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1986, Kaizen 30 septembre, 2008

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Masaaki Imai  (1930 – ) est né à Tokyo, où il également effectué ses études. En 1962, il fonde la Camridge Corp., une société de recrutement de cadres tournés vers des carrières internationales. Il deviendra connu dans le domaine des organisation et du management avec sa formalisation des principes du Kaizen.http://en.wikipedia.org/wiki/Masaaki_Imai 1986, Kaizen dans histoire images

Le Kaizen est une des composantes du Toyotisme, dont je vous ai parlé hier, alors j’enchaîne. Un peu arbitrairement, comme tous mes articles « histoire », j’ai daté  le toyotisme à partir de 1962, mais il faudra attendre les crises des années 70, pour que le monde occiental s’intéresse à ces nouvelles approches des organisations.

En 1986, Masaaki Imai fonde le Kaizen Institute pour accompagner les entreprises de la côte ouest américaines à intégrer ces principes qui ont permis le boom économique japonais et la bonne tenue face aux chocs pétroliers.

En japonais, Kaizen signifie « amélioration continue ». Il s’agit d’apporter des petites améliorations au quotidien. Masaaki Imai identifie les éléments en action dans une entreprise qui a choisi la voie Kaizen :

Le Kaizen est devenu plus populaire en occident par l’utilisation du Kaizen Blitz, on parle parfois de Kaizen Flash. La « corvée d’entraide » représente un groupe d’individus à qui on impose de s’entraider pour passer collectivement au dessus d’une problématique. Ainsi, au lieu d’un audit transverse et partiel qui dure des mois, 5 jours sont suffisants pour réaménager complètement une usine, un atelier, un entrepôt. Ces 5 jours servent à cartographier le processus actuel, à développer le nouveau processus, à en faire une analyse détaillée, à développer les nouvelles instructions de travail, préparer le plan d’implantation (gestion de projet), et faire un plan de communication.

Cette démarche s’oppose à l’approche brutale occidentale du « on jete tout et on recommence ». Il s’agit d’une des caractéristiques des sociétés que j’ai pu cotoyer : la réorganisation permanente, planifiée sur plusieurs mois. Kaizen ne nécessite pas d’énorme vague et de financement de réingénierie, il demande à chacun d’améliorer peu à peu l’environnement et l’efficacité de travail. Certains vont jusqu’à associer le Kaizen à la philosophie, d’autres y voient une pratique d’accompagnement graduel au changement. 5 jours de chantier complet et impliquant tous les acteurs… une autre façon de repenser les réorganisation sourdes et longues, qui se préparent en en catimini pendant des mois et qui mettent trop longtemps à se mettre en place.
Toute la philosophie du Kaizen réside dans cette phrase : « Fais le mieux, rends le meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »

On retrouvera cette approche managériale dans toutes les stratégies d’amélioration continue. Pour ne citer que les plus connues :

En savoir plus :

http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

1962, Toyotisme 29 septembre, 2008

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Taiicho Ohno (1930 – ) est un ingénieur industriel japonais, considéré comme le père du système de production de Toyota. D’abord employé de maison dans la famille Toyota, il devient employé de la firme puis participe à la formalisation des pratiques de management. 

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

1962, Toyotisme dans histoire 461685562192ba0f606o

Le système Toyota s’inscrit dans la volonté de rattrapage économique du Japon après la seconde guerre mondiale. La productivité d’un ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle d’un Japonais. Taiicho Ohno élabore alors une stratégie qui tient en 5 points :

  1. Réduire les coûts et éviter le gaspillage
  2. Maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production
  3. Eviter l’offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une suppression des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande.
  4. Prise en considération de l’avis des opérateurs: ceux-ci participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution
  5. Principe d’amélioration continue du système, dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l’opérateur à l’ingénieur

Lorsque Toyota adopte ces principes, la culture et le monde du travail japonais sont psychologiquement prêts. Mais la mise en place n’est pas allé de soi et a pris plus de 10 ans. Par la suite, en souhaitant adopter ces principes trop radicalement, de nombreuses entreprises ont essuyé les échecs cuisants. Le toyotisme s’est alors retrouvé décliné en autant de sous catégories, que chacun a pu assimiler petit à petit.

