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Le sens de la légitimité 30 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,encadrement,pouvoir , 1 commentaire

Qu’est ce qui fonde la légitimité d’une personne au statut de manager ?

D’un commun accord, mais en aparté, les subordonnés soulignent l’incompétence de leurs responsables, et possèdent nombre d’anecdotes allant dans ce sens. On peut y voir une attente très forte sur la fonction, quasi impossible à satisfaire. Peut être aussi que ces insatisfactions sont une forme de contrepouvoir naturel, en tout cas, dans un comportement occidental. La centralisation des pouvoirs sur quelques personnes est en effet peu conforme aux idées démocratiques qu’on nous apprend en éducation civique.

Avant de se pencher sur ces phénomènes de rebellion, j’aimerai faire le point sur les formes de pouvoir qui sont entre les mains d’un manager. Appelé aussi légitimité, la relation entre un subordonné (S) et un responsable (R) repose sur 5 axes majeurs :

  1. Le pouvoir de récompense, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui accorder ou lui faire accorder des récompenses (la carotte)
  2. Le pouvoir de coercition, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui infliger ou faire infliger des punitions (le bâton)
  3. Le pouvoir de référence est basé sur l’identification de S à R, un sentiment d’identité de S à R, ou un désir d’une telle identité (l’empathie)
  4. Le pouvoir légitime vient des valeurs, adoptées par S, qui disent que R a le droit de l’influencer, et que lui même a l’obligation d’accepter cette influence (la nomination)
  5. Le pouvoir de l’expert, est fondé sur la croyance par S, que R dispose d’un savoir faire particulier, reconnu par ses pairs (l’expertise)

Ces pouvoirs plus ou moins directs ont des poids différents, et pourraient être analysés plus en détail, il faut que je recherche un peu sur ce point là d’ailleurs.

Le pouvoir légitime (appelé aussi pouvoir de nomination) peut être vu comme une dépendance à un autre pouvoir : si cette nomination ne vient pas d’assez haut et/ou de manière trop informelle, elle ne vaut pas grand chose.Si plus tard, cette dépendance perd sa valeur, comme avec le départ de la personne qui vous a nommé, la remise en question sera inévitable. C’est à la fois le plus fort et le plus instable des pouvoirs.

Il ne faut pas voir cette liste comme une typologie figée. Les pouvoirs s’utilisent pour assurer la légitimité d’une décision. Puis les décisions qui sont prises permettent aussi de consolider et construire ses propres leviers par rapport aux subordonnés. Et pour cela, il faut passer d’une légitimité subie à une légitimité choisie. Par exemple, utiliser le pouvoir légitime pour revendiquer d’avoir son mot à dire dans les préparations d’entretiens annuels et acquérir une forme de pouvoir de récompense. Ou savoir durcir un peu le ton pour rappeler que le pouvoir coercitif n’est pas loin.

J’ai rencontré assez souvent ce profil type du jeune manager qui débarque :

Vous venez d’être nominé à un poste de responsabilité et personne ne vous connait, vous êtes plutôt discret et on dit de vous que vous êtes efficace.Votre prise de poste, annoncée en grandes pompes par un responsable de haut niveau hiérachique, le point 4 est validé. Malheureusement, dans votre définition de poste, vous ne prenez pas de décisions sur les carrières, vous participez aux entretiens annuels mais vous n’osez rien à y dire : vous perdez le pouvoir 1. En arrivant avec un parcours totalement inconnu, et en ne parlant jamais de ce que vous avez fait avant, et vous rendez l’identification impossible pour vos subordonnés (c’est qui ?), et vous ne pouvez acquérir de légitimité par l’analogie et l’empathie, le point 3 vous échappe, et c’est dommage car c’est un des rares accessibles facilement. Rajoutez de la timidité dans les échanges, une sur-utilisation de formules de politesses et de smileys pour donner des ordres, une fuite des situations de crise, vous n’obtiendrez jamais le pouvoir 2. Enfin, allez en cachette à des formations sur la base de votre fonction et ça se sait de toute manière : vous venez de perdre le point 5. Au bilan, vous avez donc 1 point sur 5, ce qui n’est pas si mal, en tout cas suffisant pour démarrer.

