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1988, Six Sigma (Motorola) 4 juillet, 2009

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Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de Deming. Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue. Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les projets. 

http://www.aeispeakers.com/speakerbio.php?SpeakerID=1403

1988, Six Sigma (Motorola) dans amelioration harrymikel

La lettre grecque sigma σ désigne l’écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». L’écart type pouvant être assimilée à la dispersion d’un processus.

Dans une démarche orientée qualité, le principe de la méthode consiste à faire en sorte que tous éléments étudiés soient compris dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 sigma par rapport à la moyenne générale. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d’un produit non conforme.

La multiplication de pratiques différences au long d’un processus de fabrication correspond à autant de résultats différents. Partant de ce principe, si un processus est maîtrisé, il devient reproductible à l’identique et contient le moins possible de variations. La démarche 6σ identifie la variation acceptable d’une qualité mesurable à atteindre en bout de chaîne. Si le différentiel n’est pas acceptable, c’est le processus qui doit être revu.

Le principe, d’abord adopté sur des chaines de production pour augmenter la fiabilité des pièces et la satisfaction client, s’est peu à peu propagé à tous les processus d’entreprise. Sur un processus administratif, par exemple, des mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pics. Les mesures révèlent des écarts trop importants avec les autres périodes de l’année. Sur la base de ce constat, par exemple, on se rend compte que des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes. Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler…).

 

sixsigma dans demarche

 

Lorsqu’une entreprise adopte une stratégie 6σ pour l’ensemble de ses processus, cela concerne alors toutes les strates de son organisation et elle appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L’image communément admise est celle d’une pyramide de fonctions d’expertise croissante :

Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l’American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d’une reconnaissance internationale.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

1985, Culture d’entreprise 3 juin, 2009

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De plus en plus visible dans la communication, la culture d’entreprise est un concept qui a émergé finallement assez récemment, dans les années 80. Il s’agit d’identifier l’ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte, et placées en tête de pont des départements de communication et de ressources humaines. 

                                   1985, Culture d'entreprise dans communication careers

La culture d’entreprise a cette étrange particularité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. M. Thevenet, dans  »La culture d’entreprise », Collection Que sais-je?, numéro 2756, propose une défintion générale : « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel. »

Deux points clefs sont ici identifiés :

Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du collaborateur au projet d’entreprise. La culture apparait comme un capital immatériel de l’entreprise, agissant comme aimant ou repulsif pour certains.

Comme élèments concret à porter à la construction d’une culture d’entreprise, citons par exemple

  • Histoire de l’entreprise (marques, fondateurs, …)
  • Mythes (souvent imbriqués à l’Histoire) 
  • Structures de pouvoir (mécanique de nomination, intitulés de postes, …)
  • Symboles (logos, mécénats, …)
  • Héros
  • Valeurs (implicites ou explicites)
  • Langage précis
  • Méthodes de travail
  • Habitudes et rites (pauses et déjeuners, activités extra pro, …)
  • Codes vestimentaires
  • S’il s’agit d’un capital immatériel, il n’en est pas pour autant en partie abstrait. Aujourd’hui, je constate que sur le marché en saturation des sociétés de services, beaucoup mettent en avant des « valeurs ». Difficile en effet de construire sur autre chose quand la population des collaborateurs doit elle même s’intégrer dans la culture des entreprises clientes. Faire apparaître un tron culturel commun dans toute cette diversité de prestations relève de la quadrature du cercle.

    De mystérieuses  »valeurs » constituent alors l’élèment le plus souvent valorisé. Mais très peu arrivent à en fournir une liste cohérente. Si, en questionnant quelques directeurs et top managers, la liste diffère dans son contenu comme dans son ordonnencement, voilà un signal très fort d’une absence de culture d’entreprise.

    Se référer à des valeurs sans pouvoir les citer : la communication de façade ne resiste pas longtemps à l’exercice de la formalisation… même si beaucoup s’en défendent car il s’agit d’un aveu d’un manque de différenciation et de visibilité.

