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Handicapés de l’amélioration 5 décembre, 2009

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Les deux précédents articles que j’ai publié (Signaux d’alertes ; Partir en beauté) sont deux points de départs d’une constatation que je formule d’une manière volontairement radicale : l’entreprise est incapable d’amélioration continue dans sa conduite de son management. Apprendre, c’est admettre, reconnaître ses erreurs, les comprendre et en tenir compte. C’est le principe élémentaire de l’amélioration continue, principe dont les vertus ne sont plus à démontrer, tant les entreprises ont intégré les retours d’expérience dans leurs processus. Intégré ? Pas complétement, car cela s’applique essentiellement aux opérateurs des processus, mais jamais aux pilotes de ces processus.

Dans l’incapacité de détecter les signaux précurseurs d’un départ, puis dans l’incapacité de connaître les raisons d’une démission, le management n’est pas capable de reconnaître ses erreurs et d’en améliorer son fonctionnement. Il existera toujours des causes extérieures à un départ, une meilleure offre, une raison familiale, une envie de changement, ce sont les motifs exprimés en premier. On cachera les autres causes, plus polémiques et conflictuelles. Il faut bien reconnaître que celui ou celle qui part a déjà abandonné la partie. Nul n’ignore que les absents ont souvent tort, et que les sifflement d’oreilles ne tardent pas longtemps. Dans ce contexte, déclencher un conflit juste avant de s’absenter est le meilleur moyen d’avoir globalement tort.

Récemment, j’ai découvert la pratique de l’entretien de départ. Une sorte d’entretien d’embauche à l’envers. C’est à mon sens, un début de vertu de l’amélioration continue, mais l’exercice reste très périlleux. Règlement de compte à éviter, il faut l’aborder à la manière d’un retour d’expérience, et aborder les points positif pour crédibiliser la présence de points négatifs. Bref, un exercice de formalisation des plus difficiles et des plus stérile, que bien peu aborderont avec sérieux : après tout, vous partez parce que les choses ne se sont pas améliorées, à quoi bon faire mieux après votre départ .

L’incapacité de faire un REX (retour d’expérience) est un handicap qui ralentit l’amélioration des pratiques managériales. L’actualité récente a montré que certaines pratiques peuvent mener à des actes radicaux et irréversible, mais même là, la prise de conscience reste difficile, du moins en terme de communication. Si de tels actes désespérés avaient pour but de faire passer un message, comme l’interprête volontiers la presse, alors on peut se demander comment il y a pu avoir une telle sourde oreille.

Après avoir lu plusieurs comptes rendus de réunions entre direction et représentants du personnel, l’exercice mélangé de négation des problèmes et de communication positive est auto intoxicant. Même si la situation est flagrante et reconnue de tous comme problématique, plutôt que de nier qu’il peut y avoir des problèmes et des conséquences, la direction niera en avoir entendu parlé ou niera avoir eue l’alerte de manière formalisée. Cette négation est alors l’aveu institutionnel d’un handicap d’amélioration.

 

Signaux d’alertes

Posté par dailymanager dans : contexte,histoire , ajouter un commentaire

En général quand les couches de frustrations commencent à s’accumuler, l’employé n’est pas loin de donner sa démission. Il va à quelques reprises sonner l’alarme mais, si personne ne répond, il va de plus en plus se diriger vers la porte de sortie. Même si l’on est en période de crise, certains profils ne courent pas les rues. Quand on a de bons salariés, mieux vaut tout faire pour les retenir. Voici donc les 7 raisons principales qui font qu’un employé donnera sa démission :

