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Le stocké, le disponible, le connu et le besoin 30 juillet, 2010

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Le stocké, le disponible, le connu et le besoin dans communication informationentreprise

Le dilemne des invitations 2 juin, 2010

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Qui ne s’est jamais demandé s’il fallait ou non inviter telle ou telle personne ? Motif relationnel ou hiérarchique, toutes les raisons peuvent mener à se retrouver à des réunions zoos… et à en perdre le contrôle.

On reconnait trois grand types de réunions (note : typage non exclusif, par exemple, un comité de pilotage recouvre les trois domaines)

Chaque réunion est un cas particulier mais voici quelques point à considérer :

1 ) Inviter seulement les personnes qui peuvent contribuer à l’ordre du jour de la réunion. La multiplicité des spectateurs enlisent le processus de prise de décision ou agissent en dispersion dans les réunions d’analyse. Si trop de personnes peuvent contribuer à des points différents, il faut songer à splitter l’ordre du jour en plusieurs réunions.

2 ) Évitez de truster l’audience de la réunion avec vos alliés, comme une démonstration de force. Cette intimidation votre « adversaire » peut entraîner des contre-attaques, des représailles, ou une fausse coopération.

3 ) Évitez l’affect, l’invitation de personnes des gens parce qu’ils se sentiraient offensés si vous les laissiez de côté. Une réunion est une activité professionnelle, ce n’est pas une boom party. Vous pouvez toujours présenter à la personne que ce n’aurait pas été intéressant pour elle de regarder les autres discuter et travailler.

4 ) Assurez-vous d’inviter les parties prenantes, c’est à dire les personnes qui sont propriétaire de la question. Cette personne est une ressource précieuse pour trouver des solutions… et surtout pour conclure avec une décision.

5 ) Assurez-vous que les contradicteurs aux questions assistent à vos réunions. S’ils peuvent vous aider à trouver des solutions équitables, ils vous appuieront. Sans eux, tout résultat que vous développerez sera potentiellement refusé.

6 ) Inviter les participants ponctuels avec des petits rôles à la seule partie de la réunion où ils peuvent contribuer. Pour cela, il est indispensable de maitriser l’horaire et l’ordre du jour. Sur de grandes réunions, la reprise après une pause est le bon moment d’intervention pour un nouveau participant.

7 ) Inviter les spectateurs pour de bonnes raisons. Par exemple, vous pouvez inviter un nouvel employé pour qu’il puisse se renseigner sur une question, ou vous pouvez inclure des membres d’autres organisations pour gagner de l’empathie pour vos besoins, ou encore inviter un étranger pour stimuler la réflexion créatrice.

8 ) En général, les réunions d’analyse  fonctionnent mieux lorsqu’il y a 8 à 12 personnes. A contrario, les réunions de décision nécessitent un nombre plus restreint, entre 4 et 6 personnes, à moins que les rôles de décision soient clairement connus de chacun (responsabilité, hiérarchie, subject owner…)

9 ) Distinguer les présences obligatoires et facultatives. surtout lorsqu’il s’agit de réunion récurrentes, que chaque participant sache s’organiser et vérifier chaque fois qu’un ordre du jour le concerne.

10 ) Adaptez vous à la culture d’entreprise. Certaines personnes attendent d’être invitées parce qu’elles le sont toujours en tant que représentant d’une partie prenante. Dans certains cas, les réunions d’informations élargies sont nécessaires avant de prendre une décision au cours d’une autre réunion plus rapprochée mais dans d’autres contexte, la décision est prise avant la réunion d’information.

11 ) Ne confondez pas invitation et diffusion du compte rendu de réunion. Ce dernier peut être élargi à d’autres intervenants, absents ou débordés. La rigueur du compte rendu vous permettra alors de négocier certaines invitations si vous êtes en carence de place disponible, notamment pour les réunions d’information.

 

En savoir plus : http://www.squidoo.com/OneGreatMeeting/

Meeting invitations 23 mai, 2010

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Un sujet intéressant, abordé par le toujours très bon Geek&Poke :

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Le traitement des alertes 20 avril, 2010

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Les processus d’escalades formalisent le chemin à suivre pour le traitement des crises et la gestion des alertes. Comme l’illustre la métaphore de l’échelle, l’information va remonter du bas vers le haut d’une organisation hiérarchique. Les barreaux de l’échelle constituent des paliers de traitement.

