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Croissance pyramidale 27 août, 2008

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Dans un groupe qui présente de forts objectifs de croissance, se pose maintenant le problème du niveau élevé de turnover, conséquence d’un marché du travail très tendu coté employeur. La demande flambe et les ressources disponibles et de qualité se font rares, et/ou chères… Du coup, pour atteindre ses objectifs de croissance, le groupe entre dans une stratégie de rachat d’activités complémentaires.

Pour l’employé, il est du coup très tentant de partir, mais un départ est tout de suite lié à une expression de déception des responsables, à tel point qu’on ne sait plus dissocier la sincérité de l’intérêt. C’est ce que j’ai vécu récemment, lorsque j’ai présenté ma démission, il en a suivi une longue et pénible série d’interrogations, sorte de chemin de croix des explications à fournir chacun des managers direct ou indirects. Séries de « c’est dommage » et de « comment en est on arrivés là », j’ai fini par leur donner un dernier bénéfice du doute, me dire que ces regrets exprimés étaient sincères. J’ai donc annulé ma démission sur un coup de tête, l’avenir me dira si j’ai fait une erreur de jugement.

L’entreprise, et le groupe, avec son système hiérarchique, est une pyramide sociale. En haut, la présidence. En bas, la base opérationnelle. Entre eux, des étages hiérarchiques intermédiaires. En grossissant organiquement, la pyramide de la base augmente, ce qui implique que le sommet monte et que la base s’élargit.

L’analogie avec l’architecture n’est pas anodine. Le miracle des pyramides d’Egypte est d’avoir pu tenir au travers des siècles. Même si l’image de l’immuable n’est pas forcément le meilleur, il s’agit ici de construire un édifice dont la base porte le poids de l’ensemble. Il y a un principe d’architecture commun pour toutes les pyramides, c’est le respect de la pente. C’est tout ce qui fait la magie de la conception, cette pente ni trop forte, ni trop faible, optimum de soutenir une masse colossale et résister aux érosions. Les pyramides égyptiennes, incas ou khmers n’ont pas toute choisi le même angle, mais chez chacune d’elles, il n’y a pas de rupture visible de la pente.

Dans cette représentation, la croissance consiste à augmenter la surface de la pyramide. Une croissance d’ailleurs qualifiée d’organique si elle est linéaire, en tout cas, retrouve un état stable. En géométrie, c’est une homothétie.

Croissance pyramidale dans changement pyramide01 Homothétie pyramidale

Pour atteindre cet objectif, deux stratégies sont possibles, qui passent toutes les deux par des états instables.

Le premier scénario est le recrutement massif, notamment via des jeunes diplômés. Le nouvel état corresponds alors à une augmentation de la largeur de la base. Dans ce contexte, la nature va tender à rétablir cette pente, et la base risque de s’effriter pour revenir à son état initial, luttant contre la volonté d’élargir. Non pas que les jeunes recrues repartent, mais que les anciennes décident à leur tour de partir. Notamment parce que la couche de middle management n’a pas grossi, et que le nombre de collaborateurs par manager a atteint un seuil critique. Chacun se plaindra alors du manque de disponibilité de son responsable, qui ne peut plus être au four et au moulin.

pyramide02 dans encadrementRecrutement massif et turnover

Second scénario, investir dans la couche de middle management, pour obtenir une structure capable d’accueillir et de retenir une base plus importante. L’équipe de responsable s’étoffe, en recrutement externe essentiellement. L’ensemble de la couche middle management se répartit un périmètre décisionnel plus large, et plus haut, décisionnellement parlant. On assiste alors à un bal de promotions, soulevant la direction au niveau fixé par l’objectif. Là aussi, nous observons une rupture de la pente, et la base doit supporter un poids plus important. Pas seulement au sens architectural d’ailleurs, car la pression managériale a tendance aussi à s’accentuer. Disposant de plus de temps, les managers s’impliquent alors un peu trop dans les opérations. Mais cet état est instable, car l’organisation se rends compte assez vite que ses coûts de structure explosent, et tendra à revenir à un modèle plus économique.

pyramide03 dans pouvoirGonflement managérial et surcoûts

Dans le groupe pour lequel je travaille, nous avons connu les deux approches. Le renforcement de la structure RH, qui a réussi à recruter, notamment via les stagiaires, mais qui a du mal à fidéliser. Et les réorganisations successives du management et récemment, la nominations de directions au niveau du groupe a illustré la seconde approche. Je vous passe sur le fait que le coût de structure du groupe est porté par une de ses composantes, faisant porter un poids excessif sur une partie de la population, on a pu le voir avec l’absence de participation.

Pourtant, une dernière stratégie n’a pas été explorée. Elle considère la croissance comme une série de paliers à franchir. Tant qu’on n’a pas passé un cap, on revient à l’état initial. Mais passer la marche suivante est le résultat d’une mobilisation complète et d’une présentation lucide de l’effort à faire.

L’une des stratégies est l’introduction d’un échelon hiérachique intermédiaire. Il ne s’agit plus de gonfler tel ou tel étage, mais de soulever l’ensemble. La pente de l’édifice présente alors plusieurs ruptures, mais selon des angles plus plats. Il s’agit ici d’un remaniement opérationnel, une partie de la couche de middle management passe à un management plus stratégique. Une partie de la base passe à un middle management. Chacune des couches hiérachiques transfert à la couche d’au dessus ses meilleurs acteurs.

pyramide05

Deux problèmes majeurs vont se présenter à un tel mode de croissance. Faute de quoi, il s’agira ni plus ni moins d’un des précédents modèles instables.

