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Des initiatives… mais pas trop 10 décembre, 2008

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Des initiatives... mais pas trop dans budget memo

Excellence VS Performance 22 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,innovation,objectif , ajouter un commentaire

Dans la définition de la stratégie d’entreprise, tout semble opposer les objectifs d’excellence et de performance : philosophie, pilotage, recrutement et communication.

La recherche de l’excellence, c’est un positionnement concurrentiel spécifique. Par exemple, en matière de service, un positionnement technologique. Ou une valorisation de services R&D pour obtenir et/ou conserver une avance technologique.

Ce choix s’accompagne d’un recrutement de profils de spécialistes, d’experts, puis la gestion du personnel comme un réservoir de savoirs, savoirs faire et savoir être, à enrichir et à fructifier. L’origine de cette terminologie s’est un peu perdue dans les discours, j’ai cru comprendre que c’est une notion utilisée dans l’éducation nationale. Elle représente bien les trois axes de savoirs qu’applique un individu dans son action professionnelle. Au niveau entreprise, pour ne pas devenir dépendant de personnes qui savent tout et qui obtiennent des positions incontournables, la gestion de la connaissance, ou knowledge management, prend tout son sens, pour pérenniser et porter ce savoir au niveau de l’entreprise.

C’est la stratégie de positionnement technologique qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoir : la direction technique identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors les retours d’expérience, les formations ciblées sur un domaine technologique. Car il faut déporter le savoir de l’individu au niveau du positionnement de la société.

Le choix des partenaires est également du ressort de la direction technique, qui est à même d’identifier les leaders rechnologiques et les produits innovants sur lesquels s’appuyer.

La recherche de l’excellence, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « pur player » : on ne peut être excellent que si on reste spécialisé sur un périmètre, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services sur le domaine de l’internet. La communication peut également valoriser l’innovation, diffuser dans le monde de la recherche et acquérir une crédibilité et une visibilité dans son domaine. C’est par exemple le cas de L’Oréal, « femmes et science », »nos missions ».

 

La recherche de la performance, c’est un positionnement forcément plus diversifié, qui mets en avant la capacité à répondre à des demandes plus volumineuses.

Les efforts de l’entreprise ne sont plus tournés vers un maintien d’un positionnement, mais une agilité permanente pour s’adapter et répondre aux besoins du marché. On voit alors apparaître des métiers hétérogènes, de la pluridisciplinarité dans équipes, et la valorisation de l’adaptation. La pertinence de la mise en place d’une politique de knowledge management est remise en question : si je suis amené à m’adapter très vite, la capitalisation de savoir au niveau entreprise est moins légitime.

C’est la stratégie de positionnement marketing qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoirs : la direction commerciale identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors l’adaptatibilité des collaborateurs, leur capacité à modifier la présentation de leur expérience en fonction de la demande.

Le choix des partenaires est également du ressort de la direction commerciale, qui est à même d’identifier les leaders commerciaux et les produits porteurs sur lesquels s’appuyer.

La recherche de la performance, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « objectifs » : on ne peut être performant que si on se diversifie et s’adapte à la demande, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services. La communication peut également valoriser l’ouverture de marché, diffuser dans le monde de la presse généraliste et acquérir une crédibilité et une visibilité plus large. C’est par exemple le cas de Nivea, « la beauté est multiple », « produits et tendances »…etc

 

Sur ces deux modèles, excellence VS performance, je ne porte pas de jugement de valeurs, car ils conviennent tout à fait à deux styles de direction d’une entreprise. Même si finalement, je m’appuie sur son discours, je ne tente pas, comme le fait Tom Peters, de stigmatiser les « compteurs de haricots ». La société pour laquelle je travaille a commencé sur des critères et des discours d’excellence, et s’est replacée aujourd’hui sur l’axe de la performance. Ce repositionnement s’explique par la fragilité du premier modèle vis à vis d’une technologie, un choix qui peut paraître parfois du ressort du pari : l’explosition de la bulle internet en 2001, et la traversée difficile de la crise profonde jusqu’en 2004 a certainement été le levier pour commencer une diversification par l’acquisition de « pure players » sur d’autres domaines, sans chevauchement mais complémentaires, et la constitution d’un groupe « multi pattes », plus stable et capable d’absorber des crises sectorielles localisées.