  1. Job et conditions de travail ne sont pas celles qui étaient attendues : le recrutement a été mal effectué et le candidat va sûrement partir dans les 6 mois.
  2. Inadéquation entre le job et la personne : la personne ne se sent pas à l’aise dans son job. Elle a surestimé certaines de ses compétences.
  3. Trop de peu de feedback et de coaching : les employés sont livrés à eux-mêmes et ne parviennent pas à s’améliorer ou à s’aligner avec l’organisation. Ils ne peuvent bénéficier d’aucune aide concrète leur permettant de s’améliorer et d’apprendre. Le management ne prend pas le temps de justifier ses décisions. Il rejette ou ignore un travail sans en donner d’explication, se croyant tout puissant et laissant la personne dans un flou faisant diminuer son estime d’elle-même. Donner du feedback, c’est aider à comprendre et à s’améliorer.
  4. Trop peu de possibilités de croissance et d’avancement : pas de prise en compte de la croissance du salarié sur le long terme. Pas de visibilité lui permettant de définir des projets avec l’entreprise.
  5. Sentiment d’être dévalué et non reconnu : ils se sentent invisibles, leurs idées ne sont pas prises en compte. Ils n’ont pas l’autonomie et le respect qu’ils souhaitent. L’entreprise focalise sur les projets mais non sur les hommes. Les gens veulent se sentir importants et sentir que leur entreprise a besoin d’eux pour réussir. S’ils ne sont pas justement reconnus pour leur travail, ils vont avoir l’impression que ce qu’ils font n’a pas d’importance. Le salaire n’est pas en adéquation avec la charge de travail demandée.
  6. Stress créé par un manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée : charge de travail, conflits internes, pas de travail d’équipe, travail demandé pendant le week-end ou à des heures tardives.
  7. Perte de confiance dans la hiérarchie : des managers peu intègres, impossibles à approcher, sans vision, qui ne communiquent pas. Des managers qui prennent des décisions de façon arbitraire ou qui micro-managent et se sentent tout puissants au point d’écraser leur équipe et de ne la considérer que pour l’exécution.

Manager, c’est avant tout manager des hommes. Ceux qui n’ont pas de sensibilité pour les autres devraient d’abstenir d’être à de tels postes. En tant que manager, il est important de connaître ses employés, de chercher à comprendre leurs différences et surtout ce qui les fait avancer (certains recherchent le salaire, d’autres la formation, d’autres la promotion). Avant d’avoir une équipe efficace, il faut apprendre à connaître ses hommes afin d’obtenir le meilleur d’eux-mêmes. Les besoins principaux à considérer sont les suivants :

Si certains avaient oublié certains de ces principes il serait temps de vite se les remettre en tête car crise ou pas crise, les salariés peuvent démissionner et on en voit tous les jours changer d’entreprise.

 Extrait de : http://blog.netpme.fr/2009/06/26/7-raisons-qui-font-demissionner-un-salarie/

Partir en beauté

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Un article de Management, Avril 2008

Partir en beauté dans contexte managementavril08

L’article PDF complet en cliquant dessus !

En savoir plus : http://www.jequittemaboite.fr/index.php?id=146

1968 : Loi de Conway 23 novembre, 2009

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Loi de Conway est un adage du nom de programmeur informatique Melvin Conway, qui a introduit l’idée en 1968:

« Les organisations qui conçoivent les systèmes … sont contraintes de produire des modèles qui sont des copies de leur propre structure de communication »

La droit de Conway peut être illustrée et simplifiée comme suit : deux modules logiciels A et B ne peuvent pas correctement s’interface l’un avec l’autre, à moins que le concepteur de l’implémentation de A communique avec le concepteur et exécutant de B. Ainsi, la structure d’un système logiciel en tant que qu’intégration de composants va se montrer révélateur de la structure sociale de l’organisation qui l’a produit.

Exemples de loi de Conway
Considérer un grand système S que le gouvernement veut construire. Le gouvernement engage la société X pour construire le système S. La société X possède trois groupes d’ingénierie, E1, E2 et E3, qui participent au projet. La loi de  Conway donne à penser qu’il est probable que le système se composera de 3 principaux sous-systèmes (S1, S2, S3), chacun construit par l’un des groupes d’ingénierie. Plus important encore, les interfaces qui en résultent entre les sous-systèmes (S1-S2, S1-S3, etc) reflète la qualité et la nature de la communication interpersonnelle entre les groupes d’ingénierie respectives (E1-E2, E1-E3, etc.)

Un autre exemple: soit une équipe de deux personnes d’ingénieurs logiciels, A et B. Supposons que A conçoive et développe une classe de logiciels X. Plus tard, l’équipe découvre que la classe X a besoin de quelques nouvelles fonctionnalités. Si A ajoute les fonctionnalités, A est susceptible d’étendre simplement X pour inclure les nouvelles fonctionnalités. Si B ajoute les nouvelles fonctionnalités, B ne prendra pas de risque de régression sur X, et donc à la place va créer une nouvelle classe X2 dérivée de X, héritant de caractéristiques X, et portera les nouvelles fonctionnalités dans X2. Donc, dans cet exemple, le plan final est le reflet de l’organisation opérationnelle qui a mis en œuvre la fonctionnalité.