Le premier problème réside dans la définition des rôles de la nouvelle couche middle. Là où il avait auparavant un middle management omnipotent et omniprésent, il faut envisager deux étages distincts, ne se marchant pas sur les pieds. Nous pouvons alors nous inspirer des modèles que j’ai décrit dans un précédent article sur l’HIM, séparation des trois niveaux de contrôle (Strategie, Management, Contrôle). Une autre opportunité serait que les collaborateurs issus de la base gardent un contact opérationnel, voire même une partie productive ; attention toutefois aux temps partiels incontrôlés. Faute de bien répartir ces rôles, on aurait un gonflement global de la couche management, ce qui nous ramènerait au modèle instable de « gonflement managérial et de surcoûts ».

Le second problème est la légitimité de « ces meilleurs acteurs » dans un contexte de promotion interne. Que ce soit par rapport à la base : ils vont devoir gérer leurs anciens collègues. Et que ce soit par rapport au management : ils vont devoir devenir collègues de leurs anciens managers. Si cela marche, est légitime et est accepté, cela illustre des opportunités de carrières au sein de l’entreprise, et peut générer un appel d’air vers la base. Présentés en exemple, ces managers opérationnels peuvent devenir de formidables ambassadeurs pour recruter. Mais faute de bien aborder la légitimité des promotions et prise de nouveaux postes, on pourrait générer des frustations et de l’impatience, ce qui nous ramènerait au modèle instable du « recrutement massif et turnover ».

Cette modélisation d’une organisation par une pyramide, ce type de démonstration, comporte un parti pris implicite. Les organisation ne sont pas toutes structurées selon des principes de hiérachie. Cela n’intègre notamment pas les équipes transverses, les fonctions connexes à l’activité principale.

De récente approche on souligné qu’un contexte hiérarchique est contre productif. Il implique en effet de l’énergie perdue dans les luttes de pouvoirs et la recherche frénétique de nominations : on parle alors de « politisation ». Si les approches management2.0 consiste à vouloir « inverser la pyramide », en considérant que les décisions sont portées par la base sous forme d’initiatives, en valorisant les opérateurs pour essayer de briser leur revendications promotionnelles… il est même récemment question de tout faire écrouler pour rebâtir différemment : je nous présenterai demain les grandes lignes d »une architecture neuronale, appelée aussi « pyramide inversée ».

The good reason 25 août, 2008

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The good reason dans communication entreprise20

Référant méthodologie 21 août, 2008

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En complément du papier publié hier, un schéma vaut mieux qu’une longue description. Voici les trois niveaux de contrôles décris par l’HIM, sous d’autres noms, tels que mis en place au sein des projets Philipps.

Référant méthodologie dans demarche phillips

J’ai évoqué hier les futurs travaux d’un responsable méthodologique. Il s’agirait d’analyser la méthodologie globale, prendre en compte tous les processus influants et tous ses acteurs ; et en particulier se pencher sur l’efficacité du management, dans les processus de prise de décisions impactant les projets. Par exemple, se pencher sur la pertinence des reportings hebdomadaires (feedback), assurer la bonne gouvernance niveau direction de projet (monitoring), mais cela monte aussi un cran hiérachique plus haut, pour s’assurer que la direction de projet a elle même les bons inputs de sa direction technique.

Or je ne suis pas certains que le périmètre de travail du référant méthodologique ne soit pas restreint à la bulle opérationnelle. Auquel cas, il risque soit de ne pas savoir par quel bout prendre le sujet, ne couvrant que la stricte terminaison des processus, soit de produire des recommandations que sa direction pourra ne jamais mettre en oeuvre, faute de prise de conscience et/ou faute de temps.

Mais qui sait, je ne sais pas quel objectif a été explicité pour notre référant méthodologique, et je suis peut être dans le domaine du fantasme, extrapolation autour du titre donné. Je suivrai cela de près, bien entendu. 

Human Interaction Management 20 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,efficacite,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

Quel titre ambitieux ! La gestion des interactions humaines… ça sent le bingo bullshit à plein nez !

Le courant de l’HIM (Humain Interaction Management) est né fraîchement, dans les années 2005. Vous vouliez du moderne, alors vous êtes servis ! Il s’agit d’un ensemble d’assertions, qui considère que le service rendu à un tiers ne se réduit pas à sa simple réalisation et/ou exécution, mais s’étends plus largement au travers d’un réseau d’interactions humaines. Fortement associé aux approches BPM (Business Process Modelling) pour ceux qui ont déjà mis un pied dans le monde de la SOA, l’HIM cherche à rendre ce réseau efficace, et à améliorer les articulations humaines dans ces processus. L’HIM s’articule autour de 5 principes fondateurs :

  1. Rendre visibles toutes les connections : pour travailler en équipe, vous devez savoir qui sont vos partenaires, leurs capacités, leurs responsabilités .
    « You need Role and User objects, both instances and types, each with its own properties and responsibilities. »
  2. Structurer les échanges d’informations : pour permettre l’interactivité complète, la communication doit être standardisé et « goal-directed » (j’arrive pas à traduire… franc ? direct ? sans fioriture ?)
    « You need Interaction objects in which there are multiple asynchronous channels, each for a different purpose. »
  3. Matérialiser l’intellect : les organisations doivent gérer le temps et les efforts intellectuels que les équipes investissent dans la recherche, la comparaison, la décision, et tout ce qui transforme une connaissance en idée.
    « You need Entity objects that can be created, versioned and shared in a structured way. »
  4. Préférer une gestion des activités a posteriori : les collaborateurs n’enchaînent pas leurs actions comme des automates, mais il y a une cohérence au travail humain, qui peut être analysée et améliorée.
    « You need State objects that can both enable and validate Activity objects, along with the Roles that contain them. »
  5. Formaliser les processus qui s’autogèrent (« processes changes processes« ) : les activités humaines sont structurées par de processus propres, que ce soit création, résolution, décision ou action pure. Quelquefois même on se pose la question du comment avant du quoi !
    You must be able to manipulate not only objects but also user interfaces and integration mechanisms via the process that contains them.