C’est à cette époque que l’on place la mort officielle du Taylorisme dans l’histoire des organisations. La mise en place et la généralisation des cercles de qualité est une rupture non négociable avec les principes de divisions horizontale et verticale. L’employé n’est plus l’exécutant exclusif et ultime d’une tâche que d’autres ont optimisé : il adopte une vue d’ensemble sur la chaîne de travail et il gagne en autonomie pour décider ce qui est le mieux pour l’exécution de son travail.

En savoir plus

http://fr.wikipedia.org/wiki/Toyotisme

1977, Tokenism 22 septembre, 2008

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Rosabeth Moss Kanter (1945 – ) est américaine, professeur à la Business Administration de Harvard. En 2000, elle a été citée parmi les 50 intellectuels les plus influents dans le monde des affaires.  

http://en.wikipedia.org/wiki/Rosabeth_Moss_Kanter

1977, Tokenism dans histoire kanter

En 1977, Rosabeth Moss Kanter, déjà connue du monde universitaire et économique pour ses études sur la conduite de changement, publie la première esquisse de ce qu’on appellera le tokenisme. Une approche très fine des mécaniques de jugement en entreprise, incontournable dans le cadre des méritocraties, et incontournable quand se pose la question de la légitimité d’un promotion, et la cassure qu’il y a avec ses anciens collègues.

De manière générale, lorsque l’on regarde un groupe d’individus, on a tendance à les diviser en catégories, les « catégoriser », selon les dimensions les plus « visibles» dans le contexte en question. La « visibilité » d’une catégorie peut dépendre des buts que l’on a, de nos prédispositions personnelles. Si le monde peut ainsi être catégorisé de mille et une façons, le sexe, l’origine ethnique et le poids sont généralement des traits qui apparaissent d’emblée, sans effort, même inconsciemment. Or le fait d’être seul de sa catégorie au milieu d’une multitude d’êtres « semblables » fait généralement ressortir encore plus ce qui fait notre unicité…

Une femme isolée dans un univers masculin risque donc d’apparaître plus nettement en tant que femme. Or, la catégorisation active automatiquement les stéréotypes correspondants. Les gens s’attendront donc à ce que la demoiselle se comporte comme prévu par le stéréotype. De plus, le premier jugement se valide par un enchainement de confirmations fausses. Si je croise une personne que j’imagine désagréable, la manière dont je l’aborde, sans doute froide, va l’amener à être effectivement antipathique. C’est par ce phénomène que l’on explique notamment pourquoi les gens beaux sont généralement plus sociables et amicaux que les gens laids. C’est ce qu’on appelle « l’auto-confirmation de la prophétie », ou effet pygmalion.

Dans la situation particulière des femmes qui font de l’informatique, un exemple nous est fourni par Collet et Ingarao (2003-La place des femmes dans les sociétés de services et d’ingénierie informatique) avec la mise à l’épreuve des femmes par leurs collègues masculins, souvent sur des problèmes très complexes. L’homme a une attente par rapport à la femme : elle ne va pas s’en tirer. Comme le problème soumis est trop complexe : elle ne s’en tire pas. Résultat des courses : elle est incapable de faire de l’informatique, comme il l’avait supputé. CQFD. De plus, notre attention et notre mémoire sont sélectives : on repère et retient mieux ce qui colle à nos attentes, tandis qu’on néglige et oublie ce qui ne nous convient pas. Ainsi, il suffit à une femme de se tromper une fois dans le câblage de son PC pour être taxée d’incapable, même si elle a déjà posé le geste mille fois. Pire, son erreur est généralisée à l’ensemble de son groupe.

Mais les groupes, tout autant stéréotypés, ne sont pas toujours clairement délimités. On appelle « tokenisme » ces situations où les frontières entre deux catégories sociales sont un tout petit peu perméables : certains membres du groupe dit « de bas statut » parviennent à se hisser dans les sphères fréquentées par les membres du groupe de haut statut, mais très peu : ce sont des « tokens ». On pense par exemple à l’unique femme dans un gouvernement ou à l’unique personne d’origine étrangère dans le conseil d’administration d’une grande entreprise. En d’autre terme, la partie visible des minorités, pour reprendre une association de terme assez courue en ce moment.

