiérarchie fonctionnelle, et ont encore du mal à entrer dans une logique orientée processus, plus transverse.

 

En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Retour_sur_investissement

http://solutionspme.lemondeinformatique.fr/articles/lire-le-retour-sur-investissement-est-plus-qu-un-simple-calcul-90.html

 

(*) Une stratégie se déclinant en objectifs et parfois en intéressement, pour favoriser le maintien des performances, les ingénieurs d’Orange bénéficient d’une une part variable indexée sur les résultats ainsi relevés. La supervision de la qualité de service repose un suivi de la performance informatique des systèmes, comme un temps de réponse en fonction de la criticité d’un bogue, combiné à des sondages réalisés auprès des clients finaux.

Quels KPIs ? 21 novembre, 2009

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On peut douter de l’existence d’indicateurs de performance clés parfait. Voici une liste qui peut aider à évaluer la qualité de la mise en place de KPIs. 

Un bon KPI doit être :

  1. Stratégique – indiquer un aspect important de la performance de l’organisation
  2. Référent – indiquer certaines pratiques et actions à mener à court terme
  3. Rapide – rapidement indiquer si des mesures ont été couronnés de succès    
  4. Disponible – exige un faible effort pour être recueilli
  5. Accepté – être considéré comme pertinent par consensus entre ceux qui travaillent dans l’organisation
  6. Cohérent – être définie exactement de la même façon par tout le monde qui l’utilise
  7. Indiscutable – ne doit être influencé que le comportement de l’organisation mesurée, et non par autre chose   
  8. Transparent – être sans ambiguïté dans la manière dont il a été rapporté
  9. Sans effets secondaires – l’objectif n’est pas d’améliorer la mesure  
  10. Sous réserve – sous réserve de validation externe dans le but d’évaluer la performance

 

Quels KPIs ? dans demarche kpi

En savoir plus : http://dailymanager.unblog.fr/2008/12/30/key-performance-indicators/

Individualisation des performances 18 novembre, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

« L’individualisation des performances génère de la souffrance »

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles)

À partir de quel moment peut-on considérer que le stress au travail présente un danger pour la santé des salariés ?

Valérie Langevin. Le stress peut présenter un risque pour la santé dès lors qu’il dure, avec l’apparition d’un état de stress chronique. L’intensité et la durée sont ici déterminantes. D’un point de vue physiologique, lorsque l’organisme est constamment sollicité, il travaille en surrégime. C’est à ce moment-là que surgissent des symptômes, voire, à plus long terme, de véritables pathologies. Le risque tient au stress qui dure, par contraste avec le stress ponctuel.

Les méthodes de management visant l’augmentation de la productivité peuvent-elles être à l’origine de situations de stress chez les salariés ?

Valérie Langevin. Les méthodes de gestion des ressources humaines qui tendent à individualiser les performances et les critères d’évaluation de ces performances peuvent effectivement engendrer de la souffrance, notamment si elles se cumulent avec d’autres contraintes de travail.

À terme, ces méthodes, en générant du stress, peuvent-elles s’avérer contre-productives pour l’entreprise ?

Valérie Langevin. Le stress, délétère pour la santé des individus, engendre aussi des symptômes intellectuels : déconcentration, baisse de vigilance, repli sur soi, difficulté à s’investir dans des activités collectives, à prendre des décisions. Ces symptômes portent évidemment atteinte aux performances des salariés. À terme, effectivement, il est donc contre-productif pour l’entreprise. C’est là un phénomène clairement établi.

Le secteur bancaire est considéré comme un « secteur à risque » en termes de stress et de souffrance au travail. Comment peut-on évaluer les risques présentés par tel ou tel domaine professionnel ?

Valérie Langevin. Il est possible de s’appuyer sur les données d’enquêtes européennes ou françaises sur les conditions de travail des salariés. Ces enquêtes offrent plusieurs critères possibles d’évaluation. Prenons par exemple la question « Est-ce que vous avez des troubles de santé en rapport avec du stress au travail ? ». Les réponses aux questions de ce type peuvent être analysées par secteur d’activités.