Bon, ça c’est pour la théorie. Je crois que j’en ai perdu déjà pas mal en cours en route. Accrochez vous, relisez autant de fois que nécessaire ! Ce sont juste les 5 principes qui caractérisent « le travail en équipe »… ce concept très vague a enfin une définition intéressante.

En plus de ces principes assez « trendy », l’HIM nous offre une méthodologie pour mettre cela en pratique : GOOD, Goal-Oriented Organisation Design, qui combine différentes approches.

En d’autre termes,  ces trois approches peuvent être vues comme des manières différentes d’aborder une même problèmatique. La première, adoptée par une direction, sera très théorique, idéaliste et volontaire. La troisième, plus opérationnelle, sera plus concrète, pragmatique et sceptique. C’est la divergence de ces deux approches qui mène parfois à des incompréhensions mutuelles. La base estimant que la direction sous estime les problèmes, dans leur tour d’ivoire. La direction estimant que la base voit toujorus le coté négatif, frein au changement.

Au milieu, un niveau de controle, assurant la prise en compte de la stratégie, la façon de la mettre en oeuvre et son suivi.

Aujourd’hui, dans ma société, c’est cette séparation des responsabilités du middle management qui fait cruellement défaut. Il y a toujours un pan des contrôles qui tombe en friche au profit des deux autres. Par exemple, c’est le cas quand les objectifs ne sont pas clairement définis, que le flou règne dans les responsabilités de chacun (no Strategic). De même, c’est le cas quand les processus projets ne sont pas explicités, que personne n’a de vue d’ensemble sur les projets qui peut permettre la capitalisation et l’accélération des intercations humaines (no Executive). Enfin, c’est le cas si la direction n’est plus disponible, faute de temps, pour aller sur le terrain et néglige les problématiques opérationnelles (no Management).

Pour mieux cerner la méthodologie GOOD, voici quelques grandes lignes :

  1. En amont, dessinez une architecture de processus, pour identifier la cible métier à atteindre. C’est une pré condition incontournable, sinon vous construisez un édifice sur du sable. Connaître ses objectifs est la seule vraie fondation stable pour pouvoir démarrer une activité, le profit en est simplement un catalyseur – définir des objectifs n’implique pas forcément objectiver sur les résultats.
  2. Evaluez les processus de votre architecture pour identifier ceux qui sont stratégiques , tactiques ou opérationnels.
  3. Sur cette base, redéfinir votre architecture pour représenter votre organisation en objectifs long-, moyen- et court-termes.
  4. Utiliser les concept des 3 niveaux de contrôle (Strategic, Executive, Management) pour assigner les responsabilités et gagner l’engagement des bonnes personnes.
  5. Evaluez les interactions entre les processus dans cette nouvelle architecture pour décider lesquels peuvent être délégués, voire externalisés.
  6. Pour les processus internes, appliquez les 5 principes fondateurs de l’HIM, pour bénéficier du meilleur de chaque acteur, à tous les niveaux de votre organisation – non pas pour réduire le nombre d’intervenants, mais pour mieux utiliser les compétences de chacun.
  7. Utilisez des pratiques BPM, des techniques de workflow (qui ne nécessitent pas forcément d’utilsier des softwares) pour augmenter la performance des tâches automatisées – mais gardez conscience que l’outil ne résoudra pas la complexité (« no magic bullet » !)
  8. Alors, et seulement à ce moment là, analysez les processus que vous avez définis, à la fois humains ou automatisés, et demandez vous lesquels sont des services à valeur ajoutée ? Alors, ces services doivent être développés au sein de votre organisation – et ce ne sont pas toujours ceux que les directions techniques souhaitaient mettre en place…
  9. Pour assister la mise en oeuvre des processus, mettez en place des outils de gouvernance pour les piloter, majoritairement par du reporting sur les activités.
  10. Enfin, assurez vous que vos processus sont continuement améliorés, que ses métriques et ses indicateurs de performance ne sont pas juste garants du simple fonctionnement mais de son efficacité.

Tout cela est bien joli… mais sommes nous vraiment concernés ? Ces approches dans la mouvance BPM et SOA… est ce que vraiment ça nous concerne ? Quelques exemple de secteurs identifiés :

Si l’on regarde le scope large revendiqué, en effet, les sociétés de services en informatique sont en plein dans le mile. Car les savoirs et compétences des équipes, et l’imagination des hommes, sont au coeur des processus de réalisation.

Seulement voilà. C’est un travail de longue haleine, et dont la nécessité organisationnelle ne s’est pas encore imposée à tous. Mais globalement, les choses sont déjà là, sous jacentes : nous en parlons déjà lorsque nous évoquons le besoin de structurer nos projets au forfait, de rationnaliser nos processus, de devenir efficaces, puis productifs… puis rentables. Dernièrement, il a été désigné un « référant méthodologique ». Je trouverai que ça serait un signe fort et motivant qu’on donne à ce « référant » une définition conforme à cet HIM. C’est une piste à peine masquée que je lui lance.

Pour en savoir plus :

http://www.human-interaction-management.info/

http://humanedj.com/him.html

Management consulting 14 août, 2008

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Management consulting dans encadrement episode12323

Management 2.0

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En premier lieu on pourrait croire que le terme « management2.0″ provient d’une grille de bingo bullshit pliée en deux, qu’on a lue par transparence, une technique d’association de mots qui n’ont a priori rien à voir. Dans la même lignée, on aurait « offshore transverse » ou « accompagnement au quick win ».

