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Manger un manager 7 août, 2008

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Je fais souvent la faute de frappe « manger » au lieu de « manager »… voilà pourquoi ! 

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Poujadisme opérationnel 5 août, 2008

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Passion projet

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En phase avant vente ou initialisation, on étudie la faisabilité du projet, la conception, on s’implique et s’imprègne du contexte général, saisit les problématiques majeures. On monte alors l’équipe adéquate, les outils sont choisis et mis en place, les méthodes sont formalisées. Quelque part, on vient de construire le bateau et de choisir son équipage. Le projet peut démarrer.

A ce stade, l’adhésion au projet est à son maximum. Sans doute pour cela que les collaborateurs préfèrent commencer sur des projets plutôt que d’arriver en cours de route. Tout le monde est force d’initiative, et si certains ressentent une crainte face aux risques, d’autres sont euphorisés par l’aventure qui se profile.

C’est le moment où sont prises les dernières décisions, les derniers choix sont entérinés, les incertitudes et risques doivent être levés. On parle du projet en terme de « challenge », d’intérêt pour les participants ou pour le groupe. Expérience enrichissante, projet phare, convergence… On retrouve au démarrage des projets, juste avant la réunion de lancement, comme une ambiance de baptême de bateau.

Puis la « petite coque de noix » s’élance.

Juste après le lancement, on ressent, avec l’équipe, un sentiment de l’isolement et de la fragilité. Est-ce une culture d’entreprise spécifique ou un incontournable projet ? Toute l’activité en amont, parfois surdimensionnée, se détourne déjà pour repartir sur d’autres sujets.

Un peu comme on s’éloigne de ceux qui restent à terre… et qu’on retrouvera à l’arrivée.

Ce projet, on l’a initialisé, on a choisit les outils, les méthodes, on a cerné le besoin du client et presque adhéré à ses objectifs. Chaque projet recèle un aspect de défi à relever. On a adhéré à l’aventure et on s’est lancés. Nous sommes maintenant seuls à bord et c’est à nous d’assurer la suite des opérations. On fait corps avec le navire.

Si tout se passe bien, le collaborateur se cramponnera au projet et ne voudra pas partir. Et si il y a des difficultés, le collaborateur exprimera le sentiment d’être piégés, qu’il s’est maintenant engagé à aller jusqu’au bout de l’aventure. Ce sentiment d’engagement est souvent mal compris d’ailleurs, le souhait du collaborateur de suivre le projet de A à Z est parfois vu comme un caprice. Mais on ne peut pas quitter comme cela un navire en plein mer !

Au delà du simple ego d’avoir construit quelque chose et de s’y attacher, il y a toute la frustration de n’avoir pas pu atteindre les objectifs qu’on s’était fixés. Et de ne jamais savoir si nos choix étaient bons ou mauvais. Quand on se retrouve sur un projet, il y a un conditionnement intellectuel évident. Etre sur plusieurs projets c’est bien joli sur le papier, mais si cela revient à du papillonnage superficiel, cela sera aussi inutile qu’épuisant. Et quant à se faire débarquer en cours de route… Comment envisager de donner la carte, la boussole et la barre à quelqu’un d’autre ? Comment  apprendre de ce type d’expérience ? Comment ne pas ressentir cela comme un échec ? « Les rats quittent le navire »… ou « se faire débarquer »… autant d’expression qui illustrent bien ces sentiments parfois contradictoires.

Dans notre secteur économique du service, les profils sont pourtant considérés interchangeables. Mais c’est ce sentiment d’être des pions qui légitime la réputation de marchand de viande. Les transitions professionnelles sont toujours assez mal gérées, tu quittes un projet pour un autre, comme une greffe improvisée. Aujourd’hui, c’est sans doute cela qui m’a mené à préférer aller dans une mission longue en régie. C’est la notion de transverse que je remets en cause. A notre niveau opérationnel, suivre plusieurs choses à la fois revient à en prioriser une et à négliger les autres… et quelque part, on nous demande d’assumer à notre niveau une vue transverse qui devrait être assumée par une direction de projets. Un mélange des rôles assez perturbant.