Dans leurs relations hiérarchiques, très peu de managers arrivent à utiliser les 5 axes à la fois. Vous pouvez alors être certains que sur les axes manquant, les subordonnés vous attendent. Mais si dans leurs critiques, ils n’ont pas raison par principe, ils n’ont pas toujours tort non plus…

En Savoir plus :

http://www.12manage.com/methods_french_raven_bases_social_power_fr.html

Le conseil des anciens 29 octobre, 2008

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Quand la connaissance des opérations repose sur les hommes, il n’est pas rare de voir émerger dans les discours la mise en valeur d’une population de collaborateur : les anciens. Détenteur du savoir sur les environnements,  les anciens sont alors les seuls à pouvoir estimer les impacts d’une évolution, les tenants et les aboutissants d’une fonction, à assurer les opérations quotidiennes, et voire parfois, à savoir où aller chercher l’information nécessaire à un reporting, jusqu’à fournir à leurs managers leurs propres résultats opérationnels. Dans les discours des entreprises, alors même que l’on sait reconnaître qu’être dépendant des anciens n’est pas une position très confortable, on tourne la formulation à la (sur)valorisation de la connaissance métier. Tourné autour du secteur d’activité, le métier devient très vite axé sur la boîte elle même. Par exemple, on passe de « c’est le métier de la grande distribution », à « c’est le métier de Carrefour ». Cette bascule indique bel et bien qu’il existe dans ce paquet « métier », un ensemble d’éléments spécifique à la seule société. Si vous descendez en dessous du secteur d’activité, votre métier fusionne purement et simplement avec votre contexte.

Pour un nouvel arrivant, l’exercice professionnel optimum est alors conditionné par l’acquisition de ce métier, une formulation volontairement vague, car si on savait exactement ce qu’elle comporte, on sera capable de proposer des formations sur le sujet pour accélerer la montée en compétence. En fait, l’acquisition du métier se fait par la fréquentation des anciens, leur collaboration, selon leur bon vouloir, leur disposition à te communiquer leur savoir. Juges et parti, ils pourront alors associer très étroitement le métier et le contexte. C’est à dire que au bout d’un moment, la découverte de bad pratices est automatiquement justifiée par cette raison supérieure : le métier. Ton attitude de questionnement passe alors très vite pour de l’audit désagréable, et la barrière risque de retomber très vite. Il est alors, dans le cadre de conduite de changement, extrêmement délicat d’amener des anciens à penser autrement, à envisager les choses sous un autre angle. Car il est prétentieux de vouloir apprendre aux anciens leur propre métier.

L’enchainement est alors immédiat : l’ancien se retrouve possesseur d’un savoir qui le place sur un piédestal dans le discours de son management. Et comme la relation de dépendance c’était pas très glorieuse, ils font contre bonne fortune bon coeur, mais cela amplifie finalement le phénomène : les anciens se retrouvent promus à des postes de « référants », et sont sollicités dans les prises de décisions. Tout nouvelle évolution doit recueillir la validation de celui qui sait ce que cela impacte, implique ou améliore. La légitimité est déplacée du haut de la pyramide vers le bas.Et comme la nature organisationnelle a horreur de marcher sur la tête, les anciens sont rapidement appelés à occuper des fonctions en hiérarchie. On voit apparaître des équipes de détenteurs du savoir : le concept du conseil des anciens est né. Il ne manque plus qu’à en faire un service, le rendre visible sur un organigramme et la pyramide est établie sur le papier. La logique est simple, on confie les clefs des opérations à ceux qui savent opérer et un peu de poujadisme naturel peut faire penser que c’est bien mieux comme ça.

Mais ce statut privilégié devient précieux pour les anciens : ils n’ont plus aucun intérêt à diffuser leur connaissance du contexte. Leur statut est proportionnel à leur connaissance, si ils la partagent avec les autres, ils perdent leur monopole et leur position. C’est pas toujours conscient, bien entendu : il y a une application immédiate lors d’une prise de poste, c’est de se conforter à son mandat. Si la mission est d’être référant, votre attitude est réactive, c’est à dire que vous pourrez répondre à toutes les questions qu’on vous pose sur le sujet. Mais uniquement. Quand un problème survient, le parapluie est immédiat : je le savais, mais tu ne me l’as pas demandé. Ne riez pas, on me l’a dit pas plus tard qu’hier.

