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Une équipe si diverse 7 octobre, 2008

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L’encadrement d’équipe est un exercice qui s’apprend sur le terrain, au cas par cas, contexte par contexte. Aucune formation ne saurait nous apprendre l’exact comportement à adopter en face de chaque situation.

Une première approche rationnelle serait alors de faire l’inventaire de tous les divergences de personnalités, de ce qui fait la diversité des équipes et des réactions face aux évènements.

Voici un essai de liste de ce que j’ai pu rencontrer dans le passé ou ce que l’on a pu me rapporter :

Vous êtes vous reconnus ? Avez vous reconnus vos collègues, supérieurs ou subordonnés sur d’autres points ? Déjà, vous percevez que ces différentes sont humaines, pas très surprenantes. Et au lieu d’amener vers le conflit, vous apprécierez qu’on vous tolère comme vous tolèrerez les autres.

Encadrer une équipe, c’est aussi identifier tous les aspects différenciant ses membres, afin d’apporter une réponse adaptée, au niveau d’une personne, là où une réponse collective, au niveau du groupe ne peut pas fonctionner. C’est un premier pas pour décider s’il veut mieux faire une réunion générale ou prendre chacun un par un dans son bureau.

Après le MBWA.. le MBFA 2 octobre, 2008

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MBWA 1 octobre, 2008

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Au pays des acronymes, j’en ai découvert un qui m’a impressionné : MBWA, Management By Walking Around.
Le concept vient de Tom Peters, dans les années 1982, un management-guru de la société McKinsey & Company, et qui a pu l’expérimenter chez Hewlett-Packard, GE, PepsiCo, LucasFilm, Corning Glass, 3M, Disney, Wal-Mart….

Il s’agit de la sensibilisation directe des managers aux activités de leurs subordonnés, s’opposant à la rigidité d’une gestion lointaine. Dans la pratique du MBWA, les managers passent une partie importante de leur temps de manière informelle dans des visites au coeur des activités internes et à l’écoute des employés. Le but de cet exercice est de collecter des informations qualitatives, écouter les suggestions et les plaintes, et de garder un doigt sur le pouls de l’organisme. Aussi appelée « Management de l’errance de couloir ». Contrairement au « management de la pause café », il faut aller voir les collaborateur pendant qu’ils travaillent… attention, terrain sensible où le manager risque aussi d’être envahissant.

C’est bluffant de voir qu’il existe un sigle compliqué même pour quelque chose d’aussi simple que de dire qu’il faut qu’un manager se déplace parmi ses équipes. Ou alors… peut être que ça ne va pas de soi !
Quel type de manager pourrait donc ignorer que lorsqu’on a une équipe sous sa responsabilité, alors il faut aller à leur rencontre, qu’il faut discuter avec eux, voir comment ils évoluent sur leur terrain, comment ils gèrent leur travail quotidien. Ah oui, peut être qu’un « manager de la porte ouverte » ne le sait pas… ou le « manager du ça va », celui qui se contente de demander « ça va ? » et qui, recevant un « oui, ça va », estime que le point est fait pour ce trimestre.

Alors évidemment, cela demande du temps. S’il faut passer soit même parmi les équipes et papillonner à la recherche d’une information, le manager peut estimer qu’il a mieux à faire. Justement,c’est une question d’investissement. Faut il mieux perdre son temps à passer dans les équipes et désamorcer les conflits à la source, ou perdre son temps en discussions gré à gré avec tous les mécontent qui finissent par franchir la porte du bureau ?Je crois qu’il ne faut pas tourner extrêmiste et qu’un mélange des deux approches est un bon compromis.

Voici les quelques règles que j’ai pu glaner à propos du « management de couloir » (au sens du couloir derrière la porte du bureau, celui qui donne à tous les autres bureaux)

Restez au niveau de l’observateur

Le MBWA envoie des messages positifs pour les employés. Il montre votre intérêt pour eux et pour leur travail, et il montre que vous ne considérez-vous comme «trop bon» pour passer du temps avec eux. Par contre, si vous commencez à émettre des avis, des critiques, même si votre démarche initiale est de les aider, vous risquez d’avoir l’effet inverse, et de leur donner l’impression de leur apprendre leur travail, vous plaçant de facto au dessus. Prenez soin d’aborder ces sujets comme de la curiosité et non pas de l’intrusion. L’effet de la critique est alors d’autant plus dévastateur qu’il se fait alors devant témoins. Si vous avez quelque chose à dire d’important, notez le, et gardez ça pour une mise au point plus privée.