Dans la majorité des cas, les processus d’escalades sont déclenchés par des collaborateurs de terrain, qui souhaitent sensibiliser sur les impacts opérationnels d’une prise de décision.

Une alerte attend une réponse.

Il est contre productif de ne pas traiter les alertes remontées par ses équipes. Faute de quoi, un manager peut perdre toute la confiance de ses subordonnés, puis peu à peu perdre le contact avec les opérations. Le traitement doit être à minima une notification de prise en compte.

Comme un non-traitement déresponsabilise l’opérationnel, ouvrant la voie à la fameuse sentence « j’avais prévenu », en conséquence, le jeu revient à submerger son manager de toutes les alertes possibles, comme autant de bouteilles à la mer. En d’autres termes, alors qu’on voulait peut être la faire taire, la source devient intarissable et incontrôlable.

Une alerte peut aider à identifier un risque.

Pour leur traitement, on peut associer la remontée d’alertes et l’identification des risques. Le traitement de l’alerte consiste alors à l’inclure, formalisée, dans un tableau de suivi des risques. Ayant généré une entrée tracée, l’alerte peut être considérée comme traitée. Ce traitement administratif peut faire gagner du temps à un manager, mais à terme, il peut s’avérer plus frustrant qu’autre chose. Surtout si le risque n’est pas traité à son tour, et qu’il est systématiquement accepté… ou minimisé.

Par ce principe simple, un manager signale à ses équipes qu’il prend en compte leurs alertes, mais qu’il les filtre et les regroupe selon sa propre compréhension de la situation. Il peut notamment exister des risques plus globaux, qui ne sont pas du ressort du manager, en particulier les problématiques organisationnelles, ou bien des risques qui cachent des suggestions d’amélioration d’une pratique ou d’un processus.

Dans le cas des alertes difficilement associables à des actions préventives et/ou des actions correctives, si le risque identifié n’est pas accepté ou acceptable, une alerte vers un échelon supérieur de la hiérarchie nécessite d’être levé à son tour.

Une alerte ne se transfère pas.

Les barreaux du processus d’escalade constituent des paliers de traitement. Et non pas de transfert. Lorsque l’on traite une alerte d’un subordonné pour saisir sa propre hiérarchie, il est fondamental de se l’approprier et d’enrichir le sujet. Il y a quelque chose de darwinien : si un acteur n’apporte pas de valeur ajoutée, à terme, il est court-circuité. On peut par exemple à cette occasion synthétiser les alertes qui vont dans le même sens, ou souligner celles qui sont des causes principales et non des conséquences.

Comme un journaliste ne révèle jamais ses sources, la manager doit penser à protéger sa propre équipe et devenir l’interface d’une crise potentiellement déclenchée. A proscrire, donc, les alertes de type « intel m’a dit que ». Le principe est le même qu’en journalisme : en exposant une source d’information, on perd sa confiance puis on la tarit. Je pense en particulier aux opérationnels, qui peuvent soulever une alerte sans disposer du temps de formalisation et de négociation nécessaire à sa résolution. Si l’alerte redescend en bas de l’échelle… l’effet boomerang est forcément pavlovien. Un reflexe à proscrire : le mail forwardé…

Une alerte se formalise.

Si les coups de fils spontanés peuvent apporter une résolution rapide, ne pas se priver, mais dans ce cas, il s’agira plus d’une confirmation que d’une vraie alerte nécessitant réflexion et décision. Les cas assez complexes peuvent par contre amener plus de confusion qu’autre chose. Si le coup de fil est nécessaire pour sensibiliser un interlocuteur, il doit ensuite donner lieu à une formalisation écrite.

Trois principes de base doivent alors être respectés :

  1. Rester factuel : pas de bouffée de pessimisme ou de découragement, pas de jugement de valeur.
  2. Etre force de proposition : donner des pistes de résolution, et si possible une matrice SWOT.
  3. Formaliser votre attente : demandez un arbitrage, une prise de décision dans un délai raisonnable.