Le référant conçoit son travail comme puits de connaissance dans lequel il faut piocher. Il n’inverse pas son point de vue, ce n’est pas à lui de diffuser l’information : en vous répondant, il vous apprends le métier, ce qui est déjà un privilège. Comme la documentation n’existe pas, on lui alloue un volume de disponibilité pour répondre aux questions, une part du temps où il sera non productif et ne pourra pas traiter les problèmes de la vie courante. Le curseur entre opérations courante et disponibilité aux questions est d’ailleurs le seul curseur sur lequel son manager peut encore influer.

Mais très vite , la situation se complique avec le départ d’anciens. Ils partent avec leurs savoirs, coupent leur disponibilité. Il n’est alors pas rare de trouver des zones métiers, stables, routinières, qui marchent comme des boîtes noires sans que personne ne sachent exactement ce qu’il y a dedans. Tant que ça marche, les évolutions de cette zone métier seront impossibles : la barrière du risque sera haute, car irrationnelle, faute de visibilité. L’organisation préfèrera risquer de ne rien changer plutôt que de risquer de changer. C’est le cas notamment dans le milieu de la banque de détail, sur des systèmes batchs très historiques : la boîte noire reste close, trop complexe, élaborée par modifications successives jusqu’à un niveau de complexité qu’on ne peut plus appréhender simplement. On ne sait plus spécifier les règles métier qui la font fonctionner, et toute évolution mineure prends des allures de projet disproportionné. Mais cela s’explique dans le discours car on est « au coeur du métier ». Si c’est compliqué, c’est donc normal. La connaissance peut donc bel et bien disparaître des écrans radars. Et le discours fini par se retourner contre lui même : car on se rends compte avec stupeur qu’on ne sait plus comment faire son propre métier.

Knowledge Manager 27 octobre, 2008

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Knowledge Manager dans connaissances employe

Evaluateurs 15 octobre, 2008

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Une équipe si diverse 7 octobre, 2008

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L’encadrement d’équipe est un exercice qui s’apprend sur le terrain, au cas par cas, contexte par contexte. Aucune formation ne saurait nous apprendre l’exact comportement à adopter en face de chaque situation.

Une première approche rationnelle serait alors de faire l’inventaire de tous les divergences de personnalités, de ce qui fait la diversité des équipes et des réactions face aux évènements.

Voici un essai de liste de ce que j’ai pu rencontrer dans le passé ou ce que l’on a pu me rapporter :

Vous êtes vous reconnus ? Avez vous reconnus vos collègues, supérieurs ou subordonnés sur d’autres points ? Déjà, vous percevez que ces différentes sont humaines, pas très surprenantes. Et au lieu d’amener vers le conflit, vous apprécierez qu’on vous tolère comme vous tolèrerez les autres.

Encadrer une équipe, c’est aussi identifier tous les aspects différenciant ses membres, afin d’apporter une réponse adaptée, au niveau d’une personne, là où une réponse collective, au niveau du groupe ne peut pas fonctionner. C’est un premier pas pour décider s’il veut mieux faire une réunion générale ou prendre chacun un par un dans son bureau.

Après le MBWA.. le MBFA 2 octobre, 2008

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Après le MBWA.. le MBFA dans communication diagrammebourdieucomplet2

 

MBWA 1 octobre, 2008

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Au pays des acronymes, j’en ai découvert un qui m’a impressionné : MBWA, Management By Walking Around.
Le concept vient de Tom Peters, dans les années 1982, un management-guru de la société McKinsey & Company, et qui a pu l’expérimenter chez Hewlett-Packard, GE, PepsiCo, LucasFilm, Corning Glass, 3M, Disney, Wal-Mart….

Il s’agit de la sensibilisation directe des managers aux activités de leurs subordonnés, s’opposant à la rigidité d’une gestion lointaine. Dans la pratique du MBWA, les managers passent une partie importante de leur temps de manière informelle dans des visites au coeur des activités internes et à l’écoute des employés. Le but de cet exercice est de collecter des informations qualitatives, écouter les suggestions et les plaintes, et de garder un doigt sur le pouls de l’organisme. Aussi appelée « Management de l’errance de couloir ». Contrairement au « management de la pause café », il faut aller voir les collaborateur pendant qu’ils travaillent… attention, terrain sensible où le manager risque aussi d’être envahissant.

