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La culture organisationnelle 14 juillet, 2009

Posté par dailymanager dans : changement,communication,objectif,organisation,pouvoir , ajouter un commentaire

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Concurents ou collègues ?

La culture organisationnelle a été largement étudiée au cours des dernières décennies, avec un lien fort entre la culture organisationnelle et la performance organisationnelle. Une forte culture organisationnelle peut être un véritable générateur de motivation et d’engagement. Dans une culture forte et solidaire, les organisations sont à la fois les valeurs fondamentales et très largement partagées. Dans cette forte intensité de croyances communes, il est relativement plus facile de tirer un consensus entre les salariés, à construire un accent important sur les buts et objectifs, pour réduire les risques de conflits, de cultiver un environnement d’apprentissage. Les employés ne doivent plus être obligés de travailler dur, mais le faire volontairement. Ils s’identifient à leur organisation, tout comme ils le font avec leurs familles et leurs communautés.

Seulement voilà, la culture d’une organisation, c’est le point devant lequel les dirigeants sont les plus démunis. Habitués aux chiffres et indicateurs, difficile de se faire une idée d’une notion aussi immatérielle. Certains rejettent carrément l’idée, pessimistes quant aux motivations purement salariales de leurs employés.Peut on voir l’impact produit par la culture d’une organisation interne sur la performance économique? Y a t-il des arguments convaincants ? Jusqu’à présent, la réponse a été oui, fondée par exemple sur les résultats des enquêtes à grande échelle menée auprès d’un large éventail d’entreprises. Kotter et Heskett en 11 ans de recherche dans 207 entreprises,  proposent avec des résultats passionnants : les entreprises avec des cultures qui mettent l’accent sur les principales circonscriptions de gestion (clients, actionnaires, employés) surclassent avec une énorme marge les entreprises qui ne disposent pas de ces traits culturels. Au cours de cette période de 11 ans, le premier groupe a réalisé une augmentation de 682% des revenus tandis que le second n’a eu que 166% d’augmentation. Le contraste est encore plus évidente dans le prix des actions: 901% d’augmentation contre 74% d’augmentation, et pour la croissance de son bénéfice net, 756% contre 1%.

Toutefois, il faut communiquer un premier avertissement. Forte culture n’est pas sans apporter d’immenses avantages. Tout en bénéficiant de la cohésion et les valeurs des objectifs de travail, vous pouvez aussi être confronté à une barrière culturelle rigide si vous voulez apporter des modifications. Une fois que les gens s’habituent à une culture, ils commencent à développer un instinct de protection contre tout changement. Dans ce cas, une forte culture peut lier les gens ensemble pour former une défense ou une non-stratégie d’adaptation, parfois à l’extrême inverse catastrophique et incontrôlable. Car la situation peut aussi être intéressante pour une gouvernance faible : avec un groupe fragmenté dans lequel les gens sont individualistes, moins susceptibles de résistance collective, le changement structurel et des techniques novatrices sont  beaucoup plus facile à mettre en action. Diviser pour mieux régner, un adage bien à propos.

Faute de discernement, la mise en place d’une culture d’entreprise et la recherche de la motivation risque de joue au yo-yo entre prises et pertes de repères. C’est toute la complexité de la démarche. Une culture organisationnelle souhaitable est stable et flexible : stable dans leur vision, leurs valeurs et la mission, mais élastique dans la structure et les opérations.

Les valeurs partagées 4 juin, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,integration , ajouter un commentaire

Précédemment  j’évoquais l’incapacité de top managers et de directeurs de citer une même liste claire et cohérente des valeurs mises en avant par la communication et le département RH de leurs entreprises.

Pris de court, exercice de la feuille blanche, liste de valeurs non ordonnée, toutes les réponses semblent révéler l’absence de sérieux derrière ces concepts phares. De plus, parfois, les valeurs énoncées sont encore plus abstraites et difficile à transposer dans le monde de l’entreprise. Voici un exemple que j’ai trouvé au hasard d’une exploration de sites internet :

Les valeurs partagées dans communication valeurs1

Pour éviter de sècher face à la feuille blanche, ou éviter de paraphraser des principes trop abstraits, il existe des outils de cartographie des valeurs d’une entreprise, transformant des concepts abstraits et qualitatifs en élèments mesurables et quantitatifs. Car ce qui fonde les valeurs d’une entreprise, c’est d’être portés par ses hommes, et non d’être juste porté par des plaquettes et des discours.