L’intériorisation par les salariés de la pression qu’ils subissent au travail est-elle courante ?

Valérie Langevin. C’est difficile à évaluer. Mais sans doute les salariés ne prennent-ils conscience d’un manque de moyens ou de ressources face aux objectifs ou aux exigences professionnels que lorsqu’apparaissent chez eux des symptômes de stress.

Le secteur bancaire est à son tour touché par des suicides de salariés sur leurs lieux de travail. Ce phénomène est-il nouveau ?

Valérie Langevin. On parle davantage des suicides au travail dans les médias depuis un an. En réalité, nous ne disposons pas de statistiques officielles et fiables sur la prévalence des suicides liés au travail. Mais si l’on en juge par les remontées d’informations transmises par les médecins du travail, ce n’est pas un phénomène nouveau. Il existerait, en fait, depuis une dizaine d’années. Il est en revanche difficile, faute de données précises, d’établir si ce phénomène est en augmentation ou non.

Les entreprises confrontées à cette question du stress ont parfois recours à des cabinets privés spécialisés, de plus en plus nombreux. Cette démarche peut-elle aboutir à d’authentiques actions de prévention ?

Valérie Langevin. L’INRS, les caisses régionales d’assurance maladie, tous les institutionnels de la prévention estiment qu’une prévention durable de la souffrance au travail et des risques psychosociaux ne peut être que collective, avec une démarche globale d’évaluation des sources de stress. Une fois ce diagnostic établi, il est nécessaire d’agir sur ces sources de stress au travail. Ce n’est pas forcément cette démarche qui prévaut aujourd’hui. Les entreprises ont tendance à privilégier des approches de type « gestion individuelle du stress ». Or celles-ci ne peuvent être efficaces qu’à court terme, contrairement à une prévention en amont, basée sur l’action sur les facteurs de stress.

Entretien réalisé par R. M.

Article paru le 22 avril 2008 dans l’Humanité 

En savoir plus : « La mise à mort du travail », enquête en trois épisodes diffusé sur France3

http://programmes.france3.fr/mise-a-mort-du-travail/

1980, Culture des organisations 16 juillet, 2009

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Daniel Denison est professeur de gestion et organisation à l’IMD à Lausanne, en Suisse et partenaire fondateur de Denison Consulting. Son travail sur la culture organisationnelle et la performance de l’entreprise est bien connue avec un intérêt particulier pour le leadership et son impact sur la performance et l’efficacité des organisations. Dr.Denison a consulté de nombreuses grandes entreprises dans le domaine du changement organisationnel, le développement du leadership, et les problèmes culturels liés à des fusions et acquisitions, les redressements, et la mondialisation. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_R._Denison

1980, Culture des organisations dans changement denisondan3

Au cours des dernières années, les universitaires et les praticiens en sciences de gestion ont mis l’accent sur l’étude de la manière de mesurer les dimensions de la culture organisationnelle et la façon dont ces mesures ont trait à l’efficacité et la compétitivité de l’organisation.

L’un des modèles les plus valables et utiles pour la mesures de la culture organisationnelle a été développé par Dr. Daniel Denison, au début des années 1980. Il a étudié les données de performance de 34 entreprises et a constaté que dans les organisations dont le travail est sensiblement plus organisé et où les individus sont plus impliqués dans la prise de décision, le retour sur investissement (ROI) et le retours sur les ventes (ROS) sont deux à trois fois plus élevé. Après la première série d’études, il a poursuivi et élargi la gamme de ses recherches et le nombre total d’entreprises a atteint 764 en 1995 et est encore en croissance rapide d’année en année.

Le résultat global de cette recherche est que quatre des traits culturels (adaptabilité, mission, implication et cohérence) influencent de manière importante la performance d’une organisation. Grâce à un examen précis par des outils statistiques, les effets de ces quatre traits sont remarquablement pris en compte dans la croissance des ventes, le rendement de l’actif (ROA), la qualité des bénéfices, la satisfaction des employés et la performance globale. Une vaste base de données a regroupé de plus de 1500 entreprises de toutes les parties autour de la planète (qui couvre l’Amérique du Nord, Australie, Asie, Amérique du Sud, et Europe), plus de 550 ont été sélectionnés pour constituer une référence fiable. Elles diffèrent de manière significative dans le nombre de salariés (de 10 à 866.730), dans le revenu brut (à partir de $ 200,000 à $ 184.000.000.000) et dans la vie de groupe (à partir de 5 ans à 200 ans).