    En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

    1967, Effective Management 27 avril, 2009

    Posté par dailymanager dans : histoire , ajouter un commentaire
    Peter Ferdinand Drucker, né le 19 novembre 1909 à Vienne en Autriche, décédé le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du management. de 1975 à 1995. Il fut chroniqueur au Wall Street Journal, écrit plusieurs articles pour l’Atlantic Monthly et The Economist, et fut un important contributeur à la revue américaine Harvard Business Review. Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise.
    http://fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
    1967, Effective Management dans histoire peterdrucker

    Peter F. Drucker est reconnu pendant plusieurs décennies comme un des  »gourous » américain de la théorie des Organisations, en plaidant notamment pour la décentralisation radicale au sein des organisations, et la privatisation des services publics. Au cours des dernières années a travaillé sur la gestion des organismes à but non lucratif, entreprises du « troisième secteur », en particulier aux États-Unis.

    Je ne pourrais pas extraire les principes clefs, car comme tout « gourou », Peter Drucker avait un point de vue sur tout ce qui touche de près ou de loin au management et aux organsations :

    Quelques citations clefs :

    « La tâche d’un gestionnaire consiste à fixer des objectifs, à organiser les activités, à motiver et communiquer, à évaluer les résultats et à développer le personnel. »

    « Sans organisation il n’y a pas de management. Sans management il n’y a pas d’organisation. »

    « Le management est une pratique plutôt qu’une science. »

    « On ne gère pas le personnel, on le conduit. Le but est de faire en sorte que les forces et les connaissances de chaque individu soient productives. »

    « La première tâche du management est de définir les résultats et la performance d’une organisation puis d’organiser les ressources pour les produire. »

    « Tout le monde s’accorde à dire que le choix du personnel de direction et du personnel technique, ainsi que l’attribution des postes correspondants, constitue le contrôle ultime de toute organisation. »

    « La gestion subira de profonds changements non seulement dans sa composition, mais dans ses fonctions, ses relations, ses responsabilités. »

    Dans un de ses derniers ouvrages Au-delà du Capitalisme, Drucker bien que restant un farouche défenseur du libre-marché, remet en cause certains aspects du capitalisme. Pour lui, la recherche du gain financier ne devait pas primer sur la création de valeur. Il sera ainsi très critique sur les dirigeants et les investisseurs de start-up pendant la « bulle Internet ». Un de ses travaux les plus controversés porta sur la rémunération : il déclara que le management général ne devrait pas être rémunéré plus de 20 fois la rémunération la plus basse de l’entreprise qu’il dirige. Cela lui créa quelques ennemis dans un milieu des dirigeants plutôt admiratif de son œuvre. Nul ne doute que l’actualité lui donnerait encore raison.

    En savoir plus : http://fr.wikipractice.org/wiki/Peter_Drucker#.5B.5BGestion_.28D.29.7CGestion.5D.5D_.2F_.5B.5BManagement_.28D.29.7CManagement.5D.5D_.2F_.5B.5BPerformance_.28D.29.7CPerformance.5D.5D

    1992, Mass Customization 9 avril, 2009

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    B. Joseph Pine (1960-) est un chef de file américain de la « jeune génération » de conseiller en gestion, auteur et conférencier. Diplômé de la MIT Sloan School of de gestion et ancien directeur d’IBM, Pine intègre l’enseignement de Penn State Executive Education Program, Anderson Graduate School of Management de UCLA et de l’IBM Advanced Business Institute.

    http://en.wikipedia.org/wiki/B._Joseph_Pine_II

    1992, Mass Customization dans histoire pinejoseph

    Joseph Pine s’est fait connaître en 1992 avec son étude du concept et de l’application de la « personnalisation de masse ».

    Mises au point dans la première partie du 20e siècle, les méthodes traditionnelles de production de masse ont produit des biens standardisés avec peu ou pas d’individualité (Henry Ford : « de n’importe quelle couleur tant qu’elle est noire »). Mais les clients cherchent des biens et services qui répondent à leurs besoins, désirs et préférences, et permettant de se différencier. Un nouveau mode de production, alliant les approches de gestion de l’information et une orientation claire sur les besoins du client, peut permettre de continuer à servir les marchés de masse sans cesse croissants tout en offrant des services individuels et personnalisés, des produits et des services. Ces nouvelles façons de gérer la production, avec le support des nouvelles technologies de l’information intégrées au processus de production, rendent possibles le paradoxe apparant de la personnalisation de masse (voiture, ordinateur, la paire de jeans etc) sur la même ligne de production, en donnant au « sur mesure » les avantages de l’ère pré-industrielle à faible coût.