 

1968 : Loi de Conway dans amelioration climateorbiterbrowse

Mars Climate Orbiter s’est écrasé parce que l’équipe a utilisé des unités des États-Unis d’usage (par exemple, pouces, pieds et livres) tandis que d’autres unités de mesure ont été utilisées par une équipe sur des composants périphériques. Cette information était essentielle pour les manœuvres de placement de la sonde sur son orbite de Mars. «Les gens font parfois des erreurs», a déclaré le Dr Edward Weiler, administrateur associé de la NASA pour les sciences spatiales. «Le problème ici n’est pas l’erreur, il a été l’échec de l’ingénierie des systèmes de la NASA, ainsi que les contrôles dans nos processus afin de détecter l’erreur. C’est pourquoi nous avons perdu le vaisseau spatial.»

 

Il existe des preuves de la loi de Conway qui ont été publiées par une équipe de chercheurs de Harvard Business School. Leur étude révèle des différences significatives dans la modularité des architectures : les équipes distribuées ont tendance à développer plus de produits modulaires.

Cette loi peut être interprétée comme humoristique, dans la mesure où les organisations rigides qui ne sont pas disposés à se ré-organiser pour produire une conception optimale, peuvent finir par produire un sous-design standard qui ne fait que refléter l’organisation pré-existante. Mais l’essence de la loi de Conway s’applique aussi aux organisations flexibles qui sont prêts à ré-organiser pour produire une conception optimale.

Par exemple, considérons une entreprise flexible qui est chargé de concevoir une voiture, et l’entreprise ne dispose pas encore d’organisation d’une voiture de conception. La conception de la nouvelle organisation sera vraisemblablement composée de groupes qui correspondent aux principales composantes d’une voiture: moteur, le corps, la transmission, intérieur, électriques, etc.
L’essence du droit de Conway s’applique même à cette réorganisation: les composants et les interfaces de la voiture qui en résultent reflètent les groupes d’ingénierie et de leurs interfaces.

Et, fait significatif, tout manquement aux relations interpersonnelles entre les groupes d’ingénierie, se manifestera d’une lacune de la conception qui en résultent.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Conway%27s_Law

1979 : Loi de Hofstadter

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La loi de Hofstadter (ou Loi de glissement de planning) est une loi empirique concernant la difficulté de la planification dans le domaine de la recherche et du développement. Elle est typiquement constatée dans la gestion de développements logiciels.

La loi de Hofstadter déclare que :

« Ça prend toujours plus de temps qu’on croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter. »

Cette loi a été énoncée par l’universitaire américain Douglas Hofstadter dans son oeuvre-phare, Gödel, Escher, Bach, les brins d’une guirlande éternelle (Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid[1]) (1979, Prix Pulitzer en 1980). Derrière une formulation facétieuse, la loi de Hofstadter rend compte d’une difficulté universelle : il est pratiquement impossible de prévoir le temps qui sera nécessaire à l’accomplissement d’une tâche complexe. Cette impossibilité est mise en exergue par le caractère auto-référentiel de la phrase qui se cite elle-même : de ce fait, elle introduit l’imprédicativité ou « raisonnement en boucle ».

Dans les développements informatiques les méthodes agiles prétendent prendre en compte la difficulté évoquée par la loi de Hofstadter.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Hofstadter%27s_law

1958 : Loi de Parkinson

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La loi de Parkinson affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ».

Elle fut exprimée en 1958 par Cyril Northcote Parkinson dans son livre Les Lois de Parkinson, basé sur une longue expérience dans l’administration britannique. Les observations scientifiques qui contribuèrent au développement de la loi tenaient compte de l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales, ceci malgré le déclin de l’Empire britannique dans le même temps.