Nous vivons une révolution culturelle qui sévit bien plus profondément que dans le simple domaine du web et des applications blogs. Amatrices, spontannées, ephémères, ces pratiques passent pour un effet de mode aux yeux des marketeux et des journalistes, qui se sont supstitués aux sociologues et aux intellectuels. C’est d’ailleurs un point de divergence important, les uns considérant cette mode comme une aubeine. Les autres, ce changement comme une évolution comportementale et sociale. Au sein du groupe auquel je travaille, il existe d’ailleurs une entité marketing, qui est assez ambivalente. Certains se sont très tôt intéressés au sujet, et ont senti vraiment la pérennité des évolutions, sur l’axe de l’innovation de service et de technologies. D’autres, opportunistes sur le tard, restent sur l’axe du fun et du communautaire. Aujourd’hui, j’ai appris la création d’une web agency au sein du groupe, incubée par la branche marketing. Je n’en ai pas entendu grand chose, à vrai dire, rien n’a été dit, mais à mon sens, c’est déjà trop tard et trop cloisonné pour être pérenne. Cloisonné parce que cela s’est fait dans leur coin, sans consultation aucune des experts techniques et fonctionnels que l’on dispose aussi sur le plateau de développement, et faciles à contacter via la communauté de pratique dédiée aux IHMs.

Un petit lien vers une chronique du journaldunet.com, pour étailler mes propos qui pourraient paraître péremptoires http://www.journaldunet.com/expert/28647/la-longue-traine-des-talents-individuels-2-0-un-gisement-mal-exploite.shtml

Pour ne pas paraphraser, je préfère copier coller et laisser le droit d’auteur :

« Les usages dits Web 2.0 (auto-production, collaboration, participation…) avec leur couche sociale apportée notamment par les réseaux sociaux, sont souvent initiés par des individus isolés (étudiants, geeks, bidouilleurs….) ou agrégés en communautés plus ou moins formelles sans visibilité affirmée telle une armée de l’ombre. La nuée montante et socialisante du Web où se retrouvent par exemple les jeunes « digital natives », nous rappelle combien le bouillonnement des conversations (au sens du Clue train manifesto) émises par les internautes, correspond à une quête participative de lien (plus que de bien au sens marchand du terme).

C’est donc de plus en plus de cet espèce de chaos primordial que sont nés ou naissent isolément ou collaborativement nombre d’idées, d’applications, d’usages qui s’enrichissent, se croisent, sont détournés, ré-agencés et ré-injectés dans la soupe Webosphèrique. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Voilà pour le volet marketing, orienté consommation, offres et services. Et comme nous sommes tous des consommateurs, cette identité qui fabrique une bonne base de nos valeurs et nos règles, il n’est pas étonnant que cela fasse tâche d’huile dans d’autres domaines.

Très concrètement, on a vu naître une politique2.0, Ségolène Royale portant peut être inconsciemment dans ses projets les prémices d’une démocratie2.0… peut être l’attente des electeurs, généralisant l’attente des consommateurs. On la taxe alors d’opportuniste et de poujadisme,  mais il y a bien une inversion majeure : plutôt que de proposer un projet à la décision des citoyens, elle propose au citoyen de lui soumettre son projet. Le flux classique de la politique soumise au vote est véritablement inversé. L’un des principes du 2.0 est de conserver l’ensemble des contributions dans un nuage auto structuré ; ici, la démocratie2.0 se doit de consolider et arbitrer parmi toutes les idées marginales et doit se soucier de l’interêt collectif… toutefois, les minorités y trouve un terrain d’expression valorisant. Le risque de ce projet est d’offrir un vrai terrrain de pouvoir aux lobbys et de destituer encore plus durablement l’action politique au sens premier du terme.

Petit bémol, je ne vais pas me lancer dans le débat de l’oeuf et de la poule, du social2.0 et du web2.0.  Je ne sait pas qui a inspiré l’autre, et s’il ne s’agit pas d’une tendance comportementale et sociale, sourde, transverse. S’il s’agirait d’un effet culturel profond, qui justifie alors l’utilisation de la terminologie en suffixe « 2.0″, juxtaposable à tous les mots pour leur donner un sens collectif, spontané, et auto motivant, en un mot, participatif. Pourquoi pas la cuisine2.0, où des cuisiniers amateurs inventent et vendent leurs recettes, la sécurité2.0, où des vigiles amateurs surveillent des biens et personnes, la taxidermie2.0, où des empailleurs amateurs décident de s’occuper des pigeons des grandes villes.

Parcourez ce site http://www.generationp.eu/, il passe en revue pas mal de ces néologismes, jusqu’au Marketing2.0… quand la terminologie marketing se mord la queue. Un site, qui d’ailleurs, consolide plutôt la vision généralisée de ce changement.

Ce contexte étant placé, je peux peut être vous expliquer ce que j’entends par « management2.0″.

Hier je vous ai présenté la vieille école, comme centralisation des pouvoirs sur un manager, avec une délocalisation limitée à la considération et l’écoute des équipes, voire une délégation contrôlée vers un alter ego hiérachiquement intermédiaire. En ajoutant le suffixe 2.0, j’entends inverser le flux de prise de décision. Au lieu de faire admettre des décisions à des subordonnés, la décision s’impose au manager par les actions de ses subordonnés.

Partant du principe que les opérationnels sont sur le terrain, et que la connaisance des faits et des domaines est de leur niveau d’expertise, le management2.0 s’intéresse à ouvrir les flux montants d’informations, exige un reporting fréquent, organise des consultations, partage et confronte les points de vue. Mais n’en reste pas là : il encourage les initiatives, accepte les contributions et permet à chacun de consulter l’ensemble pour l’enrichir. De même que les contributeurs web peuvent aller consulter les informations de tous les autres - les outils sont là pour les trouver-, les équipes projets peuvent aller consulter les autres équipes, et pourquoi pas, enrichir le sujet d’autres initiatives. Un principe fondamental qui permet d’associer 2.0 et innovation.