Cette ouverture minimale du groupe dominant permet de casser la lecture des inégalités en termes groupaux. En effet, cette situation légitime l’idée de « quand on veut, on peut », puisque cet individu (unique) est parvenu à se hisser jusque là : il constitue la preuve d’une justice sociale. En cela, le tokenisme permet le maintien des systèmes de pensée individualistes, basés sur un prétendu mérite, et déforce des modèles explicatifs en termes de discrimination.

De plus, le token qui a réussi à s’élever fait le plein d’estime de soi puisqu’il/elle peut s’enorgueillir d’être arrivé/e au sommet par ses propres moyens. En réalité, la présence d’un token est parfois un simple moyen d’apaiser les revendications de ceux/celles qui n’ont pas sa chance, ses compétences surhumaines, son réseau social, etc… De plus, les personnes en situation de token ne sont pas forcément les plus favorables à des actions positives vis à vis de leur propre groupe. En effet, la personne qui en a bavé pour arriver au sommet de la hiérarchie et parfois, elle apprécie cette position d’unique femme parmi les hommes : elle est dorlotée, chouchoutée, appréciée et elle se sent au-dessus du lot.

Au delà, il semblerait que les femmes qui ont réussi dans des environnements masculins soient aussi des juges plus durs de la motivation des autres femmes. C’est l’effet de la reine abeille (Bee Queen Syndrom), qui s’expliquerait de la manière suivante : puisqu’il est rare pour une femme de réussir dans ce milieu, une femme qui l’a fait estime qu’elle est atypique de son groupe. Les autres femmes, fatalement (stéréo)typiques, elles, lui paraissent affublées des traits qui les empêchent d’arriver dans les sommets : elles préfèrent leur famille à leur travail, ont moins de temps pour se donner à fond (quelle qu’en soit les raisons), n’ont pas le goût de la carrière.

En savoir plus :

http://en.wikipedia.org/wiki/Tokenism

Représentation de l’informaticien type

 

1979, Ecole de la contingence 12 septembre, 2008

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Henry Mintzberg (1939 – ) est un universitaire canadien en science de gestion, qui a obtenu un doctorat à la Sloan School of Management dont je vous parlais dans un précédent article. Ses travaux dans le cadre du management ont mis en lumière les contraintes environnementale prédominantes dans la définition de la structure managériale d’une entreprise. 

http://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

1979, Ecole de la contingence dans histoire henrymintzberg

Créée par Henry Mintzberg, le courant d’analyse appelé « Ecole de la contingence », tente de rendre compte de la manière dont se structurent les organisations. Elle étudie l’influence des variables de contexte sur les caractéristiques des organisations.

Il s’agit pour une entreprise de s’adapter à un environnement extérieur, c’est à dire en gros, les clients, les fournisseurs et les concurents. Mais également de comprendre les contraintes internes, comme la défintion d’objectifs. Deux concepts émergent : l’ajustement, pour expliquer le rapport de l’entreprise à son environnement et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l’organisation.

Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables :

La division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles. Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement…

Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels.

En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir -, Mintzberg définit cinq configurations d’organisation. Les organisations qui s’inscrivent dans plusieurs configurations sont dites hybrides. Les configurations définies par Mintzberg sont les suivantes :

  1. L’autocratie ou configuration entrepreneuriale.L’autocratie est une organisation placée sous l’autorité personnelle d’un acteur unique. La personne qui contrôle cette organisation en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont centralisées dans les mains de ce seul acteur.
  2. La bureaucratie mécaniste. Max Weber utilise le terme de « Bureaucratie » pour désigner les organisations au sein desquelles le travail est fortement divisé aux niveaux horizontal et vertical. La standardisation des procédés est importante, les travailleurs sont peu qualifiés, etc. Le cas le plus typique est celui de l’entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent la plus grande partie du pouvoir. Système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir. Structure divisionnalisée : elle se caractérise par une départementalisation importante.
  3. L’adhocratie. L’expression « ad hoc » contenue dans le terme adhocratie indique que les opérateurs travaillent en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptées. Il s’agit de buts de mission. Ils se regroupent fréquemment en groupes de projet ou en structures matricielles. Les comportements informels et la haute spécialisation du travail sont des caractéristiques révélatrices. Les équipes recourent à des méthodes de liaison et à l’ajustement mutuel entre leurs membres.
  4. La configuration professionnelle. Le mot-clé « professionnelle » indique que le personnel de ces organisations est très qualifié. L’organisation est structurée sur les compétences de ses opérateurs, qui les perfectionnent continuellement.
  5. Le missionaire. La cinquième configuration n’apparaît pas dans l’étude de cas. Sa caractéristique principale est le dévouement de ses membres à une cause. Les buts de mission prédominent plutôt que les buts de système.