Pensez aux éloignés

Le MBWA vous permet de rester en contact avec ce qui se passe dans votre département, section ou de l’unité. Mais garder comme objectif d’aller voir une fois par trimestre ceux qui vous sont éloignés géographiquement.Et allez y vous-même.

Pratiquez le le plus souvent possible

Il s’agit de se déplacer pour voir ceux qui travaillent directement pour vos rapports et toutes autres personnes dont le travail est important dans votre juridiction. Faites-le aussi souvent que vous le pouvez. Mettez de côté au moins trente minutes par semaine à passer avec tous ces employés.

Variez la fréquence et la durée

Eviter de le faire toujours au même moment. L’effet routine est contre communicatif, car la routine devient peu à peu une règle avec laquelle tout le monde s’accorde. Si vous le pratiquez uniquement le vendredi soir à 19H, cela peut être interpêté comme le souhait de mettre en place une règle d’heure de départ minima, puisqu’on ne part jamais avant la venue du chef. Dans ce cadre, le MBWA est détourné en ronde d’inspection.

Pratiquez le au delà du rang 1

Si vous pratiquez le MBWA avec les personnes avec qui vous avez déjà des contacts proches, cela ne sert pas à grand chose. Ils vont diront ce qu’ils vous disent déjà quotidiennement. Pire, cela pourrait destructurer votre travail en équipe. Le véritable pouvoir de la technique réside dans le temps que vous passez avec les niveaux inférieurs de votre domaine de responsabilité.

Respecter la hiérachie subalterne

De la même manière qu’il est naturel de respecter a hiérarchie au dessus de soi, il est important de respecter celle en dessous. Il ne faut pas en profiter pour contourner des gestionnaires subalternes : certains employés vont profiter de votre présence pour se plaindre d’un superviseur qui est votre subordonné. Mais ce n’est pas à vous d’expliquer ou de trancher, car vous risquez de mettre vos subordonnés en porte à faux.

Partagez votre vision

Le MBWA donne une occasion de communiquer sur la stratégie de l’entreprise, afin de les employés sous votre responsabilité soient aussi derrière vous. Dites-leur comment votre vision pour le département / unité / section s’inscrit dans le cadre de la «vue d’ensemble. » Révélez leur les buts et les objectifs que vous souhaitez mettre en place puis demandez-leur pour leur point de vue, et tenez un débat ouvert.

Essayez leur travail

Prenez le volant, prendre le téléphone, examinez un projet. Juste pour comprendre précisément les mots clefs dont ils vous parlent. Trouvez alors un sujet annexe, et réservez aussi un peu de leur temps pour vous montrer. Il s’agit d’avoir une compréhension complète de ce qu’ils font au cours d’une journée de travail typique. Attention, il ne s’agit pas de faire qqch à leur place, mais de faire comme si…

Apportez des bonnes nouvelles

N’entamez pas votre promenade sans vous armer  d’information sur les récents succès ou des initiatives positives. Alors que dans la majorité des cas, les annonces sont reçues par les employés avec pessimisme, montrez leur le bon coté des choses. Attention, restez quand même réalistes et ne vous décrédibilisez pas.

Jouez… mais pas trop

Montrer un côté jovial permet de dédramatiser les situations, de revenir sur un terrain humain et détendu. Ce terrain est par contre assez dangereux car il peut basculer dans l’estudiantin, l’irrespcteux, ou le clownesque… voire le lourd. Attention aussi au moment où vous débarquez, les employés sont peut être dans un moment de grande concentration. Imaginez le responsable de grande surface qui vient plaisanter avec un caissier en plein rush de clients.

 

Personnellement, je ne sais pas quoi penser du MBWA. N’est ce pas une reformulation de l’évidence ? Peut être pas pour tout le monde… surtout dans le cadre d’une culture de la porte ouverte qui implique qu’on ne quitte pas son bureau. Par contre, gardez bien en tête que le temps hebdomadaire pour le MBWA doit être très court, environ 30 minutes par semaine. Sinon, cela tourne à l’occupation, il faut aussi laisser respirer les équipes ! D’ailleurs en un temps aussi court, il n’est pas possible d’appliquer tout ce que cet article liste comme chose à faire… à dissiminer au gré des semaines !