La représentation visuelle prends la forme d’un cercle coloré, parcourant un large scope de domaines d’une culture d’entreprise.
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Au centre du cercle est l’organisation de base de croyances et d’hypothèses. Ces croyances et les hypothèses sont à la source des comportements et des actions des collaborateurs, de manière cachée et inconsciente. Chacun des quatre quarts de couleur ci-dessus est subdivisée en trois sous-dimensions telles que définies ci-dessous.

La participation (Involvement) est de le fait d’impliquer la capacité des employés. Un développement dans cet axe reflète combien l’organisation se concentre sur la formation et l’information des acteurs afin d’obtenir leur participation.

Responsabilisation (Empowerment): Les personnes habilitées ont elles une responsabilité réelle? Ont-elles un sentiment de propriété et d’initiative?

Encadrement (Team Orientation): La valeur est mis sur la collaboration pour atteindre des objectifs communs. Avez-vous compté sur l’équipe pour obtenir l’effort de travail ?

Développement des capacités (Capacity Developement): Avez-vous continuellement investi dans le développement des compétences de vos employés pour rester compétitifs, répondre aux besoins des entreprises, et motiver les employés au désir d’apprendre et de se développer?

La cohérence (Consistency) permet d’examiner si vous avez une forte cohésion interne.

Valeurs fondamentales (Core Values): Est-ce que votre compagnie a un ensemble de valeurs qui crée un fort sentiment d’identité et d’un ensemble clair d’attentes parmi les membres de l’organisation?

Accord (Agreement): Les dirigeants sont ils assez habile pour atteindre un niveau élevé d’accord et de concilier des opinions divergentes sur des questions essentielles?

Coordination et intégration (Coordination and Integration): Les différentes fonctions et des unités de l’organisation savent elles travailler ensemble? N’y a t il pas des frontières ministérielles en contradiction avec la coopération?

L’adaptabilité (Adaptability) est un axe d’une organisation axée sur la capacité de s’adapter rapidement aux signaux de l’environnement externe, y compris les clients et le marché.

Innovation (Creating Change): Avons-nous peur de prendre des risques afin de créer le changement? Sommes-nous capable d’apprendre à décrypter l’environnement de l’entreprises, d’envisager des changements dans les processus et procédures, et de changer en temps voulu ?

Orientation client (Customer Focus): Les organisations sont poussés par leurs clients, êtes-vous capable de comprendre vos clients, les satisfaire et anticiper leurs besoins futurs?

Apprentissage organisationnel (Organisational Learning): Pouvez-vous transformer les signaux internes en opportunités pour encourager l’innovation et l’acquisition de connaissances?

Mission (Mission): La réussite des organisations nécessite une idée claire de l’objectif qui définit les orientations à long terme. La mission a trait à l’identification de ces objectifs, utile si vous êtes en danger de myopie.

Vision (Vison): Avez-vous une vision partagée d’une situation future souhaitée? Est-ce que la vision est comprise et partagée par tous dans l’organisation?

Buts et objectifs (Goals and Objectives): existe t il  un ensemble de buts et d’objectifs liés à la mission, la vision et la stratégie, et des dispositions adéquates pour que tout le monde s’y base comme référence dans son travail?

Orientation stratégique et intention (Strategic direction and intent): Savez vous transmettre les intentions stratégiques de l’organisation et expliquer clairement comment chacun peut contribuer ?

