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Passion projet 5 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,operations , ajouter un commentaire

En phase avant vente ou initialisation, on étudie la faisabilité du projet, la conception, on s’implique et s’imprègne du contexte général, saisit les problématiques majeures. On monte alors l’équipe adéquate, les outils sont choisis et mis en place, les méthodes sont formalisées. Quelque part, on vient de construire le bateau et de choisir son équipage. Le projet peut démarrer.

A ce stade, l’adhésion au projet est à son maximum. Sans doute pour cela que les collaborateurs préfèrent commencer sur des projets plutôt que d’arriver en cours de route. Tout le monde est force d’initiative, et si certains ressentent une crainte face aux risques, d’autres sont euphorisés par l’aventure qui se profile.

C’est le moment où sont prises les dernières décisions, les derniers choix sont entérinés, les incertitudes et risques doivent être levés. On parle du projet en terme de « challenge », d’intérêt pour les participants ou pour le groupe. Expérience enrichissante, projet phare, convergence… On retrouve au démarrage des projets, juste avant la réunion de lancement, comme une ambiance de baptême de bateau.

Puis la « petite coque de noix » s’élance.

Juste après le lancement, on ressent, avec l’équipe, un sentiment de l’isolement et de la fragilité. Est-ce une culture d’entreprise spécifique ou un incontournable projet ? Toute l’activité en amont, parfois surdimensionnée, se détourne déjà pour repartir sur d’autres sujets.

Un peu comme on s’éloigne de ceux qui restent à terre… et qu’on retrouvera à l’arrivée.

Ce projet, on l’a initialisé, on a choisit les outils, les méthodes, on a cerné le besoin du client et presque adhéré à ses objectifs. Chaque projet recèle un aspect de défi à relever. On a adhéré à l’aventure et on s’est lancés. Nous sommes maintenant seuls à bord et c’est à nous d’assurer la suite des opérations. On fait corps avec le navire.

Si tout se passe bien, le collaborateur se cramponnera au projet et ne voudra pas partir. Et si il y a des difficultés, le collaborateur exprimera le sentiment d’être piégés, qu’il s’est maintenant engagé à aller jusqu’au bout de l’aventure. Ce sentiment d’engagement est souvent mal compris d’ailleurs, le souhait du collaborateur de suivre le projet de A à Z est parfois vu comme un caprice. Mais on ne peut pas quitter comme cela un navire en plein mer !

Au delà du simple ego d’avoir construit quelque chose et de s’y attacher, il y a toute la frustration de n’avoir pas pu atteindre les objectifs qu’on s’était fixés. Et de ne jamais savoir si nos choix étaient bons ou mauvais. Quand on se retrouve sur un projet, il y a un conditionnement intellectuel évident. Etre sur plusieurs projets c’est bien joli sur le papier, mais si cela revient à du papillonnage superficiel, cela sera aussi inutile qu’épuisant. Et quant à se faire débarquer en cours de route… Comment envisager de donner la carte, la boussole et la barre à quelqu’un d’autre ? Comment  apprendre de ce type d’expérience ? Comment ne pas ressentir cela comme un échec ? « Les rats quittent le navire »… ou « se faire débarquer »… autant d’expression qui illustrent bien ces sentiments parfois contradictoires.

Dans notre secteur économique du service, les profils sont pourtant considérés interchangeables. Mais c’est ce sentiment d’être des pions qui légitime la réputation de marchand de viande. Les transitions professionnelles sont toujours assez mal gérées, tu quittes un projet pour un autre, comme une greffe improvisée. Aujourd’hui, c’est sans doute cela qui m’a mené à préférer aller dans une mission longue en régie. C’est la notion de transverse que je remets en cause. A notre niveau opérationnel, suivre plusieurs choses à la fois revient à en prioriser une et à négliger les autres… et quelque part, on nous demande d’assumer à notre niveau une vue transverse qui devrait être assumée par une direction de projets. Un mélange des rôles assez perturbant.

Chez le client, je me retrouve protégé des sollicitations ultra courtes, ultra urgentes et ultra exigeantes. Je l’ai bien vu, en présentant mon CV, ces six derniers mois étaient complètement destructurés…

J’étais un papillon, j’ai voulu redevenir une chenille. Et je vais pouvoir me concentrer sur une feuille…

Mécénats communicatifs 3 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,contexte,objectif , ajouter un commentaire

La communication est une science difficile. Ce n’est pas une science exacte. Ca s’apprend et ça se cultive.

- Jean-Luc Lagardère -

Lorsqu’il y a eu l’annonce du soutien actif de la société à une démarche de sport et de régates, ma première réaction fut l’ignorance. Car après tout, un patron fait ce qu’il veut avec son argent. Reconnu mordu de voile, il ne m’est pas apparu aberrant que notre président relie ses passions. Après tout, en y réfléchissant, le groupe se développe et il n’est pas aberrant non plus de communiquer sur une marque avec un projet porteur facilement identifiable, à des fins de communication externe. Il m’avait semblé logique et stratégique que, pour être vu dans le cercle élitiste des grands patrons clients, il faut être parmi eux. D’autres partagent bien des parties de golf avant des signatures de contrats.