Si le sujet reste très pointu, et que vous ne pouvez pas en maitriser les tenants et aboutissants, vous pouvez demander à votre source de participer à la formalisation et aux débats. En reprenant l’exemple du journalisme, le seul cas envisageable d’une exposition de la source, c’est pour mettre en avant un profil d’expertise, apportant légitimité et fiabilité à l’information. Mais dans ce cas, l’exposition a nécessité un accord préalable.

Une alerte reste rare.

Une remontée trop fréquente d’alertes peut mener une hiérarchie à considérer que la situation est mal gérée et hors de tout contrôle.

Le processus d’escalade doit être utilisé avec parcimonie : il mobilise du temps de la hiérarchie et doit se justifier. Par exemple, s’il s’avère qu’une alerte est moteur d’amélioration continue, il est préférable de la mentionner au cours des comités de pilotage ou du retour d’expérience.
D’un point de vue opérationnel, attention à l’autre extrême, qui consiste à officialiser un bureau des pleurs : toute alerte ne doit pas déclencher une action, mais au minimum une notification de compréhension. Notamment quand une alerte rejoint un risque déjà identifié et couvert, il faut l’expliquer et communiquer. Un manager peut aussi expliquer à ses équipes les limites de sa marge de manoeuvre, car il y a parfois les contraintes qu’il faut bien finir par accepter !

L’interprétation des indicateurs 16 février, 2010

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Même les meilleurs indicateurs restent dépendants d’une bonne analyse.

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Quels indicateurs d’efficience d’un SI ? 11 février, 2010

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Pour s’y retrouver dans une jungle de chiffres qui peuvent tous donner lieu à des interpretations contradictoires et des débats sans fin, tâchons de les catégoriser par grand domaine de valeur ajoutée d’un Système d’Informations

1- La première catégorie regroupe les tableaux de bord de la fonction système d’information, au sens de l’alignement avec les métiers. Il s’agit d’indicateurs portant sur l’avancement des grands projets, mais aussi la contribution de la DSI à l’innovation, à la gestion des risques, au management des processus, à la relation avec les fournisseurs. Bref, tout ce qui est relatif à un Plan d’Action Stratégique Systèmes d’Information.

2- Le second groupe cible les tableaux de bord de l’IT, au sens des exigences technique. Ils concernent les indicateurs opérationnels liés au fonctionnement et à la continuité du service. Il s’agit par exemple de la disponibilité des applications, les temps de réponse, le nombre d’incidents et leur répartition, les délais moyens de résolution, les mises en production refusées pour non-conformité.

3- En troisième lieu viennent les tableaux de la DSI, au sens de la fonction organisationnelle. On y retrouvera des indicateurs tels que ceux relatifs aux ressources humaines. Ils comprennent en outre les indicateurs liés à la formation et l’expertise des collaborateurs ainsi que la communication avec les utilisateurs à travers les récurrentes enquêtes de satisfaction.

4- Pour finir, nous avons les tableaux de bord de suivi des budgets, au sens du bilan financier. Ils vont du suivi de la facturation jusqu’au recouvrement des prestations, de la maîtrise et de la linéarité des budgets.

(librement inspiré de la méthode Gimsi, qui sépare Stratégie, Technologie, Hommes et Structure)

Selon chaque culture d’entreprise, de par la relation établie entre les métiers et la DSI, certains domaines sont plus surveillés que d’autres. Au cours de mes missions, j’ai pu observer un attachement classique aux exigences techniques (2) via une faible tolérance aux incidents de la part des métiers (justifiée ou non). J’ai également constaté que dans certains cas, la présence d’une justification de type stratégique (1) suffisait à masquer tous les autres indicateurs financiers (4). Enfin, la fonction organisationnelle (3) est souvent le parent pauvre des indicateurs. Des jeux de pondération qu’il convient de manier avec prudence et qui ne durent pas bien longtemps.