Parmi ces outils, en voici un (Créé aux USA par Richard Barrett en 1998) qui utilise une cartographie sur 7 niveaux de conscience :
schemavaleursentreprise2 dans encadrement

schemavaleursentreprise dans integration
Au travers d’enquêtes ciblées, on peut visualiser la différence entre la communication externe et le ressenti interne des collaborateurs. En d’autres terme, la différence entre la culture d’entreprise souhaitée par la direction, et la vraie culture vécue par les équipes.

Il s’agit ici de prendre une liste des 10 plus importantes valeurs de l’entreprise et de les classifier selon ces 7 niveaux pour apercevoir une orientation de la culture d’entreprise, indépendamment du vocabulaire strict.
schemacultureentreprise

Cette cartographie, identifiant les deltas importants, permets alors de lancer une phase de travail plus spécifique pour mettre en place des plans d’actions pour renforcer une cohérence et/ou réorienter une synergie.

 

En savoir plus : http://www.valuescentre.com/

1985, Culture d’entreprise 3 juin, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,histoire , ajouter un commentaire

De plus en plus visible dans la communication, la culture d’entreprise est un concept qui a émergé finallement assez récemment, dans les années 80. Il s’agit d’identifier l’ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte, et placées en tête de pont des départements de communication et de ressources humaines. 

                                   1985, Culture d'entreprise dans communication careers

La culture d’entreprise a cette étrange particularité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. M. Thevenet, dans  »La culture d’entreprise », Collection Que sais-je?, numéro 2756, propose une défintion générale : « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel. »

Deux points clefs sont ici identifiés :

Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du collaborateur au projet d’entreprise. La culture apparait comme un capital immatériel de l’entreprise, agissant comme aimant ou repulsif pour certains.

Comme élèments concret à porter à la construction d’une culture d’entreprise, citons par exemple

  • Histoire de l’entreprise (marques, fondateurs, …)
  • Mythes (souvent imbriqués à l’Histoire) 
  • Structures de pouvoir (mécanique de nomination, intitulés de postes, …)
  • Symboles (logos, mécénats, …)
  • Héros
  • Valeurs (implicites ou explicites)
  • Langage précis
  • Méthodes de travail
  • Habitudes et rites (pauses et déjeuners, activités extra pro, …)
  • Codes vestimentaires
  • S’il s’agit d’un capital immatériel, il n’en est pas pour autant en partie abstrait. Aujourd’hui, je constate que sur le marché en saturation des sociétés de services, beaucoup mettent en avant des « valeurs ». Difficile en effet de construire sur autre chose quand la population des collaborateurs doit elle même s’intégrer dans la culture des entreprises clientes. Faire apparaître un tron culturel commun dans toute cette diversité de prestations relève de la quadrature du cercle.

    De mystérieuses  »valeurs » constituent alors l’élèment le plus souvent valorisé. Mais très peu arrivent à en fournir une liste cohérente. Si, en questionnant quelques directeurs et top managers, la liste diffère dans son contenu comme dans son ordonnencement, voilà un signal très fort d’une absence de culture d’entreprise.

    Se référer à des valeurs sans pouvoir les citer : la communication de façade ne resiste pas longtemps à l’exercice de la formalisation… même si beaucoup s’en défendent car il s’agit d’un aveu d’un manque de différenciation et de visibilité.

    En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

    Je n’étais pas d’accord mais… 8 janvier, 2009

    Posté par dailymanager dans : communication,encadrement , ajouter un commentaire

    Vous sortez du comité de direction où vous venez d’apprendre que l’on change de cap : il faut tout axer sur la fidélisation des clients et non plus, comme cela avait été décidé il y a moins d’un an, en conquérir de nouveaux. Charge à vous de l’annoncer à votre service ! Un revirement de plus, qui ne sera pas sans impact sur l’organisation de l’équipe. Il va falloir la convaincre de vous suivre. Vous vous sentez démuni face à cette nouvelle donne, d’autant que vous n’êtes pas convaincu par ce choix.