Dès lors, le manager2.0 n’est plus le centralisateur des informations. Son rôle est d’assurer leur bonne circulation, au travers l’utilisation d’outils, de standardisatoin de méthodes. La capitalisation descend au niveau des équipes, qui le feoornt selon leur besoin réel : finis les gros projets de frameworks internes, on a déjà adopté la pratique de composants techniques réutilisables, facilité par les outillages modernes de gestion de dépendance intégrés aux plateformes industrialisées. Mais comme toujours, l’outil ne suffit pas. Le manager2.0 doit assurer que les pratiques sont conformes à cette vision collaborative et apprenante. L’amélioration continue, illustrée par CMMI, serait une représentation concrète d’un management 2.0.

Mais ce style se heurte à deux tabous fondammentaux, vestiges tenaces de l’ancienne école. Le premier, c’est de confondre le management et le leadership : on attend d’un manager qu’il mène son équipe… et à ce titre, c’est à lui de mener les actions. Le second, c’et de confondre la responsabilité et la décision : on attend d’un manager qu’il assume les décisions… et à ce titre, il estime être le seul à pouvoir analyser et décider. Si dissocie ces concepts, on peut très bien les faire porter par des acteurs différents.

Dissocier le management et le leader ship : le manager peut déporter le leadership à un autre membre de l’équipe. Auparavant, sur les projets sur lesquels j’étais, l’encadrement des développeurs était du ressort de l’architecte. Dans le contexte offshore, j’avais veillé d’ailleurs à me pas interférer et à rester à distance, m’adressant uniquement a mon alter ego local.

Dissocier la responsabilité et le décision : le manager peut conserver la responsabilité sur des décisions collective. Dans les projets de type Scrum, l’équipe est voulue auto gérée, mais il y a un responsable produit. En reformulant, on attendra d’une équipe q’elle soit force de proposition, et que le manager décide d’acter ou de refuser. A ce titre, l’absence de retour sur une proposition est toujours mal vécu, car elle donne le sentiment implicite d’avoir été non pertinent et ignoré.

A contrario, en valorisant le rôle des équipes, le manager se dépossède d’une partie de ses prérogatives. Et tout travail méritant salaire, si on valorise les équipes, cela peut faire peur car cela peut encourager les réclamations inflationnistes sur les salaires et les primes. Les premiers retour que l’on a de ces nouveaux styles de management montre déjà que la simple considération individuelle contribue à l’amélioration du quotidien opérationnel, et que cette considération suffit au bien être du subordonné. Certains vont jusqu’à dire, au regard de l’expérience appliquée chez Google, qu’ils peuvent même réduire leur turnover et entretenir des salaires plus bas que le marché, par la simple valorisation des collaborateurs au travers de leur considération quotidienne. En quelque sorte, psychoogiquement, on serait prêts à travailler pour moins cher, si les méthodes de travail nous valorisent différemment.

Une relation gagnant/gagnant entre le manager et son équipe. Pour reciter l’article du journaldunet :

« Commentaires, critiques, suggestions, comparaisons, témoignages, remontées diverses sur les offres qui leur sont proposées sont moins des menaces que des opportunités pour non pas répondre de façon mécanique à leurs attentes (parfois diffuses, non structurées, ou utopiques), mais pour enrichir la réflexion créative et innovante en amont et optimiser tout les processus qui assurent la bonne et juste délivrance de l’offre. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Cela rejoint un autre article que j’avais lu, sur la génération Dolto, qui présente les attentes des nouveaux collaborateurs et jeunes cadres comme centrées sur la qualité du travail bien au dessus de la rétribution par l’argent. Intéressant pour le volet turnover, la boîte noire des SSII. Je pense que j’en parlerai une autre fois plus en détail, mais je vous invite à lire l’article en question : http://www.newzy.fr/management/cadres-lemergence-de-la-generation-dolto-3.html

Et là encore, je retrouve une analogie 2.0 : s’adapter au besoin du consommateur. Et dans notre cas, dans un contexte de marché du travail tendu où le collaborateur peut être exigeant, il adopte un comportement de consommateur. Et le service qu’il consomme, c’est le management.

Au final, paradoxalement, pour les managers qui reconnaissent de ne pas avoir assez de temps pour tout faire, l’opportunité est capitale. L’ancienne école indique que la délégation est une solution, mais cela ne suffit pas toujours. La nouvelle écocle va encore plus loin, et confie des pans entiers d’actions et d’initiatives à une polutation de cadres qui n’attendent que ça ! Et qui auront à coeur de se consacrer à bien le faire et à s’améliorer.

Par contre… c’est un fonctionnement par palier : si vous ne savez déjà pas déléguer…. inutile d’aller plus loin, au risque de se forcer et de perdre complétement le contrôle des opérations.

La vieille école 13 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite,objectif,operations , 2 commentaires

Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait une visite à l’Ecole Navale et au Groupe Ecoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Dans cet adieu aux armes, il s’adresse à de futurs dirigeants, de futurs managers, et leur transmets sa vision de l’encadrement des hommes au travers de points concrets et pratiques.

Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes.

Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouverez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérez le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirerez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, mêmes les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an, dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !…).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que c’est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas d’urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez, bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite.


- Amiral JOIRE-NOULENS -

Dans les justifications de styles de management, lorsqu’on se heurte à de l’incompréhension mutuelle, on invoque souvent la référence à la vieille école. « Oh mais tu sais, il est de la vieille école, il ne fait pas forcément comme tu l’attends ».