C’est bluffant de voir qu’il existe un sigle compliqué même pour quelque chose d’aussi simple que de dire qu’il faut qu’un manager se déplace parmi ses équipes. Ou alors… peut être que ça ne va pas de soi !
Quel type de manager pourrait donc ignorer que lorsqu’on a une équipe sous sa responsabilité, alors il faut aller à leur rencontre, qu’il faut discuter avec eux, voir comment ils évoluent sur leur terrain, comment ils gèrent leur travail quotidien. Ah oui, peut être qu’un « manager de la porte ouverte » ne le sait pas… ou le « manager du ça va », celui qui se contente de demander « ça va ? » et qui, recevant un « oui, ça va », estime que le point est fait pour ce trimestre.

Alors évidemment, cela demande du temps. S’il faut passer soit même parmi les équipes et papillonner à la recherche d’une information, le manager peut estimer qu’il a mieux à faire. Justement,c’est une question d’investissement. Faut il mieux perdre son temps à passer dans les équipes et désamorcer les conflits à la source, ou perdre son temps en discussions gré à gré avec tous les mécontent qui finissent par franchir la porte du bureau ?Je crois qu’il ne faut pas tourner extrêmiste et qu’un mélange des deux approches est un bon compromis.

Voici les quelques règles que j’ai pu glaner à propos du « management de couloir » (au sens du couloir derrière la porte du bureau, celui qui donne à tous les autres bureaux)

Restez au niveau de l’observateur

Le MBWA envoie des messages positifs pour les employés. Il montre votre intérêt pour eux et pour leur travail, et il montre que vous ne considérez-vous comme «trop bon» pour passer du temps avec eux. Par contre, si vous commencez à émettre des avis, des critiques, même si votre démarche initiale est de les aider, vous risquez d’avoir l’effet inverse, et de leur donner l’impression de leur apprendre leur travail, vous plaçant de facto au dessus. Prenez soin d’aborder ces sujets comme de la curiosité et non pas de l’intrusion. L’effet de la critique est alors d’autant plus dévastateur qu’il se fait alors devant témoins. Si vous avez quelque chose à dire d’important, notez le, et gardez ça pour une mise au point plus privée.

Pensez aux éloignés

Le MBWA vous permet de rester en contact avec ce qui se passe dans votre département, section ou de l’unité. Mais garder comme objectif d’aller voir une fois par trimestre ceux qui vous sont éloignés géographiquement.Et allez y vous-même.

Pratiquez le le plus souvent possible

Il s’agit de se déplacer pour voir ceux qui travaillent directement pour vos rapports et toutes autres personnes dont le travail est important dans votre juridiction. Faites-le aussi souvent que vous le pouvez. Mettez de côté au moins trente minutes par semaine à passer avec tous ces employés.

Variez la fréquence et la durée

Eviter de le faire toujours au même moment. L’effet routine est contre communicatif, car la routine devient peu à peu une règle avec laquelle tout le monde s’accorde. Si vous le pratiquez uniquement le vendredi soir à 19H, cela peut être interpêté comme le souhait de mettre en place une règle d’heure de départ minima, puisqu’on ne part jamais avant la venue du chef. Dans ce cadre, le MBWA est détourné en ronde d’inspection.

Pratiquez le au delà du rang 1

Si vous pratiquez le MBWA avec les personnes avec qui vous avez déjà des contacts proches, cela ne sert pas à grand chose. Ils vont diront ce qu’ils vous disent déjà quotidiennement. Pire, cela pourrait destructurer votre travail en équipe. Le véritable pouvoir de la technique réside dans le temps que vous passez avec les niveaux inférieurs de votre domaine de responsabilité.

Respecter la hiérachie subalterne

De la même manière qu’il est naturel de respecter a hiérarchie au dessus de soi, il est important de respecter celle en dessous. Il ne faut pas en profiter pour contourner des gestionnaires subalternes : certains employés vont profiter de votre présence pour se plaindre d’un superviseur qui est votre subordonné. Mais ce n’est pas à vous d’expliquer ou de trancher, car vous risquez de mettre vos subordonnés en porte à faux.