En savoir plus :

http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm

 

Glossaire 24 septembre, 2008

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Respect ontologique 15 septembre, 2008

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La représentation formelle et symbolique des connaissances repose sur des langages formels composés d’une part de règles syntaxiques génératives pour la construction de formules et d’autre part de règles de composition sémantique associant aux formules construites une signification.

« Un fennec m’a mordu. »

Pour paraphraser, la construction syntaxique assemble les formules à partir de primitives dont le sens se compose pour donner la signification des formules. La tâche des ontologies est définir quelles primitives munies de leur signification sont nécessaires pour la représentation des connaissances dans un contexte donné.

L’inventaire syntaxique du bingo bullshit consiste à identifier les terminologies dont le sens est si contextuel qu’il en est devenu indissociable. S’il on ne sait pas qui parle, où il parle, à qui il parle, on passe à coté du sens du message. La plupart du temps, les grilles de bingo bullshit sont composées de mots anglophones, quelque fois par pur snobisme, mais souvent parce qu’il n’existe pas d’équivalent dans la langue maternelle, où alors le mot pressenti occupe déjà un autre champ sémantique.

« J’adresse des problématiques de management. »

L’approche ontologique est fondamentale dans la compréhension des contextes métiers, la reformulation, le diagnostic et l’amélioration. Plus généralement il permet à un discours d’être plus pertinent, alors qu’il véhicule les mêmes concepts.Apprendre un métier, ça commence par en dessiner une ontologie.

Définir une ontologie est une tâche de modélisation menée à partir de l’expression linguistique des connaissances. La modélisation s’effectue en trois étapes, correspondant à trois engagements : un engagement sémantique, fixant le sens linguistique des concepts, un engagement ontologique fixant leur sens formel et enfin un engagement computationnel
déterminant leur exploitation effective.

Il est nécessaire de contraindre l’interprétation spontanée que fait tout spécialiste à partir des libellés d’un discours pour que, respectant ces contraintes d’interprétation, tout spécialiste associe les mêmes significations que ses confrères à un libellé. Sinon, ce libellé ne peut être considéré comme un concept, et ne correspond donc pas aux primitives recherchées. Le problème est en effet que tout spécialiste, confronté au libellé d’un concept, l’interprète en fonction du contexte dans lequel il se trouve. Par conséquent, ce libellé ne peut être utilisé comme une primitive puisque, par définition, une primitive doit être définie de manière non contextuelle, indépendamment des autres primitives.

« C’est ce que je voulais dire depuis une heure ! »

« Ah alors on est d’accord, j’avais cru comprendre que tu disais l’inverse. »

En contraignant l’interprétation effectuée par les spécialistes, la même signification est associée quel que soit le contexte, c’est-à-dire indépendamment du contexte. C’est à cette condition que le libellé, pourvu de cette signification, peut fonctionner comme une primitive et être mobilisé pour la représentation formelle des connaissances.

« Ah tu sais, un ingénieur d’affaire, chez nous, ça veut dire autre chose. »

Le problème est donc de partir de la sémantique de la langue naturelle pour arriver à la définition non contextuelle d’un libellé.La base de la communication est de transmettre un message. Entre deux contextes donnés, il faudra que l’une ou l’autre des deux parties fasse l’effort de s’adapter à l’ontologie de l’autre.

Dès lors, le choix et l’utilisation d’un terme devient fondamental. La première étape dans la mise en place d’une relation communicante est de poser les bases de l’ontologie en rigueur. Dans une entreprise, cette base découle directement de la culture d’entreprise. Dans les pratiques AMOA, on a souvent recours à la construction d’un glossaire, au prélable à tout argumentaire. J’ai pu me frotter à la pratique de mise en place d’un SBVR, c’est loin d’être évident.L’utilisation d’un terme pour un autre est un impératif dont il ne faut pas sous estimer les impacts. Un manager, au sens d’encadrement d’équipe, est aux première loge de cette exigence. Faute de ne pas être associé au bon concept, la communication peut être contre productive, frustrante et source de conflits.  Le manager devra alors perdre son temps précieux en réunions d’équipes pour compléments d’informations, rectificatifs, explications tardives et résolutions de conflits inutiles.