Cette vue permet également de mieux comprendre les transformations vécues ces 3 dernières années

Cette transformation, je ne la remets pas en question, je la souligne, car son acceptation passe par sa compréhension. Si je doute de quelque chose aujourd’hui, c’est uniquement du niveau de conscience des équipes manageriales. Niveau stratégie générale, je n’en doute pas, c’est un choix de pilotage mais les discours restent incohérents niveau middle management. Aujourd’hui, les faits contredisent les discours, et les promesses faites dans le cadre de l’excellence, ne peuvent finalement pas être tenues. Tout simplement peut être pour essayer de ménager la chèvre et le chou, de conserver les profils d’excellence acquis dans la première phase de l’histoire.

Je préfère la lucidité d’un changement que de prétendre que tout est comme avant. Cela permet tout simplement d’être plus efficace dans son travail et de répondre correctement à ce que l’on attend aujourd’hui d’un collaborateur.

Gartner style 13 octobre, 2008

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Management 2.0 14 août, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,demarche,encadrement,innovation , ajouter un commentaire

En premier lieu on pourrait croire que le terme « management2.0″ provient d’une grille de bingo bullshit pliée en deux, qu’on a lue par transparence, une technique d’association de mots qui n’ont a priori rien à voir. Dans la même lignée, on aurait « offshore transverse » ou « accompagnement au quick win ».

Nous vivons une révolution culturelle qui sévit bien plus profondément que dans le simple domaine du web et des applications blogs. Amatrices, spontannées, ephémères, ces pratiques passent pour un effet de mode aux yeux des marketeux et des journalistes, qui se sont supstitués aux sociologues et aux intellectuels. C’est d’ailleurs un point de divergence important, les uns considérant cette mode comme une aubeine. Les autres, ce changement comme une évolution comportementale et sociale. Au sein du groupe auquel je travaille, il existe d’ailleurs une entité marketing, qui est assez ambivalente. Certains se sont très tôt intéressés au sujet, et ont senti vraiment la pérennité des évolutions, sur l’axe de l’innovation de service et de technologies. D’autres, opportunistes sur le tard, restent sur l’axe du fun et du communautaire. Aujourd’hui, j’ai appris la création d’une web agency au sein du groupe, incubée par la branche marketing. Je n’en ai pas entendu grand chose, à vrai dire, rien n’a été dit, mais à mon sens, c’est déjà trop tard et trop cloisonné pour être pérenne. Cloisonné parce que cela s’est fait dans leur coin, sans consultation aucune des experts techniques et fonctionnels que l’on dispose aussi sur le plateau de développement, et faciles à contacter via la communauté de pratique dédiée aux IHMs.

Un petit lien vers une chronique du journaldunet.com, pour étailler mes propos qui pourraient paraître péremptoires http://www.journaldunet.com/expert/28647/la-longue-traine-des-talents-individuels-2-0-un-gisement-mal-exploite.shtml

Pour ne pas paraphraser, je préfère copier coller et laisser le droit d’auteur :

« Les usages dits Web 2.0 (auto-production, collaboration, participation…) avec leur couche sociale apportée notamment par les réseaux sociaux, sont souvent initiés par des individus isolés (étudiants, geeks, bidouilleurs….) ou agrégés en communautés plus ou moins formelles sans visibilité affirmée telle une armée de l’ombre. La nuée montante et socialisante du Web où se retrouvent par exemple les jeunes « digital natives », nous rappelle combien le bouillonnement des conversations (au sens du Clue train manifesto) émises par les internautes, correspond à une quête participative de lien (plus que de bien au sens marchand du terme).

C’est donc de plus en plus de cet espèce de chaos primordial que sont nés ou naissent isolément ou collaborativement nombre d’idées, d’applications, d’usages qui s’enrichissent, se croisent, sont détournés, ré-agencés et ré-injectés dans la soupe Webosphèrique. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Voilà pour le volet marketing, orienté consommation, offres et services. Et comme nous sommes tous des consommateurs, cette identité qui fabrique une bonne base de nos valeurs et nos règles, il n’est pas étonnant que cela fasse tâche d’huile dans d’autres domaines.