Mais celui que ne pilote que par les indicateurs, fussent-ils prospectifs, risque de rencontrer quelques déboires. La crise peut être considérée comme une opportunité par les DSIs pour accélérer leur repositionnement en mettant en valeur leur apport potentiel à la valeur ajoutée par le biais d’exemples précis et parlants. Réussir dans cette démarche est complexe, car cela implique  transparence et relation équilibrée dans une logique de collaboration entre métiers et DSI.  Ce que ne cherchent pas toujours les autres directions qui peuvent préférer privilégier un niveau de  domination à travers leur rôle de commanditaire reléguant de facto la fonction SI à un centre de coûts.

Jean-Pierre Corniou [ex-DSI de Renault] décrivait très bien ce phénomène à travers une formule lapidaire : « Individualiser les coûts [sur la DSI] mais collectiviser les gains [du côté des métiers] »

La recherche des bons indicateurs est donc une quête du Graal qui va suivre un nouveau chapitre du fait de la tension des exigences dans un contexte de crise. L’efficience du SI passe à nouveau à la loupe.

Individualisation des performances 18 novembre, 2009

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« L’individualisation des performances génère de la souffrance »

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles)

À partir de quel moment peut-on considérer que le stress au travail présente un danger pour la santé des salariés ?

Valérie Langevin. Le stress peut présenter un risque pour la santé dès lors qu’il dure, avec l’apparition d’un état de stress chronique. L’intensité et la durée sont ici déterminantes. D’un point de vue physiologique, lorsque l’organisme est constamment sollicité, il travaille en surrégime. C’est à ce moment-là que surgissent des symptômes, voire, à plus long terme, de véritables pathologies. Le risque tient au stress qui dure, par contraste avec le stress ponctuel.

Les méthodes de management visant l’augmentation de la productivité peuvent-elles être à l’origine de situations de stress chez les salariés ?

Valérie Langevin. Les méthodes de gestion des ressources humaines qui tendent à individualiser les performances et les critères d’évaluation de ces performances peuvent effectivement engendrer de la souffrance, notamment si elles se cumulent avec d’autres contraintes de travail.

À terme, ces méthodes, en générant du stress, peuvent-elles s’avérer contre-productives pour l’entreprise ?

Valérie Langevin. Le stress, délétère pour la santé des individus, engendre aussi des symptômes intellectuels : déconcentration, baisse de vigilance, repli sur soi, difficulté à s’investir dans des activités collectives, à prendre des décisions. Ces symptômes portent évidemment atteinte aux performances des salariés. À terme, effectivement, il est donc contre-productif pour l’entreprise. C’est là un phénomène clairement établi.

Le secteur bancaire est considéré comme un « secteur à risque » en termes de stress et de souffrance au travail. Comment peut-on évaluer les risques présentés par tel ou tel domaine professionnel ?

Valérie Langevin. Il est possible de s’appuyer sur les données d’enquêtes européennes ou françaises sur les conditions de travail des salariés. Ces enquêtes offrent plusieurs critères possibles d’évaluation. Prenons par exemple la question « Est-ce que vous avez des troubles de santé en rapport avec du stress au travail ? ». Les réponses aux questions de ce type peuvent être analysées par secteur d’activités.

L’intériorisation par les salariés de la pression qu’ils subissent au travail est-elle courante ?

Valérie Langevin. C’est difficile à évaluer. Mais sans doute les salariés ne prennent-ils conscience d’un manque de moyens ou de ressources face aux objectifs ou aux exigences professionnels que lorsqu’apparaissent chez eux des symptômes de stress.

Le secteur bancaire est à son tour touché par des suicides de salariés sur leurs lieux de travail. Ce phénomène est-il nouveau ?

Valérie Langevin. On parle davantage des suicides au travail dans les médias depuis un an. En réalité, nous ne disposons pas de statistiques officielles et fiables sur la prévalence des suicides liés au travail. Mais si l’on en juge par les remontées d’informations transmises par les médecins du travail, ce n’est pas un phénomène nouveau. Il existerait, en fait, depuis une dizaine d’années. Il est en revanche difficile, faute de données précises, d’établir si ce phénomène est en augmentation ou non.

Les entreprises confrontées à cette question du stress ont parfois recours à des cabinets privés spécialisés, de plus en plus nombreux. Cette démarche peut-elle aboutir à d’authentiques actions de prévention ?