    Intéressant de remettre en regard ce concept émergeant en 1992 avec ce qui se passe aujourd’hui avec l’implication grandisante du web2.0 dans le domaine de l’e-commerce.

    En savoir plus http://en.wikipedia.org/wiki/Mass_customization

    1970, La pyramide des besoins 31 mars, 2009

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    A. Maslow (1908-1970) est un psychologue célèbre considéré comme le principal meneur de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide.

    http://fr.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

    1970, La pyramide des besoins dans histoire maslow

    Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme pyramidale.

    Pas de description

    Cette pyramide suscite plusieurs remarques :

    On y retrouve quelques raisonnements qui permet de relativiser les besoins « supérieurs » à partir du moment qu’un besoin « intémédiaire » n’est pas couvert.

    En ces temps plus difficile, on peut entrendre le discours suivant : « peu importe que tu ne sois pas bien estimé dans ton boulot, dans ce contexte de crise, tu devrais déjà être content d’avoir un boulot ! »

    En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow

    1986, Théories de Deming 29 décembre, 2008

    Posté par dailymanager dans : amelioration,histoire , ajouter un commentaire
    W. Edwards Deming (1900 – 1994) était un statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain. A partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d’entreprise comment améliorer la conception (donc l’entretien), la qualité, les tests et la vente des produits par diverses méthodes, dont l’application de méthodes statistiques. On considère qu’il est la personne non originaire du Japon ayant eu le plus d’influence sur l’industrie et les entreprises japonaises.
    http://fr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
    1986, Théories de Deming dans amelioration 180pxwedwardsdeming

    L’apport le plus connu de Deming en matière de Management de la qualité est synthétisé dans la Roue de Deming. Nom un peu usurpé car Deming n’en est pas l’inventeur mais le vulgarisateur, il s’agit d’une illustration de la méthode de gestion de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act).

    Cette méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service…

    Roue de Deming

    1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l’on va réaliser)
    2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test)
    3. Check : Contrôler, vérifier
    4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l’étape « Do », on déploie lors de la phase « Act »)

    On a francisé cete méthode par le terme PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler ».

    L’apport moins connu de Deming est paradoxalement le plus important. Contrairement à une idée reçue, son but n’était pas d’améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Il réfute ainsi l’existence d’un management de la qualité, puisque selon lui, la préoccupation de la qualité est au coeur du management.

    Pour mener à bien la transformation du management d’une organisation, Deming a énoncé 14 points de principe :

    1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
    2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
    3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception du produit.
    4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Réduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
    5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
    6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
    7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
    8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
    9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
    10. Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
    11. Eliminer les quotas de production, la direction par objectifs et éliminer toute forme de direction par les chiffres.
    12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
    13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
    14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

    Parmi ces 14 points, la moitié au moins sont allégrement transgressées dans les pratiques de management que nous connaissons. Il faut dire que cela n’a vraiment pris qu’au Japon. Et malgré cette success stroy, les managers occidentaux sont trop peu enclins à se laisser tenter par ce genre de changement de leurs méthodes.

    Depuis les premiers séminaires de Deming au Japon, un grand nombre d’universités se sont mises à y enseigner le management comme science, se différenciant du registre des universités américaines.

    Noter que le Prix Deming est la plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

    En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming

    Managerial Grid 28 novembre, 2008

    Posté par dailymanager dans : encadrement,histoire , ajouter un commentaire

    Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisé un modèle d’action managérial centré sur deux préférences :

    L’application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la « Managerial Grid ».
    Pas de description

    En savoir plus :

    http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model

    1982, A la recherche de l’excellence 17 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : histoire , ajouter un commentaire
    Tom Peters est considéré comme l’inventeur de « l’industrie du management ». Il a écrit au total 15 livres et s’intéresse à des domaines variés (carrière, finance, système de santé…). Fondateur de sa propre société de conseil, il donne des conférences aussi bien à des étudiants que pour le compte d’entreprises. 

    http://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Peters

    1982, A la recherche de l'excellence dans histoire tompeterspreview

    Le livre À la recherche de l’excellence, de Tom Peters et Robert Waterman, a été publié en 1982, et reste l’un des un des plus grands titre jamais vendu et lu… enfin… vendu, on en est sûrs.