Au cours de l’analyse d’un ensemble organisationnel, on peut trouver plusieurs configurations-types, sous forme de

Les organisations peuvent évoluer d’une configuration pure vers une autre. Au cours de ce processus, elles deviennent hybrides. Parfois le processus s’interrompt. Il s’agit alors d’un mélange de deux configurations. Celle qui prédomine est qualifiée de configuration principale ; l’autre composante de l’hybride est appelée configuration secondaire.

 

L’école de la contingence peut être associé à du darwinisme organisationnel : la structure managériale s’adapte aux contraintes de son environnement extérieurs, et aux buts qui lui sont donnés.

Dès lors, une entreprise en constante réorganisation est elle une entreprise qui se cherche, ou une entreprise qui s’adapte vite à un marché évolutif ?

1900-1950 Capitalisme social 11 septembre, 2008

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Max Weber (1864 – 1920) est universitaire allemand, qui a fondé la définition de sociologie, dans un large champ de la religion jusqu’à l’économie.
« Nous appelons sociologie une science qui se propose de comprendre par interprétation l’action sociale et par là d’expliquer causalement son déroulement et ses effets. »

Emprunt de nationalisme, il revendique les valeurs germaniques, mais à la fin de sa vie, il revient sur sa vision politique du national libéral, et prône un régime parlementaire, seul susceptible à ses yeux de selectionner des leaders charismatiques… la suite de l’histoire s’entache de controverses.  

http://fr.wikipedia.org/wiki/Max_Weber

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Pour Weber, la rationalisation repose sur la séparation scientifique des buts et des moyens, qui, appliquée au mode du travial, se consacre à l’amélioration de l’efficacité. Cette approche néglige selon lui les bases morales, rendant les relations sociales plus conflictuelles et utilitaires. La confusion des moyens et des hommes de la révolution industrielle, Taylorisme puis Fordisme, en est une des illustrations majeures.

Ce capitalisme d’entreprises fondées sur « l’utilisation rationnelle du travail libre » (du salariat), est liéee en Occident à l’apparition d’une nouvelle morale économique, que Weber nomme « esprit du capitalisme ». La conduite de vie des salariés trouve une finalité dans le travail, qui devient une fin en soi. Weber décrit alors le désenchantement du monde et, plus largement, l’effacement de la croyance religieuse. Dans ses travaux sur le capitalisme, Weber fait peu de place à la modification des moyens de production, ce qui constituera l’analyse de Marx.

Ces travaux théoriques imprégneront en profondeur l’organisation sociale des usines jusqu’à la moitié du XXème siècle. L’entrepreneur recentre l’essentiel des intérêts et des préoccupations sur l’environnement de travail. C’est l’essor des quartiers-dortoirs, unifiant autour de l’entreprise la vie des ouvriers. Cette vision ultime que l’entreprise et la vie forme un tout indissociable a structuré durablement la considération du management pour les subordonnés, valorisant les valeurs travail, et sacrifices personnels. Il faudra attendre les années 50 pour revoir apparaître dans les discours managériaux la nécessité de préserver la vie privée.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Capitalisme

1960, L’Ecole des relations humaines 5 septembre, 2008

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Douglas McGregor (1906 – 1964)  a été professeur de management au sein de la MIT Sloan School of Management. En 1960, il publie « The Human Side of Enterprise ». Cette contribution remarquée est appelée « Théorie des X et des Y ».http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor 1960, L'Ecole des relations humaines dans histoire douglasmcgregor

Ce mouvement suit la voie ouverte par les expériences de Hawthorne, qui révèle que la seule considération apportée aux équipes peut augmenter l’efficacité au travail. Dès lors, il s’agit de se pencher sur les méchanismes psychologique qui apparaissent comme les moteurs des machines humaines. Et Freud n’est pas très loin dans tout ça.