D’après Parkinson, cela est dû à deux forces :

  1. « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie disponible, conduisant à la deuxième loi :
  2. « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

Il nota également que le total des employés d’une administration augmentait de 5 à 7 % par an « indépendamment de toute variation de la quantité de travail à accomplir (le cas échéant) ». Il a en effet pu constater que la diminution du nombre de bateaux, indicateurs de la charge de travail de l’administration concernée, était concomitante d’une augmentation du nombre de personnes travaillant dans l’administration. Il a ainsi mis en évidence une maladie fondamentale des bureaucraties administratives.

Ce « cancer bureaucratique » ne se développe que s’il y a carence de management. En effet, pour y remédier, la seule solution, comme en matière de cancer, c’est l’ablation. Il faut donc qu’un manager (cadre) décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’une des manières de procéder à cette ablation, c’est l’externalisation.

L’un des corollaires de la loi de Parkinson, c’est que, dans toute situation administrative, on peut économiser périodiquement 20% du temps.

La loi de Parkinson est aussi utilisée pour évoquer un dérivé de la loi originale en rapport avec les ordinateurs : « Les données s’étendent jusqu’à remplir l’espace disponible pour leur stockage » ; acquérir davantage de mémoire encourage l’utilisation de techniques gourmandes en mémoire. Il a été observé qu’entre 1996 et 2006 l’utilisation de mémoire sur des systèmes évolutifs a tendance à doubler à peu près tous les 18 mois. La quantité de mémoire disponible pour une somme donnée a également tendance à doubler tous les 18 mois (voir loi de Moore) ; la loi de Parkinson affirme donc que l’on augmente les besoins jusqu’à ressentir toujours la même étroitesse des supports de stockage, malgré cette augmentation.

La loi de Parkinson pourrait être davantage généralisée comme : « La demande pour une ressource s’accroît toujours pour correspondre à l’approvisionnement de la ressource » (s’apparentant alors à la loi de Say).

Parkinson proposa aussi une règle relative à l’efficacité des conseils d’administration. Il définit un coefficient d’inefficacité dont la variable la plus significative est le nombre de ses membres.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Parkinson%27s_Law

1941 : Force opérationnelle 11 novembre, 2009

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1941 : Force opérationnelle dans histoire navytaskforce0409091

 

Le concept de task force fut introduit dans la marine de guerre des États-Unis début 1941, afin d’accroître la flexibilité de fonctionnement. À cette époque, la marine était organisée en divisions, escadrons et flottes. Le concept de task force permettait de créer une organisation temporaire en empruntant des navires de différentes divisions sans devoir formellement réorganiser les flottes, et de la dissoudre aussi simplement qu’elle avait été créée lorsqu’elle avait perdu son utilité. Le concept fonctionna très bien, et à la fin de la guerre, plus de 200 task forces avaient été créées.

Chaque task force se voyait attribué un nombre de deux chiffres. Le premier se référait au numéro de la flotte dont la task force provenait, le second étant une incrémentation. Un numéro n’est cependant pas unique. Ainsi, il y a eu une task force 76 (TF 76) pendant la Seconde Guerre mondiale et une autre pendant la guerre du Viêt Nam.

Une task force était subdivisée en task groups, identifiés par une décimale (comme le task group 11.2 ou TG 11.2) et en task units (telle que TU 11.2.1). Les navires constitutifs, ou task elements, étaient eux-mêmes numérotés, et le TE 12.2.1.2 sera le second navire de la TU 11.2.1.

La marine américaine continue à utiliser des task forces, notamment sous forme de joint task force si la TF incorpore des éléments d’autre branches des forces armées.

En exemple historique, l’objectif de la Task Force 88 fut d’assurer le succès du Débarquement de Provence. Pour cela, elle opèra comme une force tactique : assurant la supériorité aérienne sur les plages du débarquement, tout en appuyant les troupes au sol (mitraillages de troupes, camions, tanks ou trains ennemis, bombardements de batteries côtières, ponts…).

Dans le domaine civil, une task force désigne un groupe de travail auquel on donne des objectifs précis, souvent à court terme. Par exemple, le conseil de direction d’une entreprise faisant face à des problèmes de productivité, peut décider de créer une « Task Force » de plusieurs individus dont l’objectif sera la diminution des délais de production.