    À la recherche de l’excellence n’a pas été commencé comme un livre : Peters et Waterman ont été deux consultants de McKinsey, basée à San Francisco. En 1977, McKinsey a lancé deux projets d’études sur les entreprises. Le premier et plus important initialement, le projet de « Business Strategy », a été confié au top des consultants au siège à New York. Le deuxième projet concernait les Organisations, structure et personnes.  Ce projet, considéré comme moins important, a été attribué à Peters et Waterman à San Francisco.

    Peters a voyagé de par le monde avec un budget infini, ce qui a permis de parler un grand nombre d’hommes d’affaires, qu’il pouvait rencontrer avec leurs équipes, sur le terrain. A ce moment là, en phase d’interview, il n’avait pas forcément de théorie en tête. Les axes d’analyse et de travail étaient formalisés dans la méhode McKinsey 7S :

    1. structure
    2. stratégie
    3. systèmes
    4. style de gestion
    5. compétences
    6. équipes
    7. valeurs partagées

    Sur ces axes, Peters et Waterman ont examiné 43 des 500 entreprises les plus performantes. Ils ont commencé avec une liste de 62 des plus performantes, parmi les clients McKinsey et ils ont ensuite appliqué des mesures de rendement pour éliminer ce qu’ils pensaient être les plus faibles. General Electric a été l’une des victimes de cette coupe sèche.

    Peters raconte que l’un de ses axes dans l’exercice de ses recherches a été de prouver que certaines méthodes – en particulier fortement systématisée – ont eu tort, notamment ceux préconisée par Peter Drucker et Robert McNamara. Peters dit qu’il voulait – avec passion – prouver combien les gens sont à la base de la réussite, sont la vraie valeur des entreprises, et qu’il fallait libérer les entreprises de la « tyranny of the bean counters » (tyrannie de la compteurs de haricots). Notamment à propos de Xerox : « Démarrez avec du taylorisme, ajoutez une couche de Druckerism et une dose de McNamaraism , et à la fin des années 1970 vous avez la plus grande société américaine dirigée par des compteurs de haricots ».

    Dans son rapport, Peters valorise le tryptique « peole/customer/action », a contre courant de la stricte valorisation des chiffres et le pilotage par les résultats.

    Voici les huit thèmes d’excellence de Peters, qui sont également les huit chapitres du livre « A la recherche de l’excellence »

    1. Parti pris pour l’action : le processus décisionnel actif, qui fait avec ce qu’il a (‘getting on with it’)
    2. Proche des clients : apprendre des interlocuteurs servis par l’entreprise
    3. Autonomie et esprit d’entreprendre :  promotion de l’autonomie et valorisation des initiatives
    4. Productivité confiée aux personnes : le rang et le traitement des employés comme une source de richesse
    5. Pilotage direct (« hands-on« ) : philosophie de gestion qui guide la pratique quotidienne, la gestion montrant son engagement
    6. Les aiguilles c’est pour le tricot (« stick on the knitting« ) : rester dans le domaine business que vous maîtrisez
    7. Rester simple, staffer juste comme il faut : un minimum de personnel au siège
    8. Serrer et desserrer à la fois (« simultaneous loose-tight« ) : autonomie des antennes locales mais centralisation des valeurs

    M. Peters dit également en 2001 que s’il devait réécrire À la recherche de l’excellence aujourd’hui, il ne toucherait pas à l’un des huit thèmes, mais il ajouterait :

    En savoir plus :

    http://www.globalleadersevents.com/event-speakers/Tom-Peters.cfm

    1996, Leading change 9 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : histoire , ajouter un commentaire
    John Paul Kotter est professeur à la Harvard Business School, qui a étudié et s’est spécialisé dans la modélisation de l’autorité dans une entreprise et la conduite de changements organisationnels. 