 

Regardons maintenant le tableau d’ensemble. Les deux traits sur le côté gauche de la tarte (adaptabilité + participation), se concentrent sur le changement et la flexibilité alors que les deux autres sur la droite (mission + cohérence), montrent la capacité de rester stables et prévisibles au fil du temps. Divisée par la ligne médiane horizontale, la partie supérieure (adaptabilité + mission) est quelque chose de lié à une adaptation de la capacité des organisations en réponse à l’environnement extérieur et la partie inférieure (participation + cohérence) met l’accent sur les questions internes sur l’intégration des systèmes, structures et processus .

Une des particularité de ce modèle est qu’il se concentre sur deux paradoxes que chaque entreprise est constamment à la recherche de l’équilibre. D’un coté des entreprises qui sont axées sur le marché mais rencontrent des problèmes d’intégration interne ; de l’autre celles qui sont trop bien intégrée mais qui n’ont pas suffisamment de flexibilité pour s’adapter à l’environnement.

Outre l’évidente indications en provenance des quatre quartiers colorés, il est également significatif de voir ce graphique dans son ensemble, soit verticalement, horizontalement ou en diagonale. Les différents traits se rapportent à différents aspects de la performance de votre entreprise. Selon les résultats de la recherche, point de vue externe a une grande influence sur la part de marché et la croissance des ventes, tout en interne est plus axée sur le rendement des investissements et la satisfaction des employés, l’effet de la flexibilité est étroitement liée à l’innovation de nouveaux produits et services, et de la stabilité est de contribuer directement à performance financière, tels que le rendement de l’actif, le retour sur investissement, et de retours sur les ventes.

La mesure de la culture organisationnelle peut être un outil de diagnostic très utile pour visualiser le solde de votre organisation et la cohérence entre la capacité d’adaptation, entre mission et participation, entre stabilité et flexibilité, et entre les intervenants internes et externes. La mesure de la culture organisationnelle peut fournir des informations importantes qui aideront à orienter la transformation et les processus de changement. Cela permets surtout de rendre visible pour un dirigeant un concept ressenti au niveau opérationnel.

En savoir plus : http://www.denisonconsulting.com/dc/Default.aspx?tabid=29

La culture organisationnelle 14 juillet, 2009

Posté par dailymanager dans : changement,communication,objectif,organisation,pouvoir , ajouter un commentaire

La culture organisationnelle dans changement illust55f

Concurents ou collègues ?

La culture organisationnelle a été largement étudiée au cours des dernières décennies, avec un lien fort entre la culture organisationnelle et la performance organisationnelle. Une forte culture organisationnelle peut être un véritable générateur de motivation et d’engagement. Dans une culture forte et solidaire, les organisations sont à la fois les valeurs fondamentales et très largement partagées. Dans cette forte intensité de croyances communes, il est relativement plus facile de tirer un consensus entre les salariés, à construire un accent important sur les buts et objectifs, pour réduire les risques de conflits, de cultiver un environnement d’apprentissage. Les employés ne doivent plus être obligés de travailler dur, mais le faire volontairement. Ils s’identifient à leur organisation, tout comme ils le font avec leurs familles et leurs communautés.

Seulement voilà, la culture d’une organisation, c’est le point devant lequel les dirigeants sont les plus démunis. Habitués aux chiffres et indicateurs, difficile de se faire une idée d’une notion aussi immatérielle. Certains rejettent carrément l’idée, pessimistes quant aux motivations purement salariales de leurs employés.Peut on voir l’impact produit par la culture d’une organisation interne sur la performance économique? Y a t-il des arguments convaincants ? Jusqu’à présent, la réponse a été oui, fondée par exemple sur les résultats des enquêtes à grande échelle menée auprès d’un large éventail d’entreprises. Kotter et Heskett en 11 ans de recherche dans 207 entreprises,  proposent avec des résultats passionnants : les entreprises avec des cultures qui mettent l’accent sur les principales circonscriptions de gestion (clients, actionnaires, employés) surclassent avec une énorme marge les entreprises qui ne disposent pas de ces traits culturels. Au cours de cette période de 11 ans, le premier groupe a réalisé une augmentation de 682% des revenus tandis que le second n’a eu que 166% d’augmentation. Le contraste est encore plus évidente dans le prix des actions: 901% d’augmentation contre 74% d’augmentation, et pour la croissance de son bénéfice net, 756% contre 1%.