Chez le client, je me retrouve protégé des sollicitations ultra courtes, ultra urgentes et ultra exigeantes. Je l’ai bien vu, en présentant mon CV, ces six derniers mois étaient complètement destructurés…

J’étais un papillon, j’ai voulu redevenir une chenille. Et je vais pouvoir me concentrer sur une feuille…

Processus de sabordage 4 août, 2008

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Naviguer est une activité qui ne convient pas aux imposteurs. Dans bien des professions, on peut faire illusion et bluffer en toute impunité. En bateau, on sait ou on ne sait pas.

-Eric Tabarly-

Comme je m’interrogeais hier, quel rapport entre le sponsor d’un bateau et mon métier quotidien ?

J’étais chef de projet sur le plateau de réalisation au forfait d’applications web. Je ne vais pas refaire tout le discours. Mon travail quotidien est de superviser une réalisation, d’encadrer une équipe, d’assurer la satisfaction du client et le bilan budgétaire.

Oh je ne me lancerai pas dans la liste des similitudes creuses entre un projet qui a un objectif et un bateau qui a un cap. Je ne chercherai pas non plus la métaphore facile des décisions à prendre pour un parcours efficace entre un point de départ et un point d’arrivée. Au pire, je peux évoquer la problématique des navigateurs web… ?

Il y a un premier point commun assez frappant entre les deux démarches, c’est la motivation et l’implication. Quand on appréhende un besoin client, qu’on le cerne, qu’on le reformule, la vraie pertinence resulte de l’adhésion. Un client fait d’autant plus confiance qu’il ressent qu’on partage son objectif. Il ne s’agit pas de faire juste un coup commercial, un projet pour bénéfices nets et basta la satisfaction finale. C’est ce qui fait tout la subtilité de l’avant vente, gagner la confiance du client, et même être force de proposition et de conseil.

Adhérer au projet, s’y impliquer, c’est directement vouloir sa réussite, avec le phénomène d’empathie indissociable. Cette empathie qui fait que on décide d’être arrangeant, de passer quelques évolutions sous le manteau, de prendre sur soi. Mais il est vrai que s’ajoutent à cela des impératifs et des contraintes économiques. Une entreprise ne fait pas de bénévolat. La production de valeur ajoutée doit être valorisée, par la rémunération des acteurs directs et indirects et par le retour sur risques des entrepreneurs. On a reproché récemment aux chefs de projet de ne pas se soucier assez de l’aspect économique de leurs projets. Quand je dis reprocher, c’est par des petites allusions et phrases détournées, bien entendu.

Mais attention à garder en tête que chacun a son niveau d’intervention : l’aspect économique est aussi à faire porter par un suivi commercial et/ou une direction de projet. Dans toutes les analyses opérationnelles, et la définition du poste chef de projet et directeur de projet, on parle d’un binôme carotte et bâton. Non pas que l’on réfute de prendre en compte les aspects budgétaires, mais plutôt qu’il s’agit d’une schizophrénie métier. On ne peut pas être à la fois dans le rôle de la maman et du papa, du gendarme et du voleur.

En réalité, c’est comme cela que ça se passe : au début, le chef de projet se retrouve seul à bord, là où on aurait déjà dû se retrouver en équipe. L’avant vente gagnée, c’est champagne et on refile bien vite le bébé aux opérationnels. Et à partir de là, l’analogie avec la voile, c’est dans la course en solitaire.

Puis, si par malheur il y a une tempête, une avarie, ou les deux, alors là, c’est la panique la plus complète. La direction déboule dans le projet, tire deux ou trois conclusions hâtives, et surtout, joue à un jeu très dangereux, d’imposer des directives au chef de projet, et d’essayer de garder la face face au client. Dans cette schryzophrénie inconsciente -j’en doute-, on devine immédiatement celui qui en fait les frais : le chef de projet se retrouve entre deux fronts, si la tension est trop forte, le fusible est tout trouvé.