J’estime que ce discours de 1976 est représentatif de l’ancienne école du management d’équipe. Ceux qui se revendiquent de cette vieille école pour excuser leurs erreurs peuvent déjà donner l’impression d’avoir raté quelques cours. Ce ne sont pas des points de modernité, ce sont des évidences et des incontournables. Je vous laisse vérifier autour de vous si la checklist est validée… au moins à moitié.
A contrario, si je reconnais qu’il existe une vieille école, en existe-t-il une nouvelle ? Est ce qu’il peut y avoir une modernité supplémentaire au de là de ces principes déjà étiquetés ? S’il l’on dépoussière le champ lexical militaire (ordres, exécution, punition…), est ce que l’on ne trouve pas tout simplement les attentes de chacun ? C’est la question que je me poserai demain (quel suspens !…)

 

 

Le syndrôme de Cassandre 11 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,contexte,legitimite,risques , 4 commentaires

Cassandre est une figure mythologique qui a pas eu la vie facile. Tout commence, comme toujours, par du fricotage avec un dieu, et puis elle choisit pas le plus moche, c’est Apollon lui même qui lui fait un enfant. C’est pas un ingrat, il lui fait un cadeau sympa, il lui donne le don de prophétie. Et puis, comme dans les vieux couples, ça finit par se détériorer, et Cassandre décide de faire chambre à part. Apollon, fier et furieux, complète alors le don par une malédiction, celle de ne jamais être crue.

Ah je ne vous ai pas dit un truc important : Cassandre est la fille de Priam, le roi de Troie. Alors quand Paris décide d’aller enlever sa promise, la belle Hélène, Cassandre pressent bien que ça va mal finir avec les grecs et que c’est peut être pas la meilleure idée… mais personne l’écoute. Elle passe pour gentillement folle. Quand les grecs arrivent pour assièger la ville, Cassandre les prévient longtemps à l’avance… mais tout le monde l’ignore. Elle passe pour folle furieuse. Pour finir, le cheval de Troie, elle voit bien que c’est pas une bonne idée de le faire rentrer dans la ville… mais Cassandre, vas tu te taire à la fin ?

Lors de la mise à sac de la ville, Cassandre est violée par Ajax, mais à la limite c’est anecdotique parce qu’elle finit concubine-trophée de Agamemnon, qui lui fait deux enfants. Mais je garde le plus beau pour la fin, elle finit assassinée par quelques survivants troyens, qui lui reprochent d’avoir, par ses prophéties, attiré le mal sur la ville de Troie juste pour avoir raison, si ça c’est pas vil.

Voilà, la petite histoire en préambule est finie, j’espère que ça vous a plu. Je suis désolé qu’elle finisse mal, mais que voulez vous, les happy ends, dans la mythologie grecque, ça arrive quand même très rarement.

Les prophètes ont toujours tort d’avoir raison

- Boris Vian -  

La conduite de changement a son pire ennemi : le frein au changement. Et souvent, une des mauvaises pratiques est d’appliquer le syndrôme de Cassandre. Et oui, c’était pas juste pour vous raconter une histoire, je voulais en arriver là !

Dans les équipes confrontées au changement, il y en toujours un porte parole mécontent. Un membre qui craint pour ses conditions de travail, qui voit bien que tout ne sera pas comme avant, et qui anticipe déjà les aspects négatifs de la nouvelle direction et stratégie. Souvent, d’ailleurs, ce réfractaire est tout seul, non pas que ses craintes ne soient pas partagées, mais l’effet témoin fait qu’il sera le seul à le montrer. Les autres membres adoptent alors une attitude d’observation, pour voir comment seront traités ce réfractaire et ses revendications. Si ça ne passe pas, ils ne seront pas mouillés. Et si ça passe, tout le monde en bénéficiera. Stratégie gagnante à tous les coups, que l’on appelle effet témoin, j’aurai l’occasion d’en reparler.

Le syndrôme de Cassandre s’applique quand le manager traite ce réfractaire comme un cas particulier. Il nie l’intérêt d’écouter ce qu’il a dire, sous pretexte qu’il voit le mal partout, que sa vision est pessimiste. Dès lors, ses prédictions ne sont pas valides, il ne faut pas l’écouter. Vous savez, quand on entends les réponses du style « non mais lui de toute façon… » Le changement continue d’aller de l’avant, en ignorant le porteur de craintes… Plus tard, lorsque le changement échoue, le manager accusera le refractaire d’avoir été le principal frein, et d’avoir contaminé les autres avec ses idées noires… bref, d’avoir causé l’échec pour avoir raison. Le mythe de Cassandre est bouclé.

Je me suis senti Cassandre au cours de ces six premiers mois de l’année. Au lieu de répondre à mes questions, je me suis senti isolé du groupe, envoyé en mission au loin. J’ai entendu les propos « tu vois tout en noir », « tu négatives tout », et même des recommandations de me taire, pour ne pas propager cette vision aux autres. D’une part, c’est me donner un pouvoir de nuisance très au delà du réel, mais surtout, c’est ignorer superbement l’intelligence des autres, et se voiler la face quant aux problèmes soulevés.

Seulement voilà… avec ce fichu effet témoin, je me suis retrouvé sans soutien. Mon cas est devenu un cas particulier isolé, à traiter en tant que tel. Aujourd’hui, je sais quels seront les problèmes rencontrés par la société enfin d’année, problèmes qui seront les mêmes que ceux rencontrés il y a deux ans, avec en plus un risque de perte de contrôle de la structure offshore, le tout lié à l’impossibilité récurente d’apporter du volume d’activité via une avant vente déresponsabilisée. Mais voyez vous, cette vision des choses, n’importe quel manager doté de sens commun la rejetera, car en plus de remettre en cause sa stratégie, elle ne propose aucune solution d’amélioration. Cassandre est toujours illégitime.