Très concrètement, on a vu naître une politique2.0, Ségolène Royale portant peut être inconsciemment dans ses projets les prémices d’une démocratie2.0… peut être l’attente des electeurs, généralisant l’attente des consommateurs. On la taxe alors d’opportuniste et de poujadisme,  mais il y a bien une inversion majeure : plutôt que de proposer un projet à la décision des citoyens, elle propose au citoyen de lui soumettre son projet. Le flux classique de la politique soumise au vote est véritablement inversé. L’un des principes du 2.0 est de conserver l’ensemble des contributions dans un nuage auto structuré ; ici, la démocratie2.0 se doit de consolider et arbitrer parmi toutes les idées marginales et doit se soucier de l’interêt collectif… toutefois, les minorités y trouve un terrain d’expression valorisant. Le risque de ce projet est d’offrir un vrai terrrain de pouvoir aux lobbys et de destituer encore plus durablement l’action politique au sens premier du terme.

Petit bémol, je ne vais pas me lancer dans le débat de l’oeuf et de la poule, du social2.0 et du web2.0.  Je ne sait pas qui a inspiré l’autre, et s’il ne s’agit pas d’une tendance comportementale et sociale, sourde, transverse. S’il s’agirait d’un effet culturel profond, qui justifie alors l’utilisation de la terminologie en suffixe « 2.0″, juxtaposable à tous les mots pour leur donner un sens collectif, spontané, et auto motivant, en un mot, participatif. Pourquoi pas la cuisine2.0, où des cuisiniers amateurs inventent et vendent leurs recettes, la sécurité2.0, où des vigiles amateurs surveillent des biens et personnes, la taxidermie2.0, où des empailleurs amateurs décident de s’occuper des pigeons des grandes villes.

Parcourez ce site http://www.generationp.eu/, il passe en revue pas mal de ces néologismes, jusqu’au Marketing2.0… quand la terminologie marketing se mord la queue. Un site, qui d’ailleurs, consolide plutôt la vision généralisée de ce changement.

Ce contexte étant placé, je peux peut être vous expliquer ce que j’entends par « management2.0″.

Hier je vous ai présenté la vieille école, comme centralisation des pouvoirs sur un manager, avec une délocalisation limitée à la considération et l’écoute des équipes, voire une délégation contrôlée vers un alter ego hiérachiquement intermédiaire. En ajoutant le suffixe 2.0, j’entends inverser le flux de prise de décision. Au lieu de faire admettre des décisions à des subordonnés, la décision s’impose au manager par les actions de ses subordonnés.

Partant du principe que les opérationnels sont sur le terrain, et que la connaisance des faits et des domaines est de leur niveau d’expertise, le management2.0 s’intéresse à ouvrir les flux montants d’informations, exige un reporting fréquent, organise des consultations, partage et confronte les points de vue. Mais n’en reste pas là : il encourage les initiatives, accepte les contributions et permet à chacun de consulter l’ensemble pour l’enrichir. De même que les contributeurs web peuvent aller consulter les informations de tous les autres - les outils sont là pour les trouver-, les équipes projets peuvent aller consulter les autres équipes, et pourquoi pas, enrichir le sujet d’autres initiatives. Un principe fondamental qui permet d’associer 2.0 et innovation.

Dès lors, le manager2.0 n’est plus le centralisateur des informations. Son rôle est d’assurer leur bonne circulation, au travers l’utilisation d’outils, de standardisatoin de méthodes. La capitalisation descend au niveau des équipes, qui le feoornt selon leur besoin réel : finis les gros projets de frameworks internes, on a déjà adopté la pratique de composants techniques réutilisables, facilité par les outillages modernes de gestion de dépendance intégrés aux plateformes industrialisées. Mais comme toujours, l’outil ne suffit pas. Le manager2.0 doit assurer que les pratiques sont conformes à cette vision collaborative et apprenante. L’amélioration continue, illustrée par CMMI, serait une représentation concrète d’un management 2.0.

Mais ce style se heurte à deux tabous fondammentaux, vestiges tenaces de l’ancienne école. Le premier, c’est de confondre le management et le leadership : on attend d’un manager qu’il mène son équipe… et à ce titre, c’est à lui de mener les actions. Le second, c’et de confondre la responsabilité et la décision : on attend d’un manager qu’il assume les décisions… et à ce titre, il estime être le seul à pouvoir analyser et décider. Si dissocie ces concepts, on peut très bien les faire porter par des acteurs différents.