 

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Task_force

Que fait un manager ? 26 septembre, 2009

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Que fait un manager ? dans encadrement bobmanager

Observateur : Mr R….., nous avons discuté de cette organisation et de la façon dont elle fonctionne. Pourriez vous maintenant me dire ce que vous faites ?

Président : Ce que je fais ?

Observateur : Oui.

Président : Ce n’est pas facile.

Observateur : Essayez quand même.

Président : Comme président, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Bien sûr, je comprends cela… mais que faites vous ?

Président : Eh bien je dois m’assurer que tout cela marche.

Observateur : Pouvez vous me donner un exemple ?

Président : Je dois m’assurer que notre position financière est saine.

Observateur : Que faites vous au juste pour vous en assurer ?

Président : Eh bien c’est difficile à dire…

Observateur : Posons la question autrement : qu’avez vous fait précisément hier ? 

- Extrait de Leadership and Executive Performance, Carroll L. Shartle, 1956 -

1983, Leadership 3 août, 2009

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John Adair (1757 – 1840), est un spécialiste britannique du leadership. C’est l’un des très rares gourous dans ce domaine qui ne vive pas sur le sol américain. 

http://en.wikipedia.org/wiki/John_Adair_(author)

1983, Leadership dans encadrement johadah250

Après avoir travaillé comme maître de conférence à la Royal Military Academy, Sandhurst, de 1961 à 1967, John Adair a ensuite travaillé pour la société industrielle, avant de devenir « professeur de leadership » à l’Université de Surrey en 1979 (un poste qu’il a occupé jusqu’en 1984). Il a été professeur invité à l’Université d’Exeter, de 1990 à 2000. Il est actuellement membre émérite de la Windsor Leadership Trust, où il donne régulièrement des conférences sur le développement du leadership. Depuis 2006, il a été « professeur honoraire de leadership » à la Chine Executive Leadership Academy de Pudon.
Apportant une nette différence entre «gestionnaire» et «leader», Adair estime que 50% de la performance au sein d’équipes proviennent de ses membres individuels, mais les autres 50% proviennent de la qualité du leadership des dirigeants: cela dépend de leur capacité de communiquer et de partager un enthousiasme et un engagement avec le reste de l’équipe. Cette théorie est reconnue comme une synthèse entre les théories sur la motivation de Maslow et Hertzberg , et les théories classiques de Faylol et Taylor.

John Adair développe le concept et une méthode de formation «Action Centred Leadership», connu comme «ACL». Ce concept repose sur l’identification de trois domaines: la tâche, l’équipe et l’individu.

 dans histoire

Un bon leader, selon Adair, doit avoir les capacités de « jongler » avec ces trois composantes.

  1. Définissez avec enthousiasme et détail la tâche qui doit être accomplie
  2. Composer les équipes entre 4 et 15 personnes: Brieffer et former des relais sur les trois dimensions de leadership
  3. Planifier le travail, vérifier les progrès et gérer les processus et veiller à l’engagement des individus et de l’équipe
  4. Fixer des objectifs après discussion et consultation avec les personnes concernées; discuter du rendement et des progrès de chaque membre de l’équipe
  5. Déléguer les décisions à des personnes
  6. Consulter très en amont les gens qui sont concernés par les décisions que vous prenez
  7. Communiquer sur les rôles de chacun et les raisons des décisions permet d’aider les gens dans leur mise en oeuvre.
  8. Un briefing mensuel de votre équipe à propos d’un nouveau développement, des succès, des changements de politique, de personnes ou d’autres points critiques
  9. Constamment chercher à former et à valoriser les gens
    Veiller au bien-être des membres de l’équipe – améliorer les conditions de travail et arranger rapidement tout plainte
  10. Piloter toutes les actions de gestion et apprendre des succès et des erreurs
  11. Pratiquer le MBWA (management by walking around), descendre dans les équipes, d’observer et d’écouter
  12. N’oubliez pas d’avoir du plaisir et de faire en sorte que l’équipe le partage

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Voici pour illustrer une « comptine pour un chef de file » selon Adair :

Les six les plus importants :  Je reconnais avoir fait une erreur [I admit I made a mistake]

Les cinq mots les plus importants : Je suis fier de vous [I am proud of you]

Les quatre mots les plus importants : Quel est votre avis [What is your opinion]

Les trois mots les plus importants : Si vous voulez [If you please]

Les deux plus importants mot : Merci (à) toi [Thank you]

Le mot le plus important :  Nous [We]

Le mot le moins important : Je [I]

Ces pratiques de management ont connu un franc succès dans les années 90s. Mais l’encadrement à l’ancienne, à la papa,  a encore la vie dure, en considérant comme une faiblesse personnelle le fait de se soucier exagérément de l’avis des membres de son équipe.