La thématique de voile s’est propagée dans les locaux, au travers de maquettes, posters, tableaux, et même une bibliothèque d’images dans les documents commerciaux types. Tout l’environnement quotidien s’est recouvert de bleu et les discours ont même adopté des sonorités marines. Pourquoi pas.
Or, tout compte fait, je ne me sentais pas concerné. Je considérais cette initiative à des fins de communication exclusivement externe. La course nautique est tout de même difficile à associer directement à nos environnements métiers quotidiens. Nous intégrons des composants et solutions de nouvelles technologies pour construire des applications métiers, un résumé qui vaut ce qu’il vaut… Peut être un recoupement possible sur le terrain de l’innovation, l’exigence de qualité et l’excellence. Mais difficile à expliciter sans battre le record du monde des bingo bullshit… et presque dans la défiance, je me suis même surpris à me demander comment apparaissait dans le bilan financier ce type de contributions de mécénat.

Mais ce scepticisme était un sentiment impossible à exprimer.

Le projet embarque à son bord une mission caritative sur laquelle il est impossible de porter la moindre défiance : un mécénat de chirurgie cardiaque auréole l’ensemble d’une cause humanitaire inattaquable. Toute critique explicite ou implicite envers l’ensemble  du projet en devenait politiquement incorrecte : on ne refuse pas un cœur à un enfant malade.
Un poids dans la communication qui, je l’espère, n’est pas volontaire, mais qui a contribué à un certain malaise interne dans l’entreprise. Les critiques ne pouvant pas être formulées, les questions ne pouvant pas être posées, renforçant alors les mécanismes de déférence hiérarchique. Il devient alors paradoxalement plus difficile, pour les gens impliqués, de comprendre l’ignorance feinte par les collaborateurs. Tout le monde s’en fiche ? Pas forcément… disons que le sujet était évacué à peine évoqué, à la limite du tabou.

 

Et puis j’ai été invité à venir assister au baptême du bateau, et au cours de la séance de diapositives, j’ai pu découvrir les phases de conception et construction de la machine de course. J’ai pris conscience d’une dimension « aventure humaine » que je n’avais pas vue initialement. La création du projet et l’attachement des hommes, la fébrilité des préparatifs avant la grande course… j’ai pris conscience que ce mécénat dépassait la seule impression d’un logo sur une toile.

Expliquer une passion… ces phrases chargés de mots clefs qui décrédibilisent le discours… quel exercice difficile. Pour ceux qui la vivent, qui ont assimilé le contexte philosophique, comment s’exprimer de manière accessible à ceux qui ne se sentent pas concernés ? Comment expliquer à des parisiens majoritairement sédentaires et/ou technophiles,  geeks en partie ou totalité, l’utilité et le concept même de l’aventure sportive ? Comment argumenter sur la pertinence de ce projet pour le groupe, pour ses acteurs internes ? Comment ne pas tomber dans l’incompréhension mutuelle ? La déception réciproque, la défiance.. et le sentiment d’ingratitude ?

 

Et pourtant…

 

Au cours de cette simple journée de baptême, j’ai surtout pris conscience de la complexité des motivations humaines embarquées. Il ne s’agit pas, comme j’avais pu le ressentir initialement, d’une simple juxtaposition d’opportunités. Même si j’avais encore du mal à comprendre l’association de la voile avec notre métier quotidien, j’ai pu sentir l’émotion derrière les mots et les regards, émotion sincère très communicative. Quand on touche au domaine du rêve, de l’aventure humaine au sens noble, il y a en effet peu de choses à expliciter.

Car on aura beau faire les braves, il est difficile d’exprimer ce qu’on ressent quand on voit cette « petite coque de noix » qui s’éloigne dans le port.

C’est sans doute une formulation un peu grossière, « petite coque de noix », mais c’est ce que j’ai ressenti, cet aspect d’abandon, de petitesse et de fragilité. Oh j’imagine que c’est ce que toute personne qui a touché de prêt ou de loin à la voile a déjà intériorisé et qu’il est inutile d’exprimer.
Retirez tout le discours, retirez toutes les bonnes intentions, retirez le coté people du baptême, retirez le show de communication interne d’une entreprise, il ne reste finalement qu’une « petite coque de noix » avec 2 hommes à bord.

Et qu’est ce qui pousse 2 hommes qui avaient l’air d’avoir la tête sur les épaules à se lancer dans un tel défi ? Je ne pense pas qu’il existe de réponse à la question, le fait même de la formuler est même totalement lycéen. Mais je pense que je venais de comprendre tout ce qui n’avait pas pu passer par les phrases, les mots clefs et les photos. D’ailleurs le fait de les écrire rend ces phrases un peu fades, il faudra m’en excuser d’avance.