Dissocier le management et le leader ship : le manager peut déporter le leadership à un autre membre de l’équipe. Auparavant, sur les projets sur lesquels j’étais, l’encadrement des développeurs était du ressort de l’architecte. Dans le contexte offshore, j’avais veillé d’ailleurs à me pas interférer et à rester à distance, m’adressant uniquement a mon alter ego local.

Dissocier la responsabilité et le décision : le manager peut conserver la responsabilité sur des décisions collective. Dans les projets de type Scrum, l’équipe est voulue auto gérée, mais il y a un responsable produit. En reformulant, on attendra d’une équipe q’elle soit force de proposition, et que le manager décide d’acter ou de refuser. A ce titre, l’absence de retour sur une proposition est toujours mal vécu, car elle donne le sentiment implicite d’avoir été non pertinent et ignoré.

A contrario, en valorisant le rôle des équipes, le manager se dépossède d’une partie de ses prérogatives. Et tout travail méritant salaire, si on valorise les équipes, cela peut faire peur car cela peut encourager les réclamations inflationnistes sur les salaires et les primes. Les premiers retour que l’on a de ces nouveaux styles de management montre déjà que la simple considération individuelle contribue à l’amélioration du quotidien opérationnel, et que cette considération suffit au bien être du subordonné. Certains vont jusqu’à dire, au regard de l’expérience appliquée chez Google, qu’ils peuvent même réduire leur turnover et entretenir des salaires plus bas que le marché, par la simple valorisation des collaborateurs au travers de leur considération quotidienne. En quelque sorte, psychoogiquement, on serait prêts à travailler pour moins cher, si les méthodes de travail nous valorisent différemment.

Une relation gagnant/gagnant entre le manager et son équipe. Pour reciter l’article du journaldunet :

« Commentaires, critiques, suggestions, comparaisons, témoignages, remontées diverses sur les offres qui leur sont proposées sont moins des menaces que des opportunités pour non pas répondre de façon mécanique à leurs attentes (parfois diffuses, non structurées, ou utopiques), mais pour enrichir la réflexion créative et innovante en amont et optimiser tout les processus qui assurent la bonne et juste délivrance de l’offre. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Cela rejoint un autre article que j’avais lu, sur la génération Dolto, qui présente les attentes des nouveaux collaborateurs et jeunes cadres comme centrées sur la qualité du travail bien au dessus de la rétribution par l’argent. Intéressant pour le volet turnover, la boîte noire des SSII. Je pense que j’en parlerai une autre fois plus en détail, mais je vous invite à lire l’article en question : http://www.newzy.fr/management/cadres-lemergence-de-la-generation-dolto-3.html

Et là encore, je retrouve une analogie 2.0 : s’adapter au besoin du consommateur. Et dans notre cas, dans un contexte de marché du travail tendu où le collaborateur peut être exigeant, il adopte un comportement de consommateur. Et le service qu’il consomme, c’est le management.

Au final, paradoxalement, pour les managers qui reconnaissent de ne pas avoir assez de temps pour tout faire, l’opportunité est capitale. L’ancienne école indique que la délégation est une solution, mais cela ne suffit pas toujours. La nouvelle écocle va encore plus loin, et confie des pans entiers d’actions et d’initiatives à une polutation de cadres qui n’attendent que ça ! Et qui auront à coeur de se consacrer à bien le faire et à s’améliorer.

Par contre… c’est un fonctionnement par palier : si vous ne savez déjà pas déléguer…. inutile d’aller plus loin, au risque de se forcer et de perdre complétement le contrôle des opérations.

La roue dans le fossé 28 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,connaissances,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Nous sommes tous incités à prendre des initiatives, à apporter de l’innovation, à enrichir l’organisation. C’est ce qu’il ressort, quasi exclusivement, des directives de la communication interne. Mais la plupart du temps, j’ai eu l’impression inverse, j’ai même pensé un moment qu’on cherchait à briser mes prises d’initiatives.

Je vous ai déjà raconté mon inititiative avec la bibliothèque et comment, faute de relai de communication et de relai hiérachique, elle est finallement tombée à plat… J’ai d’autres exemple, plus ou moins frappant, sur l’amélioration des processus d’avant vente, où, fatalement, n’étant pas le seul acteur, je n’avais aucun moyen de mettre en place des choses simples, comme un référentiel unifié des offres, ou, sur les projets, une uniformisation des reportings hebdomadaires et bilans d’activités. Ou encore, le silence explicite de la direction quant aux communautés de pratique.