    Avant de vous jeter à l’eau, prenez quelques précautions.

    Pas de précipitation. Votre réflexe : leur annoncer tout de suite la nouvelle, avant que les rumeurs hantent les couloirs. Stop ! Ne cédez pas à la précipitation. Il faut prendre ne serait-ce que quelques heures pour bâtir son argumentation.Pour ce faire, essayez d’anticiper la réaction des personnes que vous encadrez et réfléchissez à l’aide que vous pourrez leur apporter.

    Ne jamais mentir. Telle est la règle d’or. Non seulement pour des raisons éthiques, mais aussi par souci d’efficacité. Le risque est grand de se tromper, de s’empêtrer dans ses mensonges, et de perdre la confiance de son équipe.

    Garder une attitude sobre. Même si vous n’y croyez pas, vous ne devez en aucun cas critiquer la décision prise. À éviter : « C’est comme ça, de toute façon on n’a pas le choix. » À l’inverse, inutile de défendre bec et ongles ce changement si vous n’avez pas suffisamment d’informations pour étayer vos propos. Essayer d’entretenir l’illusion ne sert à rien, votre langage corporel risque de vous trahir. Vous ne serez pas crédible.

    Éviter les apartés. Eviter de donner des informations partielles, distillées dans le temps. L’ensemble des personnes concernées doit être mis sur un même plan : cela implique d’organiser une réunion pour annoncer officiellement ce qui se passera.

    Rester factuel. Appuyez-vous sur les arguments donnés par la direction, en adaptant votre langage à votre équipe. Certains points sont encore flous ? Motus. Annoncer qu’une restructuration se prépare sans savoir qui est concerné va créer un climat d’insécurité. Très vite, la peur prendra le pas sur la motivation. Une situation difficile à redresser.

     

    Cette situation embarrassante est caractéristique du middle management. Vous êtes ici porte-parole et non décideur. Et si la situation se corse, vous seriez sans doute le premier fusible.

    Cette situation délicate souligne sans doute une des raisons pour laquelle la plupart des managers que j’ai fréquenté ont toujours attendu que le supérieur qui annonce lui même sa décision. Lors de changements organisationnel dans l’entreprise, il a fallu que ce soit le pdg lui même qui diffuse l’information de la réorganisation. Et les bruits de couloirs qui précèdaient cette annonce commençait tous par « le pdg souhaite que ». Dès lors, l’application de la décision venant d’en haut, il n’y a plus eu de débat à avoir. Une erreur de caclul assez domageable au final puisque le changement n’a pas été compris ni complètement mis en place : éviter d’argumenter, c’est ne pas redonner l’impulsion de relai nécessaire.

    Expérience de communication 5 décembre, 2008

    Posté par dailymanager dans : communication,efficacite,encadrement , ajouter un commentaire

    Harold Leavitt a suggéré une expérience simple qui permet de répondre à certaines questions sur le style d’un manager au centre d’un réseau d’information, et vis à vis de ses subordonnés. 

    Un groupe de personnes est chargé de re-créer une figure avec un puzzle d’une série de forme rectangulaires. D’abord, il leur faut suivre les instructions orales d’un chef qui est le seul à parler et qui leur tourne le dos. Puis on permet au chef de voir ce que font les autres, et enfin, on permet au groupe de s’exprimer. J’ai eu l’occasion de faire cet exercice au cours d’une séance de formation et il n’est pas évident de définir quel est le mode de communication le plus efficace.

    Sur la base d’un certain nombre d’essais expérimentaux similaires, Leavitt formé ces conclusions:

    Ainsi, la communication à sens unique semble préférable si la vitesse d’exécution est nécessaire, si une apparence professionnelle est importante, si un gestionnaire ne veut pas ou ne peut pas reconnaître ses erreurs et/ou si un gestionnaire veut protéger son pouvoir.

    En revanche, la communication à double sens est plus propice, si la qualité de l’exécution est nécessaire, si le gestionnaire veut obtenir une validation de la bonne compréhension de son message et/ou si le gestionnaire souhaite que ses récepteurs  participent et apportent une contribution.