C’est arrivé sur pas mal de projet, je ne parlerai que de mon cas de figure, en fin d’année dernière, le plus frappant, on m’a imposé un gel du projet sans jamais aller l’annoncer au client. Je me suis retrouvé pris entre un client qui harcèle légitimement parce qu’il n’a pas eu sa livraison… et une direction qui gardait la bonne image de médiation ! Prises de contact en direct, réunions en mon absence, on m’a imposé des décisions absurdes, mais « c’est bon, on a vu avec le client, on va faire ça »… et puis on se rends compte très vite que en fait, non, le client était pas d’accord, voire pas au courant. Très vite, il a paru nécessaire de me remplacer, on m’a adroitement responsabilisé sur un autre sujet, avec un éloignement physique, et, pour garder la face, sur la base de quiproquos, il a été affimé au client que c’était moi qui avait décidé de quitter le projet. Belle illustration du fait d’imposer des choses mais de ne pas les assumer derrière. Quelle mauvaise image j’ai pu donner de mes compétences pendant cette phase là !

Puis c’est un des élèments qui n’a énervé au plus au point, c’est de s’entendre dire « tu as fais un excellent boulot » alors que par derrière, je savais bien ce qu’il s’était vraiment passé. Comme si les flatteries allaient me faire passer l’humiliation.

Après la course en solitaire, j’ai dû naviguer au milieu des tankers. Un vrai miracle que je n’ai pas coulé à pic, comme d’autre l’ont fait avant moi. Le plus triste c’est que même avec des séries de répétitions, la direction ne se soit jamais remise en question. A chaque fois, le projet fait l’objet d’une analyse au cas par cas, et c’est le chef de projet qui est évalué et critiqué. On est pourtant pas mal de chefs de projets à avoir jeté l’éponge. Est ce parce que le projet au forfait c’est plus difficile ? C’est ce que vous dirons ceux qui n’ont jamais fait de régie. C’est une douce illusion.

A mon humble avis, tout cela a été la conséquence d’une réaction tardive. La direction laisse partir les projets trop longtemps en solitaire. Quand elle se rend compte des choses, c’est bien trop tard : elle débarque et les décisions prises ne peuvent être que mauvaises. Il faudrait un encadrement plus en continu, exigeant en terme de reporting, en points d’avancement, et pas uniquement basé sur la triste consolidation des jours consommés.

Cette première analogie que nous donne le sponsoring d’un bateau, c’est la notion de risques et la nécessaire solidarité de l’équipage. Un projet, c’est comme un bateau, fragile et imprévisible. Les membres doivent faire preuve de solidarité et se soutenir. Pourtant, le capitaine reste planqué dans sa cabine la première partie du voyage, puis sort brusquement à la première tempête pour balancer son second par dessus bord. Reprenant alors violemment les rennes, le capitaine ne sait plus où il est en mer, vu qu’il n’a jamais fait le point, et il donne un cap absurde… quand on a de la chance qu’il ne file pas de grand coups de haches dans la coque… en croyant bien faire.

Dream Team 1 août, 2008

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Silence, on tourne 31 juillet, 2008

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Dans une société de services, il y a deux grandes d’activités, séparées entre régie et forfait. Déjà, si vous n’êtes pas d’accord avec ça, il faut le dire tout de suite… ! 

Sur le forfait, j’ai vu de nombreux projet être déstabilisés par le départ d’un membres en régie. La tentation est alors forte de dresser des cloisons : quelqu’un au forfait reste au forfait, pas trop loin… et bah… quelqu’un en régie retourne en régie. Chacun chez soi et les moutons seront bien gardés.

Mais en allant contre la rotation des effectifs, qui ont envie de bouger plus vite que les opportunités, on frustre surtout collaborateurs, et l’amertume de rater « la mission de leur vie ». Finalement, ce n’est vraiment pas le rôle des chefs de projet ni de la direction de décider ce que fera tel ou tel collaborateur. Et si un effort ponctuel est acceptable, négociable, il devra être reconnu et limité.

J’ai eu l’occasion d’alterner régie et forfait. Je les considère comme deux exercices complémentaires. Il n’y en a pas un plus facile, il n’y en a pas un plus exigeant.

Hier, le chef de projet sur lequel je viens d’arriver m’a confié qu’il trouvait dommage que je sois un prestataire et pas un interne. J’ai décrypté assez vite ce qu’il sous entendait, et il m’a confié que l’année dernière, le projet avait été abandonnée suite au départ des principaux acteurs. Cette perte de connaissance avait imposé un stop du projet, puis une archéologie minutieuse (c’est le terme) avant de reprendre le chantier.