En fait, le gros problème de Cassandre c’est qu’elle s’exprime de manière hystérique. Personne ne l’écoute, et le ton monte progressivement, jusqu’à ce que la forme masque le fond. Le manager a alors fort de souligner cette forme impolie et catastrophique pour dénigrer le message lui même. C’est ce qu’il se passe lorsque l’on réponds « il faut critiquer positivement ». Ah la belle affaire, critiquer positivement, proposer des choses pour améliorer. Lorsqu’on utilise cet ultime argument, c’est déjà trop tard. Ce n’est pas au collaborateur de proposer des choses, à quoi servirait le manager alors ? Le subordonné est en droit de faire part de son mécontentement et de ses doutes. C’est au manager de répondre à ces questions. L’inversion de subordination est malheureusement trop courant. D’ailleurs, j’ai pu faire l’expérience qu’un même message, même associé à des propositions positives, n’est pas allé plus loin. Car ce manager qui dénigre la « mauvaise critique », n’accepte pas non plus les propositions qui ne viendront pas de lui. C’est tout le paradoxe de l’ego managérial. J’ai fait des propositions concrètes, jusqu’à poser une candidature détaillée et motivée pour exprimer ma vision des choses sur les activités de direction de projet et de direction d’avant vente. Mais on continue de taxes mes critiques de « négatives ».

Si seulement Cassandre pouvait être écoutée dès le début. Si seulement elle ne montait pas si vite sur ses grands chevaux. C’est qu’un message, pour être entendu, doit être porté avec calme et diplomatie. Il ne suffit donc pas dire « j’ai peur », ou « tout va mal », ou « on me traite comme de la merde », ou « on aurait pu (dû?) me demander mon avis », et toutes les variantes que je ne vais pas faire ici des expressions de frein au changement.

Aujourd’hui, après avoir endossé le rôle de Cassandre, j’ai souhaité me mettre en retrait, fuir avant la chute de la ville pour ne pas finir comme elle. Puisque mes questions n’ont pas de réponse, puisque l’on ne croit pas à ma capacité à analyser et agir pour améliorer les choses, je vais donc assister de loin au lent déroulé des opérations. Déjà mes craintes se matérialisent, je vois que certains sujets urgents ne sont toujours pas traités, voire pris à l’envers… mais il veut mieux se sentir impuissant parce qu’on est loin que se sentir impuissant parce qu’on n’est pas écouté.

Reporting 8 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,efficacite,encadrement , ajouter un commentaire

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manager03 dans encadrement 

 

La porte ouverte

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

La chose la plus importante en communication, c’est d’entendre ce qui n’est pas dit.

- Peter Drucker –

Combien de fois je l’ai entendue celle là : « La porte est ouverte ! »… Hum… bonne question… attendez, je vais compter.

Alors… en janvier… euh… première semaine 3 fois… sachant que le mois de janvier est le mois où on se pose le plus de questions par rapport à l’année à venir… ainsi que le mois de septembre, et si on combine la suite inversée de Fibonacci avec un algorithme chaotique décroissant… alors n’importe quel acteur de Numbers pourrait vous affirmer que cela donne une moyenne de 3 fois par mois. Si de plus, vous rajoutez le ton profondément désolé et le mouvement de sourcil étonné, alors n’importe quel acteur de Bones pourrait vous modéliser le profil crânien en coupe sèche. Et enfin, si vous croyez qu’il y a de quoi en faire un reportage pour Capital, alors il faudrait vraiment, mais vraiment, que vous arrêtiez de regarder M6.

« Il fallait demander ! Au lieu de… »

Vous voyez de quoi je vais parler : du management de « la porte ouverte », l’attitude qui consiste à dire que l’on est disposé à répondre à toutes les questions que l’intrépide aventurier pourrait poser une fois franchie la porte du bureau. Tu as une question ? T’as qu’à passer me voir ! Je suis dans ma grande bonté, disponible et ouvert au dialogue. C’est vrai que je présente ça de manière radicalement cynique, mais je trouve que c’est un des actes les plus violents du management.

Il y a cet aspect dégradant de donner l’impression d’avoir des informations à donner uniquement à ceux qui font l’effort de venir les chercher, comme le chien vient chercher son bol et sa paté quotidienne. Elle instaure une relation de servitude dans l’échange. Je possède l’information, j’ai le pouvoir et si tu veux en disposer, il te faudra te plier à mes règles.

Et en individualisant les échanges, il y a ausi l’aspect opportuniste de donner des informations selon le contexte de chacun, offrant tout la marge de manœuvre pour argumenter différemment selon le questionneur. Elle instaure une relation manipulatrice dans l’échange. Evidemment, au moindre recoupement, tout s’effondre. Das cet échange, il y a une naïveté folle, de croire que les collaborateurs ne se parlent pas entre eux, qu’ils ne comparent pas ce qui leur est dit. C’est vrai que nous avons tendance à ne pas divulguer nos salaires, nos interessement… mais s’il y a bien une chose dont on parle c’est de nos frustrations ! Quand quelqu’un franchit la porte, à la pêche à l’information, il est naïf de croire qu’il ne se fera pas questionner à peine de retour dans l’équipe.