Mais je dois admettre qu’une barrière restait baissée : quel rapport avec notre société ? Au delà de la passion et la réalisation d’une aventure humaine, quel illustration cela donne à la société pour laquelle on travaille ? Un symbole, c’est un élément fédérateur. Si seul un cercle d’initiés s’y reconnaît, il y a un risque de rejet, au mieux de l’ignorance et du désintérêt, avec en écho, la déception de l’entrepreneur de croire que son enthousiasme n’est pas partagé… quelle bande d’ingrats !

La communication sert à transmettre un message. Un mécénat est une illustration de ce message. Alors que souhaite nous dire notre président à travers de cette démarche ? En ce qui me concerne, je pense que ça va plus loin que le simple divertissement sportif…

La roue dans le fossé 28 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,connaissances,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Nous sommes tous incités à prendre des initiatives, à apporter de l’innovation, à enrichir l’organisation. C’est ce qu’il ressort, quasi exclusivement, des directives de la communication interne. Mais la plupart du temps, j’ai eu l’impression inverse, j’ai même pensé un moment qu’on cherchait à briser mes prises d’initiatives.

Je vous ai déjà raconté mon inititiative avec la bibliothèque et comment, faute de relai de communication et de relai hiérachique, elle est finallement tombée à plat… J’ai d’autres exemple, plus ou moins frappant, sur l’amélioration des processus d’avant vente, où, fatalement, n’étant pas le seul acteur, je n’avais aucun moyen de mettre en place des choses simples, comme un référentiel unifié des offres, ou, sur les projets, une uniformisation des reportings hebdomadaires et bilans d’activités. Ou encore, le silence explicite de la direction quant aux communautés de pratique.

Il s’agissait ni plus ni moins que d’initiatives, que j’ai cru intelligent de prendre, ou de récupérer de prédessesseurs.

Et si on ne m’avait rien demandé, je ne pouvais donc pas prétendre à avoir un relai : vous noterez déjà les limites de cette attitude. Hier je disais que ma roue avait été carrée, mais en fait, l’image n’est pas exacte. Il faudrait dire que ma roue n’a pas été rattaché à un attelage. Et à quoi sert une roue toute seule, sans essieu ? Elle tombe à plat.

Peut on alors nous demander sincérement de prendre des initiatives, si, au final, tout le monde s’en fout ? Comment encourager les bonnes attitudes, sortir chacun de la torpeur et les pousser à améliorer leur environnement direct ?

Aujourd’hui, j’ai l’intime conviction que le daily management doit faire preuve de plus d’interêt pour chacune des initiatives qui sont prises dans ses équipes, recadrer et/ou encourager s’il le faut. Sinon, à force de faire chacun des choses dans nos coins, nous risquons de ne plus rien faire du tout. Dès lors, le daily manager devra à son tour rescenser tous les disfonctionnements et toutes les améliorations possibles, puis les assigner et les piloter… alors qu’elles auraient pu et dû être résolues d’elles mêmes. Par exemple, je vois bien, dans le futur, la désignation officielle d’un responsable de la gestion des livres. Au mieux, cela fera un titre valorisant pour un junior, qui pourra alors demander une prime.

Et parmi les risques générés par les initiatives, il y a celui de marcher sur les platebandes politiques d’un autre responsable. « Ce n’était pas à toi de le faire », « Mais de quoi tu te mêles »… Imaginez qu’on me dise bientôt que la gestion des livres est du ressort de la Direction des Ressources Humaines, et que, à ce titre, je n’aurai pas dû m’en occuper. C’est ce qu’il se passe imémdiatement, dès qu’une initiative est assujetie à un budget. Une amélioration, tout le monde s’en fiche, mais un investissement, alors là, ça devient intéressant.

En effet, une amélioration commandée, ça se paie. Une assignation officielle de responsabilité, la gestion d’un budget, ça impique une prime, un variable, ou un avantage en nature. Alors qu’une initiative, c’est plus difficile de réclamer. L’organisation, d’un point de vue comptable, l’entreprise capitaliste, d’un point de vue exploitation, a donc tout intérêt à encourager les initiatives ! C’est là que ça devient paradoxal : à court terme, l’initiative est plus rentable pour tout le monde !

Mon sentiment que mes initiatives ont été brisées est donc vraisemblablement excessif. Au mieux, elles ont été tout simplement dédaignées. Et une organisation qui néglige ses collborateurs motivés, rien qu’en ne suivant pas ce qu’ils font, cela rélève une organisation de facture, avec d’un coté les managers qui décident et les subordonnés qui exécutent.

 Aujourd’hui, je n’ai plus d’huile de coude. J’estime avoir pris assez les devants et m’être pris assez les pieds dans le tapis. Si mes acitons n’ont pas eu d’effet, si la roue est tombée à plat dans le fossée, et bien c’est tant pis !

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