Apportant sa contribution aux études sur les équipes, McGregor distingue deux types de comportements des collaborateurs au sein d’une entreprise.

  1. La population de travailleurs X n’est qu’une bande de cancres intéressé uniquement par rien, qui n’en rateront pas une pour glander et subir le mouvement, insensibles à tout esprit corporate. Bouh les vilains.
  2. La population de travailleurs Y c’est les collaborateurs motivés, toujours force d’initiatives, inépuisables, autonomes et guidés par leur propres interêts, investis et intéressés même indirectement.

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Dans une entreprise, il n’y aurait que ces deux genres : les branleurs et les motivés. Non, non pas de juste milieu, le parti pris est volontairement extrême, car il représente la simplification que les managers adoptent inévitablement. La théorie explique que les managers classifient souvent inconsciemment leurs subordonnées dans ces deux boîtes. Politiquement, cela se résume en « tu n’en as rien à foutre alors je me fous de toi (X) » ou « tu es avec moi et je te récompenserai (Y) ». On valorise en effet plus souvent l’investissment dans l’entreprise que l’investissement dans la carrière personnelle.

La théorie du X et du Y s’applique donc plus à des méthodes de management qu’à une classification des subordonnés. Il s’agit de la manière dont ils sont perçus et gérés. Dans les contextes politisés, les populations de X et de Y varient, n’identifient pas les mêmes membres. Vous pouvez ainsi être le X d’un responsable et le Y d’un autre.

De la même manière, les managers peuvent choir de vous placer X par défaut, ou Y par défaut. C’est le cas d’un responsable qui attendra que quelqu’un fasse ses preuves avant de lui confier quelquechose de stratégique, ou le cas inverse du manager qui fait confiance au départ, et qui donne d’entrée toutes les chances du succès… mais qui saura également retirer sa confianceaussi vite en cas de déception.

On parlera alors du « management des X » ou du « management des Y ».

Dans les années 80, notamment, au japon, est apparu le concept des Z. Ces derniers sont des collaborateurs qui ne fuient pas le travail, ou qui n’y projetent pas leurs besoins inidividuels. Ils recherchent la sécurité de l’emploi et le confort, et ceci, autant dans le travail que les loisirs. Le « management des Z » tend alors à leur fournir un cadre convivial, épanouissant, stable. Voici une liste de caractéristiques majeures :

W. Edward Deming reprendra une partie de ces aspect dans ses 14 principes, parus en 1980. Deming, oui, l’inventeur de la roue !

Dans les tendances actuelles, une autre limitation du modèle est apparue : les mercenaires, ces travailleurs très volatiles qui change de direction dès que le vent tourne, et guidés par leur propre intérêt personnels, mais contrairement aux profils Y, ils n’adhèrent pas au projet d’entreprise. Ils consomment le travail sur un marché court terme, et ne peuvent pas attendre de retour sur leur investissement. Ils ne sont pas non plus des profils X, car ils font preuve de grande souplesse et capacité d’adaptation, et sont pas des freins au changement, ils ne sentent pas concernés.

Néanmoins, la théorie des X-Y-Z peut s’appliquer aux membres des équipes stables, ceux sur lesquels les managers peuvent et doivent compter durablement.

Pour en savoir plus :

 http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_theory_Y

http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z

1950, A l’école des Managers 1 septembre, 2008

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Alfred P. Sloan (1875 – 1966), un ingénieur américain, a été à la tête de General Motors entre 1923 et 1937, instaurant en particulier le concept de l’obsolescence, modélisation artificelle de la concurence par l’éclatement et la segmentation en plusieurs marques : Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac. Cette pratique sera reconnue ultérieurement comme violant les lois anti trusts.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Alfred_P._Sloan

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Alfred Sloan, habitué des couvertures de Times de l’époque, est également associé au premier programme universitaire pour managers, appelé Sloan Fellows, créé en 1931 au MIT. « The business of business is business » est sans doute la meilleure explication de son soudain interêt pour l’enseignement.