Le choix des mots est un exercice exigeant : dans les vocabulaires métiers, les termes ont des références bien précises, qu’il peut être hasardeux de chambouler. Un chef de projet, un architecte technique, un analyste métier, il y a des rôles très précis derrière les termes, qui se définissent dans le lexique général du marché du travail, bases nécessaire à la publication d’offres ou de candidatures.

Bien souvent, dans une entreprise, le syntaxique et le sémantique sont redéfinis, réinventés, et intervertis. Cela nécessite alors un réapprentissage qui est loin d’être anodin. Il arrive qu’un nouvel embauché découvre sur le terrain ce que l’entreprise voulait dire par « chef de projet » dans son offre d’emploi… C’est d’ailleurs à ça aussi que servent les périodes d’essai. De même, les réorganisation et les changements de directions sont souvent impactées directement par ce facteur, puisque les nouveaux dirigeants appliquent spontanément leur lexique sur une population qui en utilisait un autre. Cette période de flottement est l’occasion de quiproquos, plus ou moins préjudiciables.

« Quand il nous parle de projets, il nous parle de ses anciens projets mais ça n’a rien à voir ! »

« Il ne sait pas de quoi il parle. »

Dans ma société actuellement, il existe des flottements sémantiques qui sont destabilisants pour tout le monde. Soucieux de bien faire comprendre que l’organisation interne a changé, ne voulant pas réutiliser les anciens mots dans un nouveaux contexte, on assiste à une escalade sur l’échelle de l’inventivité lexicale. Combinaisons de termes extraits d’autres domaines, extansions de groupes nominaux, il semble plus important de trouver un titre à un rôle que de définir sa focntion.

On peut alors se demander si cela est vraiment utile de redéfinir les termes qui existent déjà. Car, une construction ontologique interdit d’avoir deux mots pour le même concept. Si l’un est utilisé à la place de l’autre, il existe toujours des subtilités de sens. Les synonymes n’en sont jamais, ils se complètent et se définissent réciproquement.

« Un tabouret est une chaise sans dossier ». « Une chaise de bar est une chaise sur-élevée ».

Avant d’inventer un terme, il faut donc vérifier qu’on souhaite décrire un concept nouveau ou simplement plus précis.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ontologie_(informatique)

 

 http://en.wikipedia.org/wiki/Semantics_of_Business_Vocabulary_and_Business_Rules

Dialogue… ou pas 8 septembre, 2008

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Un homme, dans la nacelle d’une montgolfière ne sait plus où il se trouve. Il descend et aperçoit une femme au sol. Il descend encore plus bas et l’interpelle :

« Excusez-moi ! Pouvez-vous m’aider ? J’avais promis à un ami de le rencontrer et j’ai déjà une heure de retard car je ne sais plus où je me trouve.  »

La femme au sol répond :

 » Vous êtes dans la nacelle d’un ballon à air chaud à environ 10 mètres du sol. Vous vous trouvez exactement à : 49°, 28′, 11 » Nord et à : 8°, 25′, 58 » Est « .

« Vous devez être ingénieur » dit l’aérostier.

« Je le suis », répond la femme, « comment avez-vous deviné ? »

« Eh bien », dit l’aérostier, « tout ce que vous m’avez dit à l’air techniquement parfaitement correct, mais je n’ai pas la moindre idée de ce que je peux faire de vos informations et en fait je ne sais toujours pas où je me trouve. Pour parler ouvertement, vous ne m’avez été d’aucune aide. Pire, vous avez encore retardé mon voyage. »

La femme lui répond :

« Vous devez être un chef. »

« Oui, » répond l’homme avec fierté, « mais comment avez-vous deviné ? »

« Eh bien », dit la femme, « vous ne savez ni où vous êtes, ni où vous allez. Vous avez atteint votre position actuelle en chauffant et en brassant une énorme quantité d’air. Vous avez fait une promesse sans avoir la moindre idée comment vous pourriez la tenir et vous comptez maintenant sur les gens situés en dessous de vous pour qu’ils résolvent votre problème. Votre situation avant et après notre rencontre n’a pas changé, mais comme par hasard, c’est moi maintenant qui à vos yeux en suis responsable ! »

The good reason 25 août, 2008

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The good reason dans communication entreprise20

L’élèphant et la porcelaine 12 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,communication,contexte , ajouter un commentaire

Je commence à donner des titres dignes de fables de La Fontaine. Juste les titres hein… par ce que reste n’est pas une fable. C’est aujourd’hui que doit se faire le déménagement des postes sur le plateau de développement. Oh ce n’est pas un grand départ, puisqu’il s’agit d’une réorganisation des bureaux, consécutive à la nouvelle donne amorcée il y a 3 mois déjà par la nouvelle direction technique. Je suis peut être loin, mais je me tiens informé !