    http://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter

    1996, Leading change dans histoire johnpaulkotter

    Un internaute averti notera que wikipedia a deux pages pour le thème « Change Management ». Le permier volet « processus » concerne les changements apportés aux logiciels, de la gestion de la demande d’évolution, l’évaluation d’impact logiciel, la planification jusqu’à l’intégration, bref, tout le cycle de vie d’une application. Le second volet « people » concerne les changements menés parmi les hommes, les équipes, comme les restructurations, les fusions, les acquisitions, en bref, tout le vie organisationnelle d’une entreprise.

    Dans le cadre de la conduite de changement organisationnels, John Kotter a établit quelques principes de mise en oeuvre, afin de maximiser l’adhésion de tous et fluidifier le processus. Il insiste sur le fait que ce sont les hommes qui sont au coeur du mécanisme. Tout est articulé autour d’eux, pour eux, et par eux.

    changemgt dans histoire

    Etablir le sentiment d’urgence : il s’agit de la première étape du changement, indispensable pour le rendre incontournable. On reconnait ici les discours stratégiques d’un chef d’entreprise, pour qui « il est vital vis à vis de la concurrence, de se repositionner » allant parfois jusqu’à « si on ne se restructure pas, on crève« .

    Identifier un groupe de conduite : composer une équipe et nommer ses membres selon leur capacité à conduire le changement, mais aussi selon la façon dont ils sont perçus par les autres. Une partie sera acteur du changement, l’autre sera médiateur.

    Partager une vision claire : le changement, ses motivations et le chemin de mise en oeuvre doivent être débattus au sein d l’équipe, qui peut alors être élargie à quelques experts.

    Communiquer sur la vision : la communication interne doit être le relai du changement, amplifiant la nécessité d’urgence et mobilisant les intérêts convergents. Attention aux effets de communication : au delà des mots, il faut impérativement annoncer un date de début, une date de fin et un changement de migration.

    Impliquer les acteurs dans le changement : la meilleure manière d’acquérir l’adhésion des acteurs est de les impliquer dans la conduite du changement. Subir un changement entraine un rejet naturel. Agir dans le changement entraîne une adhésion naturelle.

    Revendiquer des premières victoires : le changement a souvent un objectif moyen ou long terme. Dans une entreprise, on reconnait n’avoir rodé les nouveaux processus d’une réorganisation qu’à partir d’une année complète. Toutefois, avant d’attendre, il faut souligner les premiers avantages. Il s’agit psychologiquement de monter que les efforts ne sont pas vains et que l’on est dans la bonne voie.

    Consolider et construire sur les acquis : capitaliser sur les premiers succès, construire le mur de briques au fur et à mesure. Ne pas brûler les étapes, mais ne pas tout refaire en permanence. Il s’agit d’identifier les transitions clefs pour s’appuyer dessus pour avancer. En quelque sorte, phaser le changement.

    Institutionaliser le changement : le changement le plus important c’est le changement lui même. S’il faut retenir une chose à la fin du processus, ce n’est pas que l’on a atteint l’objectif, mais que l’on a su s’adapter. Il faut alors se rendre compte que le changement est continu, et même impératif. Le changement a alors muté pour devenir lui même son objectif.

    En savoir plus :

    http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management_(people)

    http://www.aeispeakers.com/speakerbio.php?SpeakerID=577

    1984, La théorie des contraintes (TOC) 6 octobre, 2008

    Posté par dailymanager dans : histoire , ajouter un commentaire
    Eliyahu M. Goldratt (1948 – ) est un consultant israélien, physicien de formation. Il est le créateur de la Théorie des contraintes (TOC) et de la gestion de projets par la chaine critique (CCPM).http://en.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratt 1984, La théorie des contraintes (TOC) dans histoire eliyahumgoldratt

    La Théorie des Contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus (i.e. un goulot d’étranglement). La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulot d’étranglement.