Valérie Langevin. L’INRS, les caisses régionales d’assurance maladie, tous les institutionnels de la prévention estiment qu’une prévention durable de la souffrance au travail et des risques psychosociaux ne peut être que collective, avec une démarche globale d’évaluation des sources de stress. Une fois ce diagnostic établi, il est nécessaire d’agir sur ces sources de stress au travail. Ce n’est pas forcément cette démarche qui prévaut aujourd’hui. Les entreprises ont tendance à privilégier des approches de type « gestion individuelle du stress ». Or celles-ci ne peuvent être efficaces qu’à court terme, contrairement à une prévention en amont, basée sur l’action sur les facteurs de stress.

Entretien réalisé par R. M.

Article paru le 22 avril 2008 dans l’Humanité 

En savoir plus : « La mise à mort du travail », enquête en trois épisodes diffusé sur France3

http://programmes.france3.fr/mise-a-mort-du-travail/

War-Room 12 novembre, 2009

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War-Room dans communication strangelovewarroom

La scène finale de Docteur Folamour se passe dans une salle des opérations, appelée war-room. On raconte que lorsqu’il entra à la Maison Blanche en 1980, Ronald Reagan demanda où était la salle de guerre. Il fallut expliquer au nouveau président que cette salle était une pure invention de Stanley Kubrick.

En management des organisations, une war-room est aujourd’hui une technique consistant à regrouper en un même lieu toutes les informations concernant un sujet opérationnel. En cela,le concept est différent de la cellule de crise, il ne s’agit pas de regrouper les acteurs pour être rapide, mais de regrouper les informations pour être efficace. Une war-room peut donc être une préparation d’une opération future, alors qu’une cellule de crise tend à gérer le présent, voire le passé.

Autre particularité, cela ne consiste pas en la réunion de tout le management, il y a des comités de direction pour cela : au contraire, une war-room se caractérise par la présence de tableaux de bords, de cartes, de schémas qui permettent de représenter une situation actuelle ou souhaitée. Le coeur d’une war-room, ce n’est pas la table centrale, ce sont ses murs, et Kubrick y représente finallement l’essentiel.

En savoir plus :  http://www.egideria.fr/doc/warroom.html

La crise et le risque 15 septembre, 2009

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Étymologiqueement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir.

Le comportement de l’autruche est donc éthymologiquement anormal. 

La crise et le risque dans communication crise

La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s’est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.). Des états instables qui peuvent donc se propager si aucune décision n’intervient.

La crise est maintenant un mode de gestion à part entière. L’illustration sur l’actualité est propice, le risque pandémique H1N1 couvre bien ces trois aspects :

A. Diagnostic, action et décision
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. Il est déterminant de percevoir rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux circonstances.

B. Organisation
La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants.

C. Communication
La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s’agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant.

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En matière de projet, à plus petite échelle, il ne s’agit plus de gérer le trouble mais d’éviter qu’il se produise. Face à la décision réactive est apparu l’action préventive. La gestion de la crise se complète par la gestion du risque.

Attention, le risque n’est pas la probabilité qu’un évènement donné survienne. Il est la réalisation d’un évènement donné. Par exemple, dans le domaine de la sécurité routière, le risque c’est l’accident de la route.

La principale difficulté est de savoir identifier les risques. Comme il s’agit d’un exercice de prévision, il est conditionnable à du subjectif. Les risques trop « Cassandre » pourront être éliminés. Pour palier contre ce pilotage optimisme, des risques types existent, qui peuvent se déduire des retours d’expériences passés.

Exemple : Selon les expériences personnelle autour de moi, le risque qu’une femme quitte son mari (coté 4/5 en termes de gravité au vu des conséquences personnelles) si il passe encore (après avertissements identifiables) la soirée à regarder le foot chez ses copains présente une probabilité de 5/5. La cotation globale est de 4*5 = 20 sur une échelle qui s’arrête à 25 (5*5).

Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va chercher les leviers d’actions permettant d’y parer. Cette recherche sera menée en analysant les différentes relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation du risque.