Toutefois, il faut communiquer un premier avertissement. Forte culture n’est pas sans apporter d’immenses avantages. Tout en bénéficiant de la cohésion et les valeurs des objectifs de travail, vous pouvez aussi être confronté à une barrière culturelle rigide si vous voulez apporter des modifications. Une fois que les gens s’habituent à une culture, ils commencent à développer un instinct de protection contre tout changement. Dans ce cas, une forte culture peut lier les gens ensemble pour former une défense ou une non-stratégie d’adaptation, parfois à l’extrême inverse catastrophique et incontrôlable. Car la situation peut aussi être intéressante pour une gouvernance faible : avec un groupe fragmenté dans lequel les gens sont individualistes, moins susceptibles de résistance collective, le changement structurel et des techniques novatrices sont  beaucoup plus facile à mettre en action. Diviser pour mieux régner, un adage bien à propos.

Faute de discernement, la mise en place d’une culture d’entreprise et la recherche de la motivation risque de joue au yo-yo entre prises et pertes de repères. C’est toute la complexité de la démarche. Une culture organisationnelle souhaitable est stable et flexible : stable dans leur vision, leurs valeurs et la mission, mais élastique dans la structure et les opérations.

Key Performance Indicators 30 décembre, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,efficacite,objectif,operations , ajouter un commentaire

Traduit de l’article http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm

KPIs-Key Performance Indicators, également connu sous le nom de KSIs-Key Success Indicators, sont définis pour aider une organisation à mesurer les progrès accomplis vers des objectifs organisationnels.

Les KPIs sont des mesures quantifiables, décidées à l’avance, qui reflètent les facteurs critiques de succès d’une organisation. Ils diffèrent en fonction du secteur dactivité et de la culture de l’organisation. Une entreprise peut choisir d’adopter un de ses indicateurs clés de rendement basé sur le pourcentage de ses revenus provenant de clients récurrents. Une école peut concentrer ses indicateurs clés sur les taux d’obtention de diplôme de ses étudiants. Un service à la clientèle peut choisir l’un de ses indicateurs clés sur le pourcentage des appels des clients qui ont répondu à la première minute. Un indicateur de performance clé pour une organisation de services sociaux peut être certain nombre de clients servis au cours de l’année.
Quelles que soient les indicateurs de performance sélectionnés, ils doivent représenter les objectifs de l’entreprise, ils doivent être la clé de son succès, et ils doivent être quantifiables (mesurables). Les KPIs ont généralement une portée à long terme. La définition de ce qu’ils sont et comment ils sont mesurés ne change pas souvent.

Une organisation qui a parmi ses objectifs « d’être la plus rentable » aura comme indicateurs de rendement la mesure de ses bénéfices, sur des données fiscales. « Bénéfice avant impôts » et « Actionnaire » compteront parmi les indicateurs clés. Toutefois, le « Pourcentage des profits ayant contribué à des causes communautaires » ne sera probablement pas l’un de ses indicateurs clés de rendement.  Mais une école ne s’intéresse pas en priorité à réaliser du bénéfice, de sorte que ses indicateurs seront différents. Des KPIs tels que « le taux de diplomation » et « le taux de réussite pour trouver un emploi après l’obtention du diplôme » quoique différents, reflètent fidèlement la mission et les objectifs de l’école.

Si un indicateur clé de performance est pressenti, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et de le mesurer. « Générer plus de clients réguliers » est un indicateur de performance inutile sans manière de faire la distinction entre les nouveaux et les clients réguliers. « La popularité de l’entreprise » ne fonctionnera pas comme un indicateur de performance, car il n’y a aucun moyen de mesurer la popularité d’une entreprise ou de la comparer à d’autres.
Il est également important de définir les indicateurs clés de rendement et de rester avec la même définition d’année en année. Pour un indicateur de performance de «l’augmentation des ventes», vous avez besoin pour répondre à des considérations comme celle de savoir si la mesure en unités vendues, soit par la valeur en dollars des ventes.