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En matière de changement, un déménagement est surtout un symbole. Il s’agit d’un nouveau départ pour les équipes, une redonne psychologique destinée à donner une impulsion vers de nouveaux objectifs ou de nouvelles méthodes. C’est un bon point, souvent mentionné dans les conduites de changement, de matérialiser le changement sur un visuel direct. Changer les plantes, changer le papier peint, ou changer de bureau… tout ce qui touche au quotidien. On pourrait aussi citer changer de Grumly.

 

Pourtant, sur cet exercice ultra simple, les susceptibilités doivent être ménagées. Dans une optique de frein au changement, le moindre chamboulement induira un braquage, effet inverse de l’impulsion voulue. Il s’agit donc bel et bien d’un petit accompagnement au sein d’un gros changement. Là aussi, les poupées russes font des ravages.

Au premier lieu, la sensibilisation. Ne pas annoncer une décision du jour au lendemain, surtout si elle donne l’impression de venir de loin et être préparée… Expliquer les raison de la nouvelle donne, même si il n’y a pas lieu à tergiverser. Pourquoi le regroupement se fait comme cela, quelle est la raison de certains rapprochement… Faute de ces explications préventives,  le déménagement est vécu comme une contrainte, un ordre, qu’il n’est pas forcément facile d’accepter. Surtout qu’il sera vécu au quotidien par la suite : on verra alors fleurir les petites remarques « tu sais, moi, j’ai été mis au placard » et autre mesquineries de fennecs.

Sensibiliser les personnes concernées permets d’ailleurs d’avoir leurs premières réactions. Parfois, ces retours sont frappés du coin du bon sens, et une petite adaptation permet d’induire un autre effet : l’adhésion au changement. C’est un ressort bien connu des managers, laisser à leurs projets des petites marges de manoeuvre pour s’adapter aux idées des équipes. Ces modifications peuvent être profondes ou mineures, cela reviendra d’ailleurs strictement au même. De la même manière, justifié, un projet sensible peut ne pas bouger d’un pouce. Au minimum, tout le monde est prévenu et a obtenu une réponse à ses questions. On sait alors où on va, et même si ça ne nous convient pas, on y voit plus clair.
A contrario, un effet de surprise enclenchera toujours de la suspicion. Non pas que les personnes pensent toujours à mal, mais c’est un réflexe de crainte, incontournablement humain, d’avoir peur du changement. Un projet non annoncé, qui se dévoile au dernier moment, comme a pu l’être le projet de fusion de deux filiales, engendre des suspicions au delà de toute raison, faisant boule de neige avec d’autres procès d’intention. On flirte alors avec des théories du complot, qui naissent sur le terrain fertile du « on nous a caché qqch, donc il y a qqch à cacher ».

La considération des personnes dans les équipes est une pierre fondatrice de tous les discours de management. Mais cela se visualise par des actes d’ouverture, et non par l’exercice d’un pouvoir hiérachique autoritaire. Je sais pas s’il y a une ancienne ou une nouvelle école, mais il me semble évident qu’il veut mieux convaincre qu’imposer pour arriver à ses fins.

Le fond et la forme sont deux facettes indissociables. Même si le projet est bien fondé, le manager non attentionné peut le mener avec perte et fracas. Et si on me répond qu’il n’a rien d’autoritaire, que « la porte est ouverte » à toutes les questions… j’ai déjà parlé précédemment de cette fausse excuse mangériale. Ne pas répondre non plus « je n’ai pas le temps », sinon cela donne le message que tout le reste est plus important que la considération des personnes.

C’est dommage car un déménagement, c’est le changement le plus simple à négocier, il est à la fois le plus impactant sur le quotidien et il offre le plus de marge de manoeuvre. Les équipes opérationnelles, déjà ultra-sensibilisées par les changements plus vastes, pourraient bien jouer le rôle des soucoupes et tasses à café.