C’est la Fondation Sloan, créé en 1952 la MIT School of Industrial Management, qui affichera explicitement l’ambition de former le « manager idéal ». L’ouverture de cette université managériale est une rupture radicale avec la démarche scientifique mise en place par Taylor. Auparavant aux mains d’ingénieurs, l’optimisation des processus et des outils de production, incluant les hommes et les équipes, passent au mains de cette nouvelle génération de manager, qui suivent des circuits d’enseignement où les concepts d’adminsitration sont mélés à des concepts de sociologie, alors que l’enseignement des sciences et des techniques est mise de coté. L’école, renommée ultérieurement en l’honneur d’Alfred Sloan la Alfred P. Sloan School of Management, est aujourd’hui encore l’une des meilleures business schools mondiales actuelles.

Noter d’ailleur que le concept n’a pas su être transposé en France, conservatrice sur le modèle des Grandes Ecoles d’Ingénieurs Généralistes (Polytechnique, Mines, Centrales,…). D’autres écoles se sont par contre raccrochées à la tendance, et proposent le cursus menant au MBA, Master of Business Adminsitration (ESCP, HEC, SciencesPo,…). Les métiers ciblés par cette formation sont l’économie, l’organisation, le marketing, la comptabilité, la finance, le management stratégique, le business international, le management des technologies de l’information, les ressources humaines, et les stratégies politiques. Autrement dit toutes les couches managériales d’une entreprise.

Dès lors, une mutation profonde des hiérachies va s’oppérer dans la seconde moitié du XIXème siècle, qui destituera la science et l’ingénierie de son piédestal, pour les remplacer par l’économie et le management. Les processus de décisions sont alors confiés aux mains des businessmen : les ingénieurs se retrouvent relayés aux opérations de recherche et de développement, basculant vers un fragile rôle consultatif.

Vous avez tous remarqué le déséquilibre de poids entre une Direction commerciale et une Direction technique. Et nous savons tous dans quel sens va la balance en cas de litige. « Commercial » adopte d’ailleurs en France un sens péjoratif, que « Manager » n’a pas dans les pays anglosaxon. Vous avez certainement tous remarqué la défiance souvent exprimée : « de toute façon, ce sont des commerciaux, ils n’y comprennent rien à la technique, il ne comprennent rien à ce qu’ils gèrent »…

C’est sans doute pour cela qu’est apparue cet hybride, l’ingénieur d’affaires, qui devient indispensable une connaissance pointue du produit vendu. Dans le vocabulaire des sociétés, les termes « manager », « commercial » et « ingénieur d’affaire » sont allégrement remplacés les uns par les autres, symptômes sociaux de comportements de caste.

Pour en savoir plus

http://fr.wikipedia.org/wiki/Business_school

http://fr.wikipedia.org/wiki/Master_of_Business_Administration

1930, Expériences de Hawthorne 29 août, 2008

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Elton W. Mayo (1880 – 1949) est australien, professeur de psychologie, fondateur de la sociologie industrielle, soulignant l’important de la psychologie sur l’employé et faisant émerger la notion d’efficacité du travail en équipe. Il souligne les limites du modèle individualiste du capitalisme, et fait émerger l’importance des intercations sociales dans le monde du travail. 

http://fr.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo

1930, Expériences de Hawthorne dans histoire mayo

En conformité avec la démarche du taylorisme, Elton Mayon se penche sur la productivité de l’individu opérateur, notamment sur les relations de cause à effet entre l’environnement psychologique et l’efficacité au travail. Il a notamment étudié et expérimenté l’impact de certains avantages sociaux, comme les politiques salariales, l’amélioration du cadre de travail, les horaires, le sentiment de sécurité…

Mayo va plus encore lorsqu’il théorise pour la première fois l’importance du travail en équipe, en contradiction complète la séparation horizontale de Taylor, la spécialisation et l’isolement du travailleur sur son poste. Ces nouveautés managériales sont connues sous le terme  »Expériences de Hawthorne ». Ne vous formalisez pas sur la terminologie « expérience », qui aujourd’hui se rapportent à l’étude de chose inertes, et sur le vivant, à la limite sur le végétal et l’animal. Je vous rappelle que selon Taylor, l’ouvrier est sujet d’étude et les ingénieurs améliorent l’efficacité par des études « scientifiques ». Il faut se ramener à la place de la science au début du XXème siècle.