    Maîtriser les flots 4 décembre, 2008

    Posté par dailymanager dans : communication,efficacite,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

    « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance ».

    Pour un communiquant, à demi mot, c’est un aveu d’échec. Ou plutôt… une expression de la difficile maîtrise des flux d’information qui circulent dans une organisation. Doux rêve que de croire que les esprits peuvent se préoccuper de ce qu’on leur montre uniquement, et ne pas se soucier de tout « ce qui n’est pas important »… une question de point de vue.

    Il existe plusieurs modèles de transport d’une information dans un groupe : la chaîne, la roue, l’étoile, le réseau et le cercle.

    La chaîne peut facilement être vue pour représenter une circulation hiérarchique, avec relais « de haut en bas », qui fonctionne dans l’armée et certains types d’entreprises. L’étoile est associée à la présence d’un élèment de diffusion qui a la seule légitimité, le directeur général ou une direction de communication. La roue peut être comparée à une organisation de type autocratique, qui signifie la participation des salariés autour d’un référant central. Le réseau est analogue à la libre-circulation de la communication dans un groupe qui encourage tous ses membres à s’impliquer dans les processus de décision. Il s’agit ici de circulation informelle d’information entre acteurs. Le cercle est une version chaînée du modèle multi canal : chacun est à la fois initiateur de message et relai de message vis à vis de ses voisins propres.

    Si il est supposé que les messages se déplacent dans les deux sens entre les points d’un réseau, il est facile de voir que certaines personnes occupent des postes clés, qu’elles exercent un contrôle sur la circulation de l’information. Par exemple, la personne représentée par le point central du modèle étoile gère tous les messages du groupe. En revanche, les individus qui occupent des stations sur les bords du motif traitent moins de messages et ont peu ou pas de contrôle sur le flux de information. Ces individus « périphériques » peuvent communiquer avec seulement un ou deux autres personnes et dépendent entièrement de relais s’ils veulent étendre leur aire de répartition.

    Dans de tels modèles, l’organisation est plus opérationnelle et des erreurs dans les interprêtations sont inférieures à celles de modèles ayant un plus faible degré de centralité, comme le cercle. C’est l’effet du téléphone arabe qui est atténué. Toutefois, on constate que le moral des membres au centre des circuits d’information est relativement faible. Une hypothèse est avancée que cet abaissement du moral pourrait, à long terme, affecter la baisse de la précision et la rapidité de ces réseaux.

    Dans la résolution de problèmes nécessitant la mise en commun des données et des jugements, ou «idée», Bavelas suggéré que la capacité d’évaluer les résultats partiels, de chercher des solutions de rechange, et de restructurer les problèmes tombé rapidement quand une personne a été en mesure d’assumer un plus central (qui est, plus de contrôle) dans la circulation de l’information. Par exemple, la perception d’un problème nécessitant des changements seraient moins dans la roue et l’étoile que dans le cercle ou de la chaîne en raison de la «dégoulottage » l’effet des données de contrôle par les centrales membres.

    A contrario, les modèles de chaîne, étoile et de roue, en érigeant un référant communiquant dans le  flux, nuit à la perception des informations remontant de l’environnement. Dans un contexte de changement, cet élèment de contrôle filtre les informations, de manière consciente ou inconsciente, active ou passive : il peut s’agir d’une censure de l’information reçue, ou d’une auto censure d’une information non reçue.

    La structure des communications au sein d’un organisme aura donc une influence significative sur l’exactitude des décisions, la rapidité avec laquelle ils peuvent être atteints, et la satisfaction des personnes concernées. Par conséquent, dans les réseaux dans lesquels la responsabilité du lancement et de transmettre des messages est partagé plus équitablement entre les membres, meilleur est le moral du groupe à long terme.

    Lorsque, en conclusion d’un échange de point de vue, j’entends la formulation « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance », c’est que l’on se place dans un modèle centralisé, chaîne, étoile ou roue. En revanche si on accepte qu’il existe des flux de discussions informels, qui ont leur propre contenu, alors on se place dans un modèle de type réseau ou cercle. De là à dire que « radio moquette » participe au bon moral des collaborateurs, il n’y a qu’un pas.