La gestion des risques doit couvrir trois stratégies :

Prévention : anticiper sur la possible survenance d’événements générateurs de crise

Prévision : définition et localisation du danger, indique dans quelle limite de temps le danger peut affecter

Protection : réduire la gravité de l’événement quand et s’il se produit

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Mais bien souvent, quand on aborde le risque de manière trop personnelle, la gestion du risque se limite à la levée de parapluies…

1980, Culture des organisations 16 juillet, 2009

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Daniel Denison est professeur de gestion et organisation à l’IMD à Lausanne, en Suisse et partenaire fondateur de Denison Consulting. Son travail sur la culture organisationnelle et la performance de l’entreprise est bien connue avec un intérêt particulier pour le leadership et son impact sur la performance et l’efficacité des organisations. Dr.Denison a consulté de nombreuses grandes entreprises dans le domaine du changement organisationnel, le développement du leadership, et les problèmes culturels liés à des fusions et acquisitions, les redressements, et la mondialisation. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_R._Denison

1980, Culture des organisations dans changement denisondan3

Au cours des dernières années, les universitaires et les praticiens en sciences de gestion ont mis l’accent sur l’étude de la manière de mesurer les dimensions de la culture organisationnelle et la façon dont ces mesures ont trait à l’efficacité et la compétitivité de l’organisation.

L’un des modèles les plus valables et utiles pour la mesures de la culture organisationnelle a été développé par Dr. Daniel Denison, au début des années 1980. Il a étudié les données de performance de 34 entreprises et a constaté que dans les organisations dont le travail est sensiblement plus organisé et où les individus sont plus impliqués dans la prise de décision, le retour sur investissement (ROI) et le retours sur les ventes (ROS) sont deux à trois fois plus élevé. Après la première série d’études, il a poursuivi et élargi la gamme de ses recherches et le nombre total d’entreprises a atteint 764 en 1995 et est encore en croissance rapide d’année en année.

Le résultat global de cette recherche est que quatre des traits culturels (adaptabilité, mission, implication et cohérence) influencent de manière importante la performance d’une organisation. Grâce à un examen précis par des outils statistiques, les effets de ces quatre traits sont remarquablement pris en compte dans la croissance des ventes, le rendement de l’actif (ROA), la qualité des bénéfices, la satisfaction des employés et la performance globale. Une vaste base de données a regroupé de plus de 1500 entreprises de toutes les parties autour de la planète (qui couvre l’Amérique du Nord, Australie, Asie, Amérique du Sud, et Europe), plus de 550 ont été sélectionnés pour constituer une référence fiable. Elles diffèrent de manière significative dans le nombre de salariés (de 10 à 866.730), dans le revenu brut (à partir de $ 200,000 à $ 184.000.000.000) et dans la vie de groupe (à partir de 5 ans à 200 ans).

La représentation visuelle prends la forme d’un cercle coloré, parcourant un large scope de domaines d’une culture d’entreprise.
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Au centre du cercle est l’organisation de base de croyances et d’hypothèses. Ces croyances et les hypothèses sont à la source des comportements et des actions des collaborateurs, de manière cachée et inconsciente. Chacun des quatre quarts de couleur ci-dessus est subdivisée en trois sous-dimensions telles que définies ci-dessous.

La participation (Involvement) est de le fait d’impliquer la capacité des employés. Un développement dans cet axe reflète combien l’organisation se concentre sur la formation et l’information des acteurs afin d’obtenir leur participation.

Responsabilisation (Empowerment): Les personnes habilitées ont elles une responsabilité réelle? Ont-elles un sentiment de propriété et d’initiative?

Encadrement (Team Orientation): La valeur est mis sur la collaboration pour atteindre des objectifs communs. Avez-vous compté sur l’équipe pour obtenir l’effort de travail ?

Développement des capacités (Capacity Developement): Avez-vous continuellement investi dans le développement des compétences de vos employés pour rester compétitifs, répondre aux besoins des entreprises, et motiver les employés au désir d’apprendre et de se développer?

La cohérence (Consistency) permet d’examiner si vous avez une forte cohésion interne.

Valeurs fondamentales (Core Values): Est-ce que votre compagnie a un ensemble de valeurs qui crée un fort sentiment d’identité et d’un ensemble clair d’attentes parmi les membres de l’organisation?