L’avant vente n’est pas non plus à l’abri. Le départ du responsable avant vente a entrainé une véritable perte de mémoire organisationnelle. Le jeu des références projets, la base des argumentaires pour telle ou telle problématique, sont des terrains de connaissances qui ont basculé en friches. Dans un contexte de solitaire, il n’avait pas besoin de s’organiser pour historiser l’information. Mais dès lors qu’on souhaite répartir les projets d’avant vente entre plusieurs personnes, il s’agit de travailler en équipe, et de communiquer entre les membres. Je ne parle même pas d’uniformiser les pratiques et outils, afin d’industrialiser et uniformiser les réponses aux appels d’offres.

On a vu des dossiers avant-vente abandonnées simplement parce que le principal contributeur n’était plus disponible. Il faut dire que ces dossiers sont confiés à des inter contrats, dont on souhaite qu’ils trouvent rapidement une mission ou un projet. Au final, ces équipes tournantes indépendantes sont dans l’incapacité de capitaliser, et chacun ré-invente la roue… au risque de la laisser dans le fossé.

Systématiquement, le turn-over est géré comme une crise ponctuelle, avec un règlement au cas par cas. J’ai fait partie de ces chefs de projet qui ont crié au scandale, et qui en ont voulu au commercial qui avait présenté une opportunité à Mon membre de Mon équipe de Mon projet. Car il s’agit bien d’un coût que va porter immédiatement Mon budget, et sans doute un impact sur Mon planning.

On pourrait considérer que le turn-over, interne ou externe, n’est finalement qu’un incident de parcours. Au même titre qu’un membre qui tombe malade ou une grève de transport un jour de livraison. Mais ce cas se concrétise tellement fréquemment dans les projets, qu’il serait peut être salutaire d’y apporter quelques réponses. Je l’ai vu une fois apparaître un tableau de risques, mais aucune action en regard pour le réduire.

Et si au lieu de luter contre, nous intégrons ce turn-over dans les méthodes et procédures projets ? Au minimum dans le reporting projet ? Car le recoupement et le transfert de compétence, qui est logiquement, à la charge du prestataire, assimilable à un coût de structure, est incontestablement imputé sur le projet, et plombe son efficacité.

Parmi les solutions possible, j’ai pu expérimenter quelques pratiques de knowledge management. Disons que l’idée générale est que l’information y est considérée en partage, et non pas un moyen de pouvoir. Ce n’est plus parce que je sais quelque chose, que je deviens être incontournable. Avec la mise en place d’espaces collaboratifs sur les projets, capables d’accélérer l’intégration de remplaçants dans les équipes.

Le manager opérationnel n’est plus celui qui sait tout, et cela ne le destitue en rien de sa responsabilité de décideur. Il a même au contraire, une vue plus juste du problème puisque partagée, et pourquoi pas, ajustée par l’avis d’un autre membre. Ce qui lui permet de mieux décider. Voilà que je me mets à vendre le knowledge management comme des salades… il serait plus sage d’y revenir en détail une autre fois…

Quoiqu’il en soit, aujourd’hui, je suis assez confiant sur la capacité de l’équipe restante à me remplacer. J’ai toute confiance en les trois personnes qui me remplaceront sur mes différentes activités, ils garderont la tête bien faite si on la leur fait pas tourner. Oui, trois personnes, si ça c’est pas prétentieux, je sais pas ce que c’est !

Et malgré nos impossibilités de nous libérer du temps pour le transfert de connaissance, je pense qu’ils pourront tout reprendre en main assez vite. Tout d’abord, parce que je n’étais plus sur un projet opérationnel avec une relation client : la transition avait opérée plus en amont, dans des circonstances sur lesquelles je reviendrai nécessairement. Ensuite, parce que j’ai toujours documenté et transmis des rapports de mes activités, contenant contextes et décisions.

Encore faut-il qu’ils sachent que ces informations existent… et où les trouver ! Au pire, ils referont une nouvelle roue.