 

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Reporting 8 août, 2008

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La porte ouverte

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La chose la plus importante en communication, c’est d’entendre ce qui n’est pas dit.

- Peter Drucker –

Combien de fois je l’ai entendue celle là : « La porte est ouverte ! »… Hum… bonne question… attendez, je vais compter.

Alors… en janvier… euh… première semaine 3 fois… sachant que le mois de janvier est le mois où on se pose le plus de questions par rapport à l’année à venir… ainsi que le mois de septembre, et si on combine la suite inversée de Fibonacci avec un algorithme chaotique décroissant… alors n’importe quel acteur de Numbers pourrait vous affirmer que cela donne une moyenne de 3 fois par mois. Si de plus, vous rajoutez le ton profondément désolé et le mouvement de sourcil étonné, alors n’importe quel acteur de Bones pourrait vous modéliser le profil crânien en coupe sèche. Et enfin, si vous croyez qu’il y a de quoi en faire un reportage pour Capital, alors il faudrait vraiment, mais vraiment, que vous arrêtiez de regarder M6.

« Il fallait demander ! Au lieu de… »

Vous voyez de quoi je vais parler : du management de « la porte ouverte », l’attitude qui consiste à dire que l’on est disposé à répondre à toutes les questions que l’intrépide aventurier pourrait poser une fois franchie la porte du bureau. Tu as une question ? T’as qu’à passer me voir ! Je suis dans ma grande bonté, disponible et ouvert au dialogue. C’est vrai que je présente ça de manière radicalement cynique, mais je trouve que c’est un des actes les plus violents du management.

Il y a cet aspect dégradant de donner l’impression d’avoir des informations à donner uniquement à ceux qui font l’effort de venir les chercher, comme le chien vient chercher son bol et sa paté quotidienne. Elle instaure une relation de servitude dans l’échange. Je possède l’information, j’ai le pouvoir et si tu veux en disposer, il te faudra te plier à mes règles.

Et en individualisant les échanges, il y a ausi l’aspect opportuniste de donner des informations selon le contexte de chacun, offrant tout la marge de manœuvre pour argumenter différemment selon le questionneur. Elle instaure une relation manipulatrice dans l’échange. Evidemment, au moindre recoupement, tout s’effondre. Das cet échange, il y a une naïveté folle, de croire que les collaborateurs ne se parlent pas entre eux, qu’ils ne comparent pas ce qui leur est dit. C’est vrai que nous avons tendance à ne pas divulguer nos salaires, nos interessement… mais s’il y a bien une chose dont on parle c’est de nos frustrations ! Quand quelqu’un franchit la porte, à la pêche à l’information, il est naïf de croire qu’il ne se fera pas questionner à peine de retour dans l’équipe.

Mais encore faut il que derrière la porte, il y ait quelqu’un. Et surtout, quelqu’un qui a le temps de répondre aux questions imprécises, mal formulées, détournées, ou irrévérentieuses. Mais cela demande du temps de disponibilité, ce dont très peu de personnes disposent. Je parle de disponibilité des deux cotés : les opérationnels pris dans leur quotidien, la tête dans le guidon, qui ne se réservent de pause que pour prendre un café. Les managers, pris entre leurs réunions diverses et variées. Finallement, si personne ne fait d’effort, il y a très peu de chance que ces gens là se rencontrent !

Et je ne vous parle même pas des réponses en variantes de « t’inquiète pas c’est bon » : tu n’auras pas la réponse, je la garde, et je te demande poliment de ne plus poser la question. La formulation rassurante est profédemment anxiogène. Mon précédent manager maniait ça avec peu de tact, générant surtout de la méfiance plutôt que de la collaboration.

En adoptant cette culture orale, de la relation face à face, les managers cultivent surtout la culture du secret. Si on ne fait pas partie du cercle d’initiés qui possèdent l’information, les vrais décideurs, il n’est pas possible d’agir. L’année dernière, mon directeur de projet m’avait fait comprendre ce méchanisme, puisque lui même s’en était trouvé exclu. La résolution des crises se fait alors en vous excluant des échanges, « ne t’inquiète pas » devient alors « je m’en charge sans toi ». On apprend alors les choses par radio moquette, le flux lent et déformé du bouche à oreille.