En savoir plus : http://www.aphelianconsulting.com/gurus/adair_j.htm

1980, Culture des organisations 16 juillet, 2009

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Daniel Denison est professeur de gestion et organisation à l’IMD à Lausanne, en Suisse et partenaire fondateur de Denison Consulting. Son travail sur la culture organisationnelle et la performance de l’entreprise est bien connue avec un intérêt particulier pour le leadership et son impact sur la performance et l’efficacité des organisations. Dr.Denison a consulté de nombreuses grandes entreprises dans le domaine du changement organisationnel, le développement du leadership, et les problèmes culturels liés à des fusions et acquisitions, les redressements, et la mondialisation. 

http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_R._Denison

1980, Culture des organisations dans changement denisondan3

Au cours des dernières années, les universitaires et les praticiens en sciences de gestion ont mis l’accent sur l’étude de la manière de mesurer les dimensions de la culture organisationnelle et la façon dont ces mesures ont trait à l’efficacité et la compétitivité de l’organisation.

L’un des modèles les plus valables et utiles pour la mesures de la culture organisationnelle a été développé par Dr. Daniel Denison, au début des années 1980. Il a étudié les données de performance de 34 entreprises et a constaté que dans les organisations dont le travail est sensiblement plus organisé et où les individus sont plus impliqués dans la prise de décision, le retour sur investissement (ROI) et le retours sur les ventes (ROS) sont deux à trois fois plus élevé. Après la première série d’études, il a poursuivi et élargi la gamme de ses recherches et le nombre total d’entreprises a atteint 764 en 1995 et est encore en croissance rapide d’année en année.

Le résultat global de cette recherche est que quatre des traits culturels (adaptabilité, mission, implication et cohérence) influencent de manière importante la performance d’une organisation. Grâce à un examen précis par des outils statistiques, les effets de ces quatre traits sont remarquablement pris en compte dans la croissance des ventes, le rendement de l’actif (ROA), la qualité des bénéfices, la satisfaction des employés et la performance globale. Une vaste base de données a regroupé de plus de 1500 entreprises de toutes les parties autour de la planète (qui couvre l’Amérique du Nord, Australie, Asie, Amérique du Sud, et Europe), plus de 550 ont été sélectionnés pour constituer une référence fiable. Elles diffèrent de manière significative dans le nombre de salariés (de 10 à 866.730), dans le revenu brut (à partir de $ 200,000 à $ 184.000.000.000) et dans la vie de groupe (à partir de 5 ans à 200 ans).

La représentation visuelle prends la forme d’un cercle coloré, parcourant un large scope de domaines d’une culture d’entreprise.
denisonmodel dans communication

Au centre du cercle est l’organisation de base de croyances et d’hypothèses. Ces croyances et les hypothèses sont à la source des comportements et des actions des collaborateurs, de manière cachée et inconsciente. Chacun des quatre quarts de couleur ci-dessus est subdivisée en trois sous-dimensions telles que définies ci-dessous.

La participation (Involvement) est de le fait d’impliquer la capacité des employés. Un développement dans cet axe reflète combien l’organisation se concentre sur la formation et l’information des acteurs afin d’obtenir leur participation.

Responsabilisation (Empowerment): Les personnes habilitées ont elles une responsabilité réelle? Ont-elles un sentiment de propriété et d’initiative?

Encadrement (Team Orientation): La valeur est mis sur la collaboration pour atteindre des objectifs communs. Avez-vous compté sur l’équipe pour obtenir l’effort de travail ?

Développement des capacités (Capacity Developement): Avez-vous continuellement investi dans le développement des compétences de vos employés pour rester compétitifs, répondre aux besoins des entreprises, et motiver les employés au désir d’apprendre et de se développer?

La cohérence (Consistency) permet d’examiner si vous avez une forte cohésion interne.