Entre 1927 et 1932, Mayo mets en place les expériences de Hawthorne, du nom de la ville de la banlieu de Chicago, implantation de la Western Electric, une usine d’assemblage de circuits electriques pour les radios . Il constae  que l’efficacité augmente en cas d’amélioration de l’environnement de travail, comme la luminosité, ou le confort. A contrario, la suppression de ces mêmes améliorations ne semble pas faire baisser la productivité. Plus étrange encore, dans les ateliers témoins, ceux qui n’avaient eu aucun changement, la productivité monte également.

La conclusion de Mayo est alors que les ouvriers et ouvrières, conscients de l’interêt qu’on leur portait, s’impliquent plus volontiers à leur tâche, dans ue sorte de relation de confiance. La direction recherche à améliorer notre confort, elle tatonne, mais la stratégie générale est plutôt innovante, c’est motivant.

Le strict interêt individuel est alors mis en brêche, au profit d’un intérêt collectif, plus difficile à saisir. Ce collectif aggrège bien entendu une somme d’interêt individuels, mais il a la particularité d’être différé.

Ces principes du travail en équipe ont fondé L’Ecole des relations humaines (vers 1960), notamment avec les contribution de Douglas MacGregor et la théorie des X-Y, à laquelle je consacrerai un article complet.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9riences_de_Hawthorne

1910, Taylorisme 26 août, 2008

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Un peu d’histoire du management,  je remonte encore l’horloge au début du XXème siècle. On cite plus souvent le Taylorisme comme organisation scientifique du travail qui est la base de la révolution industrielle du début du XXème siècle.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) est issu d’une famille bourgeoise de la côte Est des Etats Unis. Sur la base d’une éducation générale, il renonce aux études universitaires pour une question de mauvaise vue, et gravit les échelons du travail, à partir de son premier poste d’ouvrier modeleur, jusqu’à chef d’atelier. 
http://fr.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
1910, Taylorisme dans histoire 180pxfrederickwinslowtaylor

L’organisation Scientitifque du travail (OST) propose d’analyser scientifiquement le sujet d’étude de l’efficacité du travail :

Il se base sur des modèles théoriques, validés par des expérimentations opérationnelles, observations et mesures : la chaîne de production est chronométrée, rationnalisée, optimisée poste par poste.

L’organisation scientifique du travail pose les concepts et le vocabulaire autour des processus verticaux et horizontaux :

La division horizontale consiste a découper un processus de construction en une série de tâches élèmentaires, et de confier chacune à un ouvrier spécialisé. Il s’agit de traquer les pertes de temps, d’optimiser les gestes pour réaliser chaque action.
La division verticale du travail correspond à la distinction entre les tâches de conception, confiées à des ingénieurs, et celles d’éxécution, confiées à des ouvriers. L’ingénierie est ainsi considérée comme investissement non directement productif, lié à la productivité.

Dans un premier temps tout du moins, Fayol s’est opposé à la vision horizontale du travail, ne considérant que seule la vue verticale était conforme à son approche de l’administration d’entreprise.

Sur la base de déclarations provocatrices, « On ne vous demande pas de penser, il y a des gens payés pour cela », les syndicats américains l’accusèrent d’humilier les ouvriers en les considérant comme des machines. Ils firent pression sur les milieux politiques pour obtenir l’interdiction au moins dans les établissements industriels publics, notamment militaires.

Le Taylorisme génère alors de nouvelles formes d’insatisfactions : il apparaît un turnover important chez les ouvriers, qui écroulent le cloisonnement horizontal de l’ouvrier spécialisé sur une opération. Les coûts de formation et prises de fonctions ressortent comme des freins au modèle. L’industriel Henry Ford, reprenant les travaux de Taylor, apportera des élèments de réponse en utilisant notamment le levier des salaires, une des premières formes d’intéressement à la rentabilité. En revalorisant les salaires du simple au double, en basant les augmentations sur l’ancienneté, Ford récompense la fidélité de ses employés et les motive financièrement à jouer le jeu de la spécialisation.