Vous avez également besoin de fixer des objectifs pour chaque indicateur de performance clé. Une société qui vise à être un employeur de choix peut inclure un indicateur de performance de « Taux de rotation ». Après les indicateurs clés de performance a été défini comme « le nombre de démissions volontaires et les licenciements pour des performances, divisé par le nombre total d’employés au début de la période ».

Beaucoup de choses sont mesurables. Mais cela ne les rend pas essentielles pour le succès de l’organisation. Dans la sélection des indicateurs clés de rendement, il est essentiel de se limiter aux facteurs qui sont nécessaire pour que l’organisation atteigne ses objectifs. Il est également important de maintenir le nombre d’indicateurs clés de rendement pour maintenir l’attention de tous sur la réalisation du même objectif.
Cela ne veut pas dire, par exemple, que les compagnies n’ont que trois ou quatre total KPIs au total. Plutôt, il y aura trois ou quatre indicateurs clés de rendement pour l’entreprise et toutes les unités définiront les trois, quatre ou cinq KPI qui supporteront et contribueront à l’ensemble des objectifs de l’entreprise. « Renforcement de la satisfaction de la clientèle » sera axé différemment selon les départements. Le département de fabrication aura un KPI de « Nombre d’unités rejetées par le contrôle de la qualité », tandis que le département des ventes aura un KPI de « litige client en attente ».

 

Exemple de Bad pratice :

Qu’est-ce qui manque? Est-ce que l’on mesure l’augmentation du volume des ventes en dollars ou en unités ? Comment peut-on s’assurer que chaque bureau de vente est comptés dans une région, c’est-à-dire qu’aucun n’est ignorées ou en double ? Combien, en pourcentage ou en dollars ou en unités, nous voulons augmenter les volumes de ventes chaque mois?

(*) 

Exemple de Best practice :

 

Une fois que vous avez défini de bons indicateurs de performance clés, qui reflètent les buts de votre organisation, que vous pouvez mesurer, qu’en faites-vous? Vous pouvez les utilisez comme des outils de gestion de rendement : les KPIs vont donner à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est important, de ce dont ils ont besoin et ce qu’on attends d’eux. Vous pouvez également utiliser les KPI comme une carotte. Comme l’affichage des KPI généralisé, dans la salle à manger, sur les murs de chaque salle de conférence, sur l’intranet de l’entreprise, même sur le site internet. L’effet de communication entrainera la motivation des acteurs pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators

(*) Anecdote personnelle hors article initial : j‘ai pu constater récemment que dans un département, on annonçait des chiffres surprenants : +10% d’échange sur un canal de vente, et ceci tous les mois depuis 6 mois ! Formidable… mais étrange sur la durée… Enquête faite, l’augmentation se mesurait par rapport au même mois l’année précédente : ayant bénéficié d’un boom de 10% lié à la disponibilité d’un nouveau service, le département annonçait une augmentation de 10% tous les mois pendant tout l’année suivante.

Leader en 3D 12 décembre, 2008

Posté par dailymanager dans : objectif , ajouter un commentaire

Leader en 3D dans objectif 3dleadertypes

 

Excellence VS Performance 22 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,innovation,objectif , ajouter un commentaire

Dans la définition de la stratégie d’entreprise, tout semble opposer les objectifs d’excellence et de performance : philosophie, pilotage, recrutement et communication.

La recherche de l’excellence, c’est un positionnement concurrentiel spécifique. Par exemple, en matière de service, un positionnement technologique. Ou une valorisation de services R&D pour obtenir et/ou conserver une avance technologique.

Ce choix s’accompagne d’un recrutement de profils de spécialistes, d’experts, puis la gestion du personnel comme un réservoir de savoirs, savoirs faire et savoir être, à enrichir et à fructifier. L’origine de cette terminologie s’est un peu perdue dans les discours, j’ai cru comprendre que c’est une notion utilisée dans l’éducation nationale. Elle représente bien les trois axes de savoirs qu’applique un individu dans son action professionnelle. Au niveau entreprise, pour ne pas devenir dépendant de personnes qui savent tout et qui obtiennent des positions incontournables, la gestion de la connaissance, ou knowledge management, prend tout son sens, pour pérenniser et porter ce savoir au niveau de l’entreprise.