Valeurs fondamentales (Core Values): Est-ce que votre compagnie a un ensemble de valeurs qui crée un fort sentiment d’identité et d’un ensemble clair d’attentes parmi les membres de l’organisation?

Accord (Agreement): Les dirigeants sont ils assez habile pour atteindre un niveau élevé d’accord et de concilier des opinions divergentes sur des questions essentielles?

Coordination et intégration (Coordination and Integration): Les différentes fonctions et des unités de l’organisation savent elles travailler ensemble? N’y a t il pas des frontières ministérielles en contradiction avec la coopération?

L’adaptabilité (Adaptability) est un axe d’une organisation axée sur la capacité de s’adapter rapidement aux signaux de l’environnement externe, y compris les clients et le marché.

Innovation (Creating Change): Avons-nous peur de prendre des risques afin de créer le changement? Sommes-nous capable d’apprendre à décrypter l’environnement de l’entreprises, d’envisager des changements dans les processus et procédures, et de changer en temps voulu ?

Orientation client (Customer Focus): Les organisations sont poussés par leurs clients, êtes-vous capable de comprendre vos clients, les satisfaire et anticiper leurs besoins futurs?

Apprentissage organisationnel (Organisational Learning): Pouvez-vous transformer les signaux internes en opportunités pour encourager l’innovation et l’acquisition de connaissances?

Mission (Mission): La réussite des organisations nécessite une idée claire de l’objectif qui définit les orientations à long terme. La mission a trait à l’identification de ces objectifs, utile si vous êtes en danger de myopie.

Vision (Vison): Avez-vous une vision partagée d’une situation future souhaitée? Est-ce que la vision est comprise et partagée par tous dans l’organisation?

Buts et objectifs (Goals and Objectives): existe t il  un ensemble de buts et d’objectifs liés à la mission, la vision et la stratégie, et des dispositions adéquates pour que tout le monde s’y base comme référence dans son travail?

Orientation stratégique et intention (Strategic direction and intent): Savez vous transmettre les intentions stratégiques de l’organisation et expliquer clairement comment chacun peut contribuer ?

 

Regardons maintenant le tableau d’ensemble. Les deux traits sur le côté gauche de la tarte (adaptabilité + participation), se concentrent sur le changement et la flexibilité alors que les deux autres sur la droite (mission + cohérence), montrent la capacité de rester stables et prévisibles au fil du temps. Divisée par la ligne médiane horizontale, la partie supérieure (adaptabilité + mission) est quelque chose de lié à une adaptation de la capacité des organisations en réponse à l’environnement extérieur et la partie inférieure (participation + cohérence) met l’accent sur les questions internes sur l’intégration des systèmes, structures et processus .

Une des particularité de ce modèle est qu’il se concentre sur deux paradoxes que chaque entreprise est constamment à la recherche de l’équilibre. D’un coté des entreprises qui sont axées sur le marché mais rencontrent des problèmes d’intégration interne ; de l’autre celles qui sont trop bien intégrée mais qui n’ont pas suffisamment de flexibilité pour s’adapter à l’environnement.

Outre l’évidente indications en provenance des quatre quartiers colorés, il est également significatif de voir ce graphique dans son ensemble, soit verticalement, horizontalement ou en diagonale. Les différents traits se rapportent à différents aspects de la performance de votre entreprise. Selon les résultats de la recherche, point de vue externe a une grande influence sur la part de marché et la croissance des ventes, tout en interne est plus axée sur le rendement des investissements et la satisfaction des employés, l’effet de la flexibilité est étroitement liée à l’innovation de nouveaux produits et services, et de la stabilité est de contribuer directement à performance financière, tels que le rendement de l’actif, le retour sur investissement, et de retours sur les ventes.

La mesure de la culture organisationnelle peut être un outil de diagnostic très utile pour visualiser le solde de votre organisation et la cohérence entre la capacité d’adaptation, entre mission et participation, entre stabilité et flexibilité, et entre les intervenants internes et externes. La mesure de la culture organisationnelle peut fournir des informations importantes qui aideront à orienter la transformation et les processus de changement. Cela permets surtout de rendre visible pour un dirigeant un concept ressenti au niveau opérationnel.

En savoir plus : http://www.denisonconsulting.com/dc/Default.aspx?tabid=29

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