Cette histoire résonne avec un écho très intéressant vis à vis des problématiques actuelles de turnover au sein des sociétés de services, liées à un contexte de marché du travail très tendu (2008). Selon une récente étude publiée dans 01informatique, le nombre de démissions s’envole, mais pas uniquement lié à des hausses salariales. L’insatisfaction par rapport à la qualité de l’environnement professionnel ressort comme une des causes importantes. On pourrait également citer les très récentes volontés politiques de faire grossir la part de l’intéressement et l’investissement des salariés.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Taylorisme

 

1900, Fayolisme 22 août, 2008

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Au fil de l’eau, je vais vous poser un peu d’histoire du management, que vous pourrez retrouver en selectionnant le tag « histoire » dans le menu de droite. Aujourd’hui, je remonte l’horloge au début du XXème siècle., pour vous présenter le fayolisme, qui n’est pas, non, l’art de faire le fayot… désolé celle là je ne pouvais pas la rater.

Henri Fayol (1841 – 1925) est un ingénieur français des mines, géologue puis patron, qui a consacré une grande partie de ses travaux à l’étude des concepts de gestions des entreprises, les industries en général et les mines en particulier. Présenté comme fondateur des sciences de gestion, il est à l’origine de la majeure partie des travaux sur le management qui ont prospéré tout au long du XXème siècle. 

http://fr.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol

1900, Fayolisme dans histoire 180pxfondshenrifayol

Fayol distingue les grandes composantes d’une entreprise en 6 engagements

  1. Production : Produire , transformer et fabriquer
  2. Commerciale : Achat ,vente et échange
  3. Financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux
  4. Sécurité : Protection des personnes et des biens
  5. Comptable : Calcul de paie et des statistiques
  6. Administrative : Direction de l’entreprise

Au sein de chacune de ces 6 segments organisationnels, il définit le rôle du management :

POCCC
Planifier  : Anticiper et prévoir
Exemples : veille stratégique, programme d’action, budget, business plan…
Organiser  : Munir l’entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement
Exemples : organigramme, description de poste, formation, gestion des carrières…
Commander : Faire fonctionner le corps social de l’entreprise
Exemples : rôle de chaque chef, circulation des informations (documents) entre les chefs…
Coordonner : Mettre l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise
Exemples : conférence des chefs de service, services communs, éviter les cloisons étanches…
Contrôler  : Vérifier que tout se passe conformément aux ordres donnés et signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour
Exemples : rapports réguliers, inspections, inventaire, gestion budgétaire, tableaux de bord….

Fayol introduit également l’idée qu’on sélectionne les futurs dirigeants en fonction de leurs qualités. C’est déjà différenciant dans le contexte entreprenarial de l’époque, basé essentiellement sur l’héritage de l’entreprise familiale. Voici une liste des qualités requise du chef que Fayol énumère :

Dans la littérature, on associe souvent Fayolisme et Taylorisme, dont je vous reparlerai au cours du prochain cours d’histoire. Il faut préciser que Fayol a commencé à élaborer sa théorie vers 1890, et il l’a exposé dès 1900. Taylor a publié la sienne au même moment, et n’a d’ailleurs jamais lu les théories de l’autre coté de l’Atlantique.

Après s’être violemment opposé au découpage fonctionnel horizontal apporté par le Taylorisme, Fayol a fininalement assimilé le concept, mais à la condition que les domaines de responsabilité soient clairement définis. Les deux théories sont maintenant regroupées sous la bannière de l’Organisation Scientifique du Travail (OST).

Vous pourriez me reprocher de remonter un peu trop loin dans le passé. Il est vrai que le Fayolisme utilise un vocabulaire d’un autre âge, mines, outillage administratif, tableau d’organisation… Néanmoins, il a été reformulé et dépoussiéré tout au long du XXème siècle. Notamment le PODC de Deming (Décider fusionnant Commander et Contrôler), qui est une simplification du POCCC.

Un certain Octave Gélinier (années 60), a repris une partie de cet héritage, et formule par exemple quelques guides de bonnes conduites managériales :
« Diriger, c’est obtenir un résultat par d’autres que soi et c’est aussi être responsable de ce que d’autres ont fait. »
« Le chef ne prend pas de décision importante concernant plusieurs collaborateurs sans que le problème ait été évoqué en réunion du groupe. »
« Les méthodes de travail font l’objet de débats et d’évaluation. »
« Tous les membres du groupe peuvent soumettre à la discussion mes problèmes qui leur paraissent importants. »
« Le chef tient le même discours à tous ses collaborateurs. »
[ Fonctions et tâches de direction générale (1967) ]

Pour en savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fayolisme

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