Il s’agissait ni plus ni moins que d’initiatives, que j’ai cru intelligent de prendre, ou de récupérer de prédessesseurs.

Et si on ne m’avait rien demandé, je ne pouvais donc pas prétendre à avoir un relai : vous noterez déjà les limites de cette attitude. Hier je disais que ma roue avait été carrée, mais en fait, l’image n’est pas exacte. Il faudrait dire que ma roue n’a pas été rattaché à un attelage. Et à quoi sert une roue toute seule, sans essieu ? Elle tombe à plat.

Peut on alors nous demander sincérement de prendre des initiatives, si, au final, tout le monde s’en fout ? Comment encourager les bonnes attitudes, sortir chacun de la torpeur et les pousser à améliorer leur environnement direct ?

Aujourd’hui, j’ai l’intime conviction que le daily management doit faire preuve de plus d’interêt pour chacune des initiatives qui sont prises dans ses équipes, recadrer et/ou encourager s’il le faut. Sinon, à force de faire chacun des choses dans nos coins, nous risquons de ne plus rien faire du tout. Dès lors, le daily manager devra à son tour rescenser tous les disfonctionnements et toutes les améliorations possibles, puis les assigner et les piloter… alors qu’elles auraient pu et dû être résolues d’elles mêmes. Par exemple, je vois bien, dans le futur, la désignation officielle d’un responsable de la gestion des livres. Au mieux, cela fera un titre valorisant pour un junior, qui pourra alors demander une prime.

Et parmi les risques générés par les initiatives, il y a celui de marcher sur les platebandes politiques d’un autre responsable. « Ce n’était pas à toi de le faire », « Mais de quoi tu te mêles »… Imaginez qu’on me dise bientôt que la gestion des livres est du ressort de la Direction des Ressources Humaines, et que, à ce titre, je n’aurai pas dû m’en occuper. C’est ce qu’il se passe imémdiatement, dès qu’une initiative est assujetie à un budget. Une amélioration, tout le monde s’en fiche, mais un investissement, alors là, ça devient intéressant.

En effet, une amélioration commandée, ça se paie. Une assignation officielle de responsabilité, la gestion d’un budget, ça impique une prime, un variable, ou un avantage en nature. Alors qu’une initiative, c’est plus difficile de réclamer. L’organisation, d’un point de vue comptable, l’entreprise capitaliste, d’un point de vue exploitation, a donc tout intérêt à encourager les initiatives ! C’est là que ça devient paradoxal : à court terme, l’initiative est plus rentable pour tout le monde !

Mon sentiment que mes initiatives ont été brisées est donc vraisemblablement excessif. Au mieux, elles ont été tout simplement dédaignées. Et une organisation qui néglige ses collborateurs motivés, rien qu’en ne suivant pas ce qu’ils font, cela rélève une organisation de facture, avec d’un coté les managers qui décident et les subordonnés qui exécutent.

 Aujourd’hui, je n’ai plus d’huile de coude. J’estime avoir pris assez les devants et m’être pris assez les pieds dans le tapis. Si mes acitons n’ont pas eu d’effet, si la roue est tombée à plat dans le fossée, et bien c’est tant pis !

Refaire la roue carrée 25 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,innovation , ajouter un commentaire

L’organisation peut perdre un temps phénomal, et insoupçonné, dans les micro-opérations quotidiennes récurentes. Ces petites actions, que chacun faits et refaits à sa manière, individuellement, chacun de son coté… ça s’appelle refaire la roue.

Et il n’y a que les paons qui aiment ça.

Naturellement, les opérations pénibles opérées par la même personne font l’objet d’un traitement d’amélioration, pour augmenter leur productivité, et surtout réduire leur pénibilité. C’est chiant à refaire, donc je vais m’arranger pour le faire une seule fois pour toutes. Si tant est que quelqu’un s’en apperçoive un jour, on flattera les mérites de son effficacité personnelle. « Il sait s’organiser dans son travail », « Il a une bonne méthodo »…

Je parle ici de ces petites actions quotidiennes, comme alimenter en papier une imprimante, se procurer un nouveau crayon, receptionner un colis. Je vous en ai cité des administratives, parce qu’elles sont déjà tombées dans le bon sens commun des « services généraux ». Dans toutes les organisations, qui se définissent comme telles, la gestion des fournitures de bureau fait l’objet d’une logistique de pointe, qui permet au collaborateur qui cherche un nouveau crayon, de savoir où le chercher, et d’assurer qu’il en reste en stock. Et puis il y a tout le reste, non pris en charge, ces opérations qui nécessitent « juste » de l’huile de coude.