I wish I knew 29 juillet, 2008

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I wish I knew dans legitimite dilbert20030537608093

La roue dans le fossé 28 juillet, 2008

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Nous sommes tous incités à prendre des initiatives, à apporter de l’innovation, à enrichir l’organisation. C’est ce qu’il ressort, quasi exclusivement, des directives de la communication interne. Mais la plupart du temps, j’ai eu l’impression inverse, j’ai même pensé un moment qu’on cherchait à briser mes prises d’initiatives.

Je vous ai déjà raconté mon inititiative avec la bibliothèque et comment, faute de relai de communication et de relai hiérachique, elle est finallement tombée à plat… J’ai d’autres exemple, plus ou moins frappant, sur l’amélioration des processus d’avant vente, où, fatalement, n’étant pas le seul acteur, je n’avais aucun moyen de mettre en place des choses simples, comme un référentiel unifié des offres, ou, sur les projets, une uniformisation des reportings hebdomadaires et bilans d’activités. Ou encore, le silence explicite de la direction quant aux communautés de pratique.

Il s’agissait ni plus ni moins que d’initiatives, que j’ai cru intelligent de prendre, ou de récupérer de prédessesseurs.

Et si on ne m’avait rien demandé, je ne pouvais donc pas prétendre à avoir un relai : vous noterez déjà les limites de cette attitude. Hier je disais que ma roue avait été carrée, mais en fait, l’image n’est pas exacte. Il faudrait dire que ma roue n’a pas été rattaché à un attelage. Et à quoi sert une roue toute seule, sans essieu ? Elle tombe à plat.

Peut on alors nous demander sincérement de prendre des initiatives, si, au final, tout le monde s’en fout ? Comment encourager les bonnes attitudes, sortir chacun de la torpeur et les pousser à améliorer leur environnement direct ?

Aujourd’hui, j’ai l’intime conviction que le daily management doit faire preuve de plus d’interêt pour chacune des initiatives qui sont prises dans ses équipes, recadrer et/ou encourager s’il le faut. Sinon, à force de faire chacun des choses dans nos coins, nous risquons de ne plus rien faire du tout. Dès lors, le daily manager devra à son tour rescenser tous les disfonctionnements et toutes les améliorations possibles, puis les assigner et les piloter… alors qu’elles auraient pu et dû être résolues d’elles mêmes. Par exemple, je vois bien, dans le futur, la désignation officielle d’un responsable de la gestion des livres. Au mieux, cela fera un titre valorisant pour un junior, qui pourra alors demander une prime.

Et parmi les risques générés par les initiatives, il y a celui de marcher sur les platebandes politiques d’un autre responsable. « Ce n’était pas à toi de le faire », « Mais de quoi tu te mêles »… Imaginez qu’on me dise bientôt que la gestion des livres est du ressort de la Direction des Ressources Humaines, et que, à ce titre, je n’aurai pas dû m’en occuper. C’est ce qu’il se passe imémdiatement, dès qu’une initiative est assujetie à un budget. Une amélioration, tout le monde s’en fiche, mais un investissement, alors là, ça devient intéressant.

En effet, une amélioration commandée, ça se paie. Une assignation officielle de responsabilité, la gestion d’un budget, ça impique une prime, un variable, ou un avantage en nature. Alors qu’une initiative, c’est plus difficile de réclamer. L’organisation, d’un point de vue comptable, l’entreprise capitaliste, d’un point de vue exploitation, a donc tout intérêt à encourager les initiatives ! C’est là que ça devient paradoxal : à court terme, l’initiative est plus rentable pour tout le monde !

Mon sentiment que mes initiatives ont été brisées est donc vraisemblablement excessif. Au mieux, elles ont été tout simplement dédaignées. Et une organisation qui néglige ses collborateurs motivés, rien qu’en ne suivant pas ce qu’ils font, cela rélève une organisation de facture, avec d’un coté les managers qui décident et les subordonnés qui exécutent.

 Aujourd’hui, je n’ai plus d’huile de coude. J’estime avoir pris assez les devants et m’être pris assez les pieds dans le tapis. Si mes acitons n’ont pas eu d’effet, si la roue est tombée à plat dans le fossée, et bien c’est tant pis !

Principe de Dilbert 24 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite , ajouter un commentaire

Ce point de vue se passe de commentaire. Il illustre bien le ressenti de la tranche de pain du dessous.

Principe de Dilbert

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,objectif,operations , ajouter un commentaire

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

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