Dans ma société, ce cercle d’initié est composé exclusivement les personnes qui siègent au CO, un sorte de rituel chamanique hebdomadaire d’une direction élargie. On y retrouve en totalité les forces commerciales, et la direction technique. Un rapport de force qui ne laisse aucun doute à personne. Majorité des décisions y sont prises, à tel point qu’il est inutile de croire aux belles promesses de fin semaine, qui se matérialisent souvent par une décision contraire le lundi suivant. Maintes fois, j’ai été confronté à ce phénomène absurde : le vendredi soir, on nous promets de se pencher sur notre contexte opérationnel, et rajouter des ressources à l’équipe par exemple… et le lundi midi, on apprends qu’en fait, c’est un membre de l’équipe qu’on va nous retirer. A croire que ça n’avait servi à rien de franchir la porte pour venir expliquer son problème.

C’est au cours de ce CO que se décide tout, que l’information est échangée. Celui qui en est exclu ne peut pas prétendre assurer des responsabilités managériales. C’est le cas de figure qui se présentera peut être si les managers de projets ne sont pas invités ou n’ont pas d’autre accès à l’information de l’entreprise. Selon le même principe, s’il en est exclu, le futur probable responsable de l’avant vente deviendra un simple outil de production à propale et ne participera pas à la décision de selection des appels d’offre, ratants lors les élèments importants à apporter au contexte du dossier.

La porte est ouverte… mais encore faut il trouver la bonne. J’ai donc fini par comprendre que mon directeur technique avait très peu de poids pour faire appliquer les promesses. Or en remontant de sinformations, j’ai eu de vrais doutes sur leur utilisation, la façon dont elle était réutilisé ensuite.

La stratégie de la porte ouverte est une conception unidirectionnelle de la communication. Il s’agit en fait pour le manager de recueillir des informations. Alors que la stratégie officielle est celle de laisser une port eouvert pour les questions, en fait, celui qui franchit le seuil devient le vrai porteur de l’information. Car en préambule à la question, il faut présenter le contexte, faire du reporting. Celui qui demande se retoruve alors être celui qui donne l’information. A tel point qu’au final, il peut même oublier la question qu’il était venu poser.

Pire, une fois les informaitons collectées, le manager de la porte ouverte va pousser le cynisme juqu’à « remercier pour ces informations ». Mais à quoi vont elles servir ensuite, ça, il ne le dira plus. A partir de là, cela rentre dans son domaine, il agira en conséquence, sans doute en bien et efficacement, mais il estimera ensuite n’avoir de compte à rendre à personne et ne fera pas redescendre le flux d’information. C’est ce qu’il se passe quotidiennement lorsque le subordonné fait un reporting hebdomadaire, que ces informations sont présentées et discutée au CO (le fameux), mais dans l’autre sens, si une décision est prise, l’opéraitonnel qui est confronté au problème au quotidien ne saura pas si on a traité ou non son cas.

En ce qui me concerne, j’ai très mal pris les petites phrases d’attention du genre « mais tu sais, faut pas croire qu’on est indifférents, on parle de toi souvent entre nous ». C’était sensé me faire plaisir, ça a eu l’effet inverse. Ce n’est pas touchant du tout qu’on parle de vous, c’est même humiliant qu’on parle de vous dans votre dos. Cela accentue le sentiment qu’il y a deux monde hermétiquement clos : les opérationnels et les managers.

On s’est félicité et on m’a remercié par le passé de la qualité de mon reporting et de ma restitution synthètique d’informations. Cette pratique, je l’ai réduite au fil du temps, puis j’ai fini par l’arrêter complètement. C’est tout l’enjeu du reporting : la communication ascendante doit trouver une réponse dans une communication descendante.

Si un management se veut efficace, il faudra qu’il comprenne qu’il a aussi des informations à restituer à ses subordonnées, pas uniquement à sa direction. Faute de quoi, il se coupe de la base, et les flux d’informations montants se feront de plus en plus rares et partiels, l’opérationnel ne voyant pas l’intérêt de donner ces informations à quelqu’un qui n’en donne naturellement pas. Avoir une porte ouverte c’est bien joli… mais il faut parfois aller sur le terrain, chercher ces informations et non pas attendre qu’elles arrivent. Dans cet axe, une direction de projet qui n’est pas au milieu des équipes ne pourra jamais appréander les vrais problèmes opérationnels.

 Dès lors, si la porte est ouverte mais que plus personne n’y vient… c’est déjà un élèment de réponse !

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