    Mais bien que la gestion reconnaît que l’information doit circuler aussi bien vers le haut et vers le bas que vers la gauche et vers la droite, les gestionnaires ne sont pas toujours convaincus que les deux axes doivent être encouragée. Par exemple, dans quelle mesure un subordonné a la la liberté de communiquer à son supérieur qu’il comprend ou ne comprend pas un message ? Est-il possible pour lui de remettre en question le supérieur hiérarchique, pour demander des éclaircissements, de proposer des modifications aux instructions qu’il a reçues, ou de transmettre des messages non sollicités à son supérieur, qui ne sont pas prescrites par les règles ? Comment empêcher les collaborateurs de rediscutent entre eux des informations qui leur ont été données ou justement qu’ils n’ont pas eues ?

    Ce ne sont pas seulement des questions de procédure mais aussi des questions sur le climat organisationnel, sur l’atmosphère psychologique dans laquelle la communication a lieu.

    Excellence VS Performance 22 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : communication,innovation,objectif , ajouter un commentaire

    Dans la définition de la stratégie d’entreprise, tout semble opposer les objectifs d’excellence et de performance : philosophie, pilotage, recrutement et communication.

    La recherche de l’excellence, c’est un positionnement concurrentiel spécifique. Par exemple, en matière de service, un positionnement technologique. Ou une valorisation de services R&D pour obtenir et/ou conserver une avance technologique.

    Ce choix s’accompagne d’un recrutement de profils de spécialistes, d’experts, puis la gestion du personnel comme un réservoir de savoirs, savoirs faire et savoir être, à enrichir et à fructifier. L’origine de cette terminologie s’est un peu perdue dans les discours, j’ai cru comprendre que c’est une notion utilisée dans l’éducation nationale. Elle représente bien les trois axes de savoirs qu’applique un individu dans son action professionnelle. Au niveau entreprise, pour ne pas devenir dépendant de personnes qui savent tout et qui obtiennent des positions incontournables, la gestion de la connaissance, ou knowledge management, prend tout son sens, pour pérenniser et porter ce savoir au niveau de l’entreprise.

    C’est la stratégie de positionnement technologique qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoir : la direction technique identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors les retours d’expérience, les formations ciblées sur un domaine technologique. Car il faut déporter le savoir de l’individu au niveau du positionnement de la société.

    Le choix des partenaires est également du ressort de la direction technique, qui est à même d’identifier les leaders rechnologiques et les produits innovants sur lesquels s’appuyer.

    La recherche de l’excellence, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « pur player » : on ne peut être excellent que si on reste spécialisé sur un périmètre, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services sur le domaine de l’internet. La communication peut également valoriser l’innovation, diffuser dans le monde de la recherche et acquérir une crédibilité et une visibilité dans son domaine. C’est par exemple le cas de L’Oréal, « femmes et science », »nos missions ».

     

    La recherche de la performance, c’est un positionnement forcément plus diversifié, qui mets en avant la capacité à répondre à des demandes plus volumineuses.

    Les efforts de l’entreprise ne sont plus tournés vers un maintien d’un positionnement, mais une agilité permanente pour s’adapter et répondre aux besoins du marché. On voit alors apparaître des métiers hétérogènes, de la pluridisciplinarité dans équipes, et la valorisation de l’adaptation. La pertinence de la mise en place d’une politique de knowledge management est remise en question : si je suis amené à m’adapter très vite, la capitalisation de savoir au niveau entreprise est moins légitime.

    C’est la stratégie de positionnement marketing qui dicte alors la marche à suivre en matière de gestion des savoirs : la direction commerciale identifie et définit le cap à suivre, et transmets aux équipes RH les profils à rechercher, qualifie les candidats, et planifie les formations. On favorise alors l’adaptatibilité des collaborateurs, leur capacité à modifier la présentation de leur expérience en fonction de la demande.

    Le choix des partenaires est également du ressort de la direction commerciale, qui est à même d’identifier les leaders commerciaux et les produits porteurs sur lesquels s’appuyer.