C’est la stratégie de positionnement technologique qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoir : la direction technique identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors les retours d’expérience, les formations ciblées sur un domaine technologique. Car il faut déporter le savoir de l’individu au niveau du positionnement de la société.

Le choix des partenaires est également du ressort de la direction technique, qui est à même d’identifier les leaders rechnologiques et les produits innovants sur lesquels s’appuyer.

La recherche de l’excellence, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « pur player » : on ne peut être excellent que si on reste spécialisé sur un périmètre, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services sur le domaine de l’internet. La communication peut également valoriser l’innovation, diffuser dans le monde de la recherche et acquérir une crédibilité et une visibilité dans son domaine. C’est par exemple le cas de L’Oréal, « femmes et science », »nos missions ».

 

La recherche de la performance, c’est un positionnement forcément plus diversifié, qui mets en avant la capacité à répondre à des demandes plus volumineuses.

Les efforts de l’entreprise ne sont plus tournés vers un maintien d’un positionnement, mais une agilité permanente pour s’adapter et répondre aux besoins du marché. On voit alors apparaître des métiers hétérogènes, de la pluridisciplinarité dans équipes, et la valorisation de l’adaptation. La pertinence de la mise en place d’une politique de knowledge management est remise en question : si je suis amené à m’adapter très vite, la capitalisation de savoir au niveau entreprise est moins légitime.

C’est la stratégie de positionnement marketing qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoirs : la direction commerciale identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors l’adaptatibilité des collaborateurs, leur capacité à modifier la présentation de leur expérience en fonction de la demande.

Le choix des partenaires est également du ressort de la direction commerciale, qui est à même d’identifier les leaders commerciaux et les produits porteurs sur lesquels s’appuyer.

La recherche de la performance, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « objectifs » : on ne peut être performant que si on se diversifie et s’adapte à la demande, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services. La communication peut également valoriser l’ouverture de marché, diffuser dans le monde de la presse généraliste et acquérir une crédibilité et une visibilité plus large. C’est par exemple le cas de Nivea, « la beauté est multiple », « produits et tendances »…etc

 

Sur ces deux modèles, excellence VS performance, je ne porte pas de jugement de valeurs, car ils conviennent tout à fait à deux styles de direction d’une entreprise. Même si finalement, je m’appuie sur son discours, je ne tente pas, comme le fait Tom Peters, de stigmatiser les « compteurs de haricots ». La société pour laquelle je travaille a commencé sur des critères et des discours d’excellence, et s’est replacée aujourd’hui sur l’axe de la performance. Ce repositionnement s’explique par la fragilité du premier modèle vis à vis d’une technologie, un choix qui peut paraître parfois du ressort du pari : l’explosition de la bulle internet en 2001, et la traversée difficile de la crise profonde jusqu’en 2004 a certainement été le levier pour commencer une diversification par l’acquisition de « pure players » sur d’autres domaines, sans chevauchement mais complémentaires, et la constitution d’un groupe « multi pattes », plus stable et capable d’absorber des crises sectorielles localisées.

Cette vue permet également de mieux comprendre les transformations vécues ces 3 dernières années

Cette transformation, je ne la remets pas en question, je la souligne, car son acceptation passe par sa compréhension. Si je doute de quelque chose aujourd’hui, c’est uniquement du niveau de conscience des équipes manageriales. Niveau stratégie générale, je n’en doute pas, c’est un choix de pilotage mais les discours restent incohérents niveau middle management. Aujourd’hui, les faits contredisent les discours, et les promesses faites dans le cadre de l’excellence, ne peuvent finalement pas être tenues. Tout simplement peut être pour essayer de ménager la chèvre et le chou, de conserver les profils d’excellence acquis dans la première phase de l’histoire.

Je préfère la lucidité d’un changement que de prétendre que tout est comme avant. Cela permet tout simplement d’être plus efficace dans son travail et de répondre correctement à ce que l’on attend aujourd’hui d’un collaborateur.

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