Accord (Agreement): Les dirigeants sont ils assez habile pour atteindre un niveau élevé d’accord et de concilier des opinions divergentes sur des questions essentielles?

Coordination et intégration (Coordination and Integration): Les différentes fonctions et des unités de l’organisation savent elles travailler ensemble? N’y a t il pas des frontières ministérielles en contradiction avec la coopération?

L’adaptabilité (Adaptability) est un axe d’une organisation axée sur la capacité de s’adapter rapidement aux signaux de l’environnement externe, y compris les clients et le marché.

Innovation (Creating Change): Avons-nous peur de prendre des risques afin de créer le changement? Sommes-nous capable d’apprendre à décrypter l’environnement de l’entreprises, d’envisager des changements dans les processus et procédures, et de changer en temps voulu ?

Orientation client (Customer Focus): Les organisations sont poussés par leurs clients, êtes-vous capable de comprendre vos clients, les satisfaire et anticiper leurs besoins futurs?

Apprentissage organisationnel (Organisational Learning): Pouvez-vous transformer les signaux internes en opportunités pour encourager l’innovation et l’acquisition de connaissances?

Mission (Mission): La réussite des organisations nécessite une idée claire de l’objectif qui définit les orientations à long terme. La mission a trait à l’identification de ces objectifs, utile si vous êtes en danger de myopie.

Vision (Vison): Avez-vous une vision partagée d’une situation future souhaitée? Est-ce que la vision est comprise et partagée par tous dans l’organisation?

Buts et objectifs (Goals and Objectives): existe t il  un ensemble de buts et d’objectifs liés à la mission, la vision et la stratégie, et des dispositions adéquates pour que tout le monde s’y base comme référence dans son travail?

Orientation stratégique et intention (Strategic direction and intent): Savez vous transmettre les intentions stratégiques de l’organisation et expliquer clairement comment chacun peut contribuer ?

 

Regardons maintenant le tableau d’ensemble. Les deux traits sur le côté gauche de la tarte (adaptabilité + participation), se concentrent sur le changement et la flexibilité alors que les deux autres sur la droite (mission + cohérence), montrent la capacité de rester stables et prévisibles au fil du temps. Divisée par la ligne médiane horizontale, la partie supérieure (adaptabilité + mission) est quelque chose de lié à une adaptation de la capacité des organisations en réponse à l’environnement extérieur et la partie inférieure (participation + cohérence) met l’accent sur les questions internes sur l’intégration des systèmes, structures et processus .

Une des particularité de ce modèle est qu’il se concentre sur deux paradoxes que chaque entreprise est constamment à la recherche de l’équilibre. D’un coté des entreprises qui sont axées sur le marché mais rencontrent des problèmes d’intégration interne ; de l’autre celles qui sont trop bien intégrée mais qui n’ont pas suffisamment de flexibilité pour s’adapter à l’environnement.

Outre l’évidente indications en provenance des quatre quartiers colorés, il est également significatif de voir ce graphique dans son ensemble, soit verticalement, horizontalement ou en diagonale. Les différents traits se rapportent à différents aspects de la performance de votre entreprise. Selon les résultats de la recherche, point de vue externe a une grande influence sur la part de marché et la croissance des ventes, tout en interne est plus axée sur le rendement des investissements et la satisfaction des employés, l’effet de la flexibilité est étroitement liée à l’innovation de nouveaux produits et services, et de la stabilité est de contribuer directement à performance financière, tels que le rendement de l’actif, le retour sur investissement, et de retours sur les ventes.

La mesure de la culture organisationnelle peut être un outil de diagnostic très utile pour visualiser le solde de votre organisation et la cohérence entre la capacité d’adaptation, entre mission et participation, entre stabilité et flexibilité, et entre les intervenants internes et externes. La mesure de la culture organisationnelle peut fournir des informations importantes qui aideront à orienter la transformation et les processus de changement. Cela permets surtout de rendre visible pour un dirigeant un concept ressenti au niveau opérationnel.

En savoir plus : http://www.denisonconsulting.com/dc/Default.aspx?tabid=29

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