    La recherche de la performance, niveau communication d’entreprise, peut se formuler en terme de « objectifs » : on ne peut être performant que si on se diversifie et s’adapte à la demande, comme l’ont fait de nombreuses agences de conseil et de prestations de services. La communication peut également valoriser l’ouverture de marché, diffuser dans le monde de la presse généraliste et acquérir une crédibilité et une visibilité plus large. C’est par exemple le cas de Nivea, « la beauté est multiple », « produits et tendances »…etc

     

    Sur ces deux modèles, excellence VS performance, je ne porte pas de jugement de valeurs, car ils conviennent tout à fait à deux styles de direction d’une entreprise. Même si finalement, je m’appuie sur son discours, je ne tente pas, comme le fait Tom Peters, de stigmatiser les « compteurs de haricots ». La société pour laquelle je travaille a commencé sur des critères et des discours d’excellence, et s’est replacée aujourd’hui sur l’axe de la performance. Ce repositionnement s’explique par la fragilité du premier modèle vis à vis d’une technologie, un choix qui peut paraître parfois du ressort du pari : l’explosition de la bulle internet en 2001, et la traversée difficile de la crise profonde jusqu’en 2004 a certainement été le levier pour commencer une diversification par l’acquisition de « pure players » sur d’autres domaines, sans chevauchement mais complémentaires, et la constitution d’un groupe « multi pattes », plus stable et capable d’absorber des crises sectorielles localisées.

    Cette vue permet également de mieux comprendre les transformations vécues ces 3 dernières années

    Cette transformation, je ne la remets pas en question, je la souligne, car son acceptation passe par sa compréhension. Si je doute de quelque chose aujourd’hui, c’est uniquement du niveau de conscience des équipes manageriales. Niveau stratégie générale, je n’en doute pas, c’est un choix de pilotage mais les discours restent incohérents niveau middle management. Aujourd’hui, les faits contredisent les discours, et les promesses faites dans le cadre de l’excellence, ne peuvent finalement pas être tenues. Tout simplement peut être pour essayer de ménager la chèvre et le chou, de conserver les profils d’excellence acquis dans la première phase de l’histoire.

    Je préfère la lucidité d’un changement que de prétendre que tout est comme avant. Cela permet tout simplement d’être plus efficace dans son travail et de répondre correctement à ce que l’on attend aujourd’hui d’un collaborateur.

    Positiver ! 16 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : communication , ajouter un commentaire

    Positiver ! dans communication 1056presentationsprofessio

    Gartner style 13 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : communication,innovation , ajouter un commentaire

    Gartner style dans communication cio

    Communiquer sur la communication 8 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : amelioration,communication , ajouter un commentaire

    J’avais eu vent de la nouvelle par une indiscretion, et j’ai eu récemment un confirmation : ma société s’est dotée d’une Direction de la Communication.

    Je ne peux toutefois que souligner l’humour de la situation, puisque visiblement personne n’est au courant.

    En fait, rien d’original, puisque le groupe grossit, il faut répondre aux besoins externes, notamment en valorisant l’image du groupe par les actions de mécénats, ou en redonnant une couche de vernis après le rebranding. Il faut également répondre aux besoins internes, après des réorganisations et des investissements qui ont laissé pas mal d’incertitudes et de questions.

    Alors, qu’est ce que ça va changer ? Je ne sais pas trop. Nous avons en effet eu par le passé des responsables chargés de communication. Je ne connais pas les missions confiées à cette nouvelle direction, et avant de partir en spéculation, j’attendrai une annonce officielle. J’espère que le périmètre d’intervention ne se focalisera pas sur du visuel et de la façade, et n’aborde pas les processus de fond. En d’autre termes, peut m’importerait que le format soit sexy si il n’y a pas de contenu important. Sur ce point, le travail fait autour de la cooptation est instructif : c’est très joli sur le papier, la campagne est dynamique, mais j’ai rarement des retours positifs sur le concours en lui même. En fait, ce qui déçoit ce n’est pas tant la campagne de cooptation que l’absence d’information sur tout le reste ; l’effet du contraste est saisissant.

    Avec cette nouvelle Direction de la Communication, la culture de la porte ouverte a t elle des soucis à se faire ? Pour avoir la réponse, il faudrait que j’aille demander… 

     

    EDIT : Les premières actions de la nouvelle structure dédiée à la communication a déjà permis la publication de newsletters et l’organisation d’une soirée d’information. Des points très encourageants !

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