     

    cuves2 dans histoire

     

    L’idée de base est très simple. Si l’on représente un processus de production par une série de cuves à travers lesquelles coulent les produits, la notion de « goulot » ou de « contrainte » devient évidente. Ce sont les goulots qui limitent le flux de sortie. Augmenter leurs diamètres revient à augmenter le débit de l’ensemble, ce qui n’est pas le cas pour les « non-goulots ».

    Les 5 étapes clés de mise en œuvre de la Théorie des Contraintes sont :

    Phase 1 : Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement)

    Phase 2 : Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience)

    Phase 3 : Subordonner tous les processus au processus contraint

    Phase 4 : Elever la performance de la contrainte (si nécessaire)

    Phase 5 : Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé

    L’archétype de la contrainte d’une entreprise industrielle est la machine goulot, mais d’autres sortes existent. Si les contraintes se situent au niveau des approvisionnements ou dans les services qui conçoivent les produits par exemple, les tactiques à suivre doivent être adaptées en conséquence mais le raisonnement de base reste le même.
    Le raisonnement orthodoxe voudrait que les usines soient équilibrées. Or pour ce faire il faut, d’une part, jongler avec l’échelonnement des tâches – les avancer ou les reculer pour mieux étaler l’activité – ce qui nécessite des cycles de production longs et donc des niveaux de stocks excessivement élevés, et d’autre part, être capable d’adapter les capacités des ressources aux besoins du moment. Or les fluctuations sont devenues trop importantes et trop rapides pour cela, et nos ressources ne sont pas assez flexibles.

    Les usines subissent une multitude de facteurs déséquilibrants qui peuvent avoir pour source les fluctuations du marché, des problèmes d’approvisionnement, des problèmes d’avant vente, le manque de fiabilité et de flexibilité des ressources ou encore des règles de gestion désuètes. L’approche traditionnelle préconise des lots de taille importante pour réduire le coût relatif des lancements. C’est le discours du « il faut du volume à la pompe ». En traversant l’usine, ces lots surchargent les machines et/ou les hommes là où ils se trouvent et créent des ruptures d’alimentation sur d’autres ressources les attendant. Les goulots, qui semblent être différents d’un jour à l’autre, sont des « goulots baladeurs ». Imaginez de la même manière que vos différentes cuves d’écoulement soient fermées par des robinets dont vous ne maitrisez pas forcement l’évènement qui va ouvrir et fermer. C’est le cas dans une entreprise à fort turnover, la démission réduit le débit possible ou quand le recrutement n’est pas synchronisé avec la production, que le robinet renforcé était un non-goulot.

     

    La mise en œuvre du Management par les Contraintes apporte rapidement d’importants bénéfices, mais cela ne saurait suffire. Il est alors indispensable de maintenir un véritable processus d’amélioration continu.

    Reconnaissant qu’il est impossible à la fois de fournir rapidement des marchés instables et de maintenir le plein emploi de toutes les ressources, le MPC, tout comme le Kanban, assure la synchronisation en faisant en sorte que les ressources s’arrêtent de travailler de temps à autre.

     

    Le premier ouvrage traitant de l’impact des contraintes dans les entre­prises, The Goal, décrivait sous forme romancée la mise en œuvre d’une partie de ces idées. Si ce livre a connu un énorme succès de par le monde, le nombre d’entreprises gérées selon cette approche est encore très limité.

    Une des raisons est sans aucun doute le caractère excentrique de celui qui est considéré comme le père fondateur de ce mouvement, le Docteur Eliyahu Goldratt auteur du « Goal ». Le fait d’avoir choisi un roman comme moyen de diffusion est une idée brillante, mais n’est pas sans inconvénient ; il reconnaît lui-même que ce « thriller industriel » ne présente qu’un aspect de la logique et que la partie manquante est cruciale.

    En fait, cette approche a souffert d’une histoire particulièrement trouble. Elle fut initialement liée au logiciel OPT qu’on tenta de vendre à un prix exorbitant mais que Goldratt juge aujourd’hui sans intérêt. Pour se démarquer du logiciel, il a choisi une nouvelle appellation : Theory Of Constraints (TOC).

    En savoir plus :

    http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Constraints

    http://www.management-par-les-contraintes.com/

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