Je vous donne un exemple concret. Imaginez que au cours de votre boulot, vous ayez besoin d’un bon bouquin de référence. Imaginez qu’un système de bridage du réseau vous empêche de le trouver en versoin electronique. .. et vous vous souvenez avoir vu un bouquin papier trainer :

Premier reflexe logique, est ce que le bouquin n’est pas dans le coin ? ça se traduit en général par un regard circulaire, et si vous êtes vraiment motivé, vous vous levez et vous faites un rapide tour de tables. S’il n’y a pas ce que vous cherchez, déjà, vous pourriez abandonner… Et puis vous vous dites que si, quand même, ça vous dit quelquechose cette couverture… Vous allez donc vers cette armoire poussièreuse, et fouillez dans les grimoires tout aussi allergisants les uns que les autres, entre « Flex in action », à « La sécurité informatique », en passant par « Apprendre Java 1.0 en 10 minutes », via un grimoire digne de Harry Potter. Et là, vous pouvez perdre un temps fou à lire et relire les noms sur les tranches, comme quand vous cherchez ce fameux camembert Président caché dans le rayon de fromage : vous passez devant 10 fois devant sans le voir !

En début d’année, j’ai entrepris de classer la bibliothèque de la boîte. Oh on ne m’a rien demandé, bien entendu. C’était juste pas géré, et j’en ai eu marre.

Les collaborateurs qui avaient par le passé commandé des livres se plaignaient qu’ils disparaissent, et justifiaient ainsi leur découragement : « de toute façon, ils se font piquer, alors ça sert à rien d’acheter des livres… en plus ceux qui disparaissent c’est les meilleurs ». Première tâche, donc, les faire tamponner par le tampo de la boîte. Et puis on m’a signalé que « de toute façon, on ne sait pas qui les emprunte, alors ça sert à rien de les tamponner ». Vous noterez au passage, que quand une phrase commence par « de toute façon », c’est jamais très bon signe. Deuxième tâche, donc, trouver un système d’emprunt.

Je ne suis pas très procédure papier, et l’idée de tenir un livre de bibliothèque, en demandant aux emprunteurs de donner leur nom… ça m’a pas super enthousiasmé. ça revenait à rendre moins pénible l’opération de recherche, mais plus pénible l’opération d’emprunt, mais à tout reporter sur le bibliothécaire. Or évidemment, ça ne pouvait être que moi, et hors de question de me faire pourrir la vie en temps réél à chaque emprunt ou retour de livre…

Coté support technique, j’ai trouvé une solution qui m’a semblé pas trop mal, l’utilisation d’un logiciel qui existait déjà, Jira pour ceux qui connaissent, bref, c’est anecdotique. J’ai donc configué l’outil, renseigné tous les bouquins, et assigné les livres en cours d’emprunts aux bons collaborateurs. Dans la lancée, j’ai rajouté des fonctions de suggestions, de reservations, de commentaires… et j’ai même rédigé un support de communication, livré « prêt à marcher » aux responsables de la communication interne, pour faire une annonce élargie à tous les collaborateurs de la boîte. Je n’avais rien d’autere à faire ? Si, si , rassurez vous, ça m’ a pris 2 mois, à petites touches quand j’avais le temps.

Voilà un bon exemple d’une opération pénible récurente, que quelqu’un a spontannément améliorée. Maintenant, tous les collaborateurs devraient savoir que les livres sont référencés, et peuvent même savoir qui l’a emprunté. Seulement voilà, en dehors de cette personne courageuse (je m’envoie des fleurs !) , qui sait vraiment que cela existe ?

Il m’a manqué un élèment décisif pour finir ce travail : la communication. L’annonce « prête à envoyée » que j’avais réalisée n’a jamais été diffusée. S’arrêter si prêt du but, quel échec… Il n’y a pas eu le cerclage final, j’ai vaguement l’impression d’avoir réinventé une roue carrée.

 

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