Mais encore faut il que derrière la porte, il y ait quelqu’un. Et surtout, quelqu’un qui a le temps de répondre aux questions imprécises, mal formulées, détournées, ou irrévérentieuses. Mais cela demande du temps de disponibilité, ce dont très peu de personnes disposent. Je parle de disponibilité des deux cotés : les opérationnels pris dans leur quotidien, la tête dans le guidon, qui ne se réservent de pause que pour prendre un café. Les managers, pris entre leurs réunions diverses et variées. Finallement, si personne ne fait d’effort, il y a très peu de chance que ces gens là se rencontrent !

Et je ne vous parle même pas des réponses en variantes de « t’inquiète pas c’est bon » : tu n’auras pas la réponse, je la garde, et je te demande poliment de ne plus poser la question. La formulation rassurante est profédemment anxiogène. Mon précédent manager maniait ça avec peu de tact, générant surtout de la méfiance plutôt que de la collaboration.

En adoptant cette culture orale, de la relation face à face, les managers cultivent surtout la culture du secret. Si on ne fait pas partie du cercle d’initiés qui possèdent l’information, les vrais décideurs, il n’est pas possible d’agir. L’année dernière, mon directeur de projet m’avait fait comprendre ce méchanisme, puisque lui même s’en était trouvé exclu. La résolution des crises se fait alors en vous excluant des échanges, « ne t’inquiète pas » devient alors « je m’en charge sans toi ». On apprend alors les choses par radio moquette, le flux lent et déformé du bouche à oreille.

Dans ma société, ce cercle d’initié est composé exclusivement les personnes qui siègent au CO, un sorte de rituel chamanique hebdomadaire d’une direction élargie. On y retrouve en totalité les forces commerciales, et la direction technique. Un rapport de force qui ne laisse aucun doute à personne. Majorité des décisions y sont prises, à tel point qu’il est inutile de croire aux belles promesses de fin semaine, qui se matérialisent souvent par une décision contraire le lundi suivant. Maintes fois, j’ai été confronté à ce phénomène absurde : le vendredi soir, on nous promets de se pencher sur notre contexte opérationnel, et rajouter des ressources à l’équipe par exemple… et le lundi midi, on apprends qu’en fait, c’est un membre de l’équipe qu’on va nous retirer. A croire que ça n’avait servi à rien de franchir la porte pour venir expliquer son problème.

C’est au cours de ce CO que se décide tout, que l’information est échangée. Celui qui en est exclu ne peut pas prétendre assurer des responsabilités managériales. C’est le cas de figure qui se présentera peut être si les managers de projets ne sont pas invités ou n’ont pas d’autre accès à l’information de l’entreprise. Selon le même principe, s’il en est exclu, le futur probable responsable de l’avant vente deviendra un simple outil de production à propale et ne participera pas à la décision de selection des appels d’offre, ratants lors les élèments importants à apporter au contexte du dossier.

La porte est ouverte… mais encore faut il trouver la bonne. J’ai donc fini par comprendre que mon directeur technique avait très peu de poids pour faire appliquer les promesses. Or en remontant de sinformations, j’ai eu de vrais doutes sur leur utilisation, la façon dont elle était réutilisé ensuite.

La stratégie de la porte ouverte est une conception unidirectionnelle de la communication. Il s’agit en fait pour le manager de recueillir des informations. Alors que la stratégie officielle est celle de laisser une port eouvert pour les questions, en fait, celui qui franchit le seuil devient le vrai porteur de l’information. Car en préambule à la question, il faut présenter le contexte, faire du reporting. Celui qui demande se retoruve alors être celui qui donne l’information. A tel point qu’au final, il peut même oublier la question qu’il était venu poser.

Pire, une fois les informaitons collectées, le manager de la porte ouverte va pousser le cynisme juqu’à « remercier pour ces informations ». Mais à quoi vont elles servir ensuite, ça, il ne le dira plus. A partir de là, cela rentre dans son domaine, il agira en conséquence, sans doute en bien et efficacement, mais il estimera ensuite n’avoir de compte à rendre à personne et ne fera pas redescendre le flux d’information. C’est ce qu’il se passe quotidiennement lorsque le subordonné fait un reporting hebdomadaire, que ces informations sont présentées et discutée au CO (le fameux), mais dans l’autre sens, si une décision est prise, l’opéraitonnel qui est confronté au problème au quotidien ne saura pas si on a traité ou non son cas.

En ce qui me concerne, j’ai très mal pris les petites phrases d’attention du genre « mais tu sais, faut pas croire qu’on est indifférents, on parle de toi souvent entre nous ». C’était sensé me faire plaisir, ça a eu l’effet inverse. Ce n’est pas touchant du tout qu’on parle de vous, c’est même humiliant qu’on parle de vous dans votre dos. Cela accentue le sentiment qu’il y a deux monde hermétiquement clos : les opérationnels et les managers.

On s’est félicité et on m’a remercié par le passé de la qualité de mon reporting et de ma restitution synthètique d’informations. Cette pratique, je l’ai réduite au fil du temps, puis j’ai fini par l’arrêter complètement. C’est tout l’enjeu du reporting : la communication ascendante doit trouver une réponse dans une communication descendante.

Si un management se veut efficace, il faudra qu’il comprenne qu’il a aussi des informations à restituer à ses subordonnées, pas uniquement à sa direction. Faute de quoi, il se coupe de la base, et les flux d’informations montants se feront de plus en plus rares et partiels, l’opérationnel ne voyant pas l’intérêt de donner ces informations à quelqu’un qui n’en donne naturellement pas. Avoir une porte ouverte c’est bien joli… mais il faut parfois aller sur le terrain, chercher ces informations et non pas attendre qu’elles arrivent. Dans cet axe, une direction de projet qui n’est pas au milieu des équipes ne pourra jamais appréander les vrais problèmes opérationnels.

 Dès lors, si la porte est ouverte mais que plus personne n’y vient… c’est déjà un élèment de réponse !

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