Partagez votre vision

Le MBWA donne une occasion de communiquer sur la stratégie de l’entreprise, afin de les employés sous votre responsabilité soient aussi derrière vous. Dites-leur comment votre vision pour le département / unité / section s’inscrit dans le cadre de la «vue d’ensemble. » Révélez leur les buts et les objectifs que vous souhaitez mettre en place puis demandez-leur pour leur point de vue, et tenez un débat ouvert.

Essayez leur travail

Prenez le volant, prendre le téléphone, examinez un projet. Juste pour comprendre précisément les mots clefs dont ils vous parlent. Trouvez alors un sujet annexe, et réservez aussi un peu de leur temps pour vous montrer. Il s’agit d’avoir une compréhension complète de ce qu’ils font au cours d’une journée de travail typique. Attention, il ne s’agit pas de faire qqch à leur place, mais de faire comme si…

Apportez des bonnes nouvelles

N’entamez pas votre promenade sans vous armer  d’information sur les récents succès ou des initiatives positives. Alors que dans la majorité des cas, les annonces sont reçues par les employés avec pessimisme, montrez leur le bon coté des choses. Attention, restez quand même réalistes et ne vous décrédibilisez pas.

Jouez… mais pas trop

Montrer un côté jovial permet de dédramatiser les situations, de revenir sur un terrain humain et détendu. Ce terrain est par contre assez dangereux car il peut basculer dans l’estudiantin, l’irrespcteux, ou le clownesque… voire le lourd. Attention aussi au moment où vous débarquez, les employés sont peut être dans un moment de grande concentration. Imaginez le responsable de grande surface qui vient plaisanter avec un caissier en plein rush de clients.

 

Personnellement, je ne sais pas quoi penser du MBWA. N’est ce pas une reformulation de l’évidence ? Peut être pas pour tout le monde… surtout dans le cadre d’une culture de la porte ouverte qui implique qu’on ne quitte pas son bureau. Par contre, gardez bien en tête que le temps hebdomadaire pour le MBWA doit être très court, environ 30 minutes par semaine. Sinon, cela tourne à l’occupation, il faut aussi laisser respirer les équipes ! D’ailleurs en un temps aussi court, il n’est pas possible d’appliquer tout ce que cet article liste comme chose à faire… à dissiminer au gré des semaines !

En savoir plus :

http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm

 

Démotivation 25 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte,encadrement , ajouter un commentaire

Traduit du blog : http://management.about.com/od/begintomanage/a/DiscouragedEE06.htm

Un employé découragé n’est pas au niveau qu’il ou elle est capable de réaliser. De plus, il peut commencer à entraîner d’autres vers le bas. Il est important pour un manager de savoir comment reconnaître un employé découragé et de savoir quoi faire pour l’aider à retourner à son vrai niveau de production. Comment reconnaître un employé découragé
Il y a de nombreuses raisons de découragement d’un employé. Les symptômes peuvent être aussi variés que les causes. Voici quelques-uns des signes, que vous pouvez utiliser pour aider à identifier un travailleur découragé qui pourraient être à risque et, même, qui a besoin de votre aide :

Découvrez pourquoi l’employé est découragé
Après avoir identifié les employés découragés, et avant de pouvoir les aider efficacement, vous devez trouver la raison pour laquelle ils sont découragés. Habituellement, ils essaient de le cacher. Parfois, en tant que patron, ils ne veulent pas vous le dire directement, mais vous devez être persistant ou novateur. Parfois, ils ne savent pas eux-mêmes pourquoi ils sont si découragés.
Voici quelques façons dont vous pouvez essayer de trouver la raison pour laquelle un employé est découragé.

Aider l’employé découragé
L’employé peut être découragé en raison de l’épuisement, peut souffrir d’un manque de confiance, ou de peut avoir des problèmes en dehors du travail, qui peuvent ressurgir sur le terrain du travail. La cause sera la guide vers l’aide adéquate que vous pouvez proposer pour aider un employé. Voici quelques suggestions.

Prévention de décourager les employés
Plutôt que de découvrir trop art que les employés sont découragés et de réagir en cherchant la cause et la guérison de leur état, il est toujours préférable de l’éviter. Voici quelques choses que vous pouvez faire de façon proactive pour réduire le risque de découragement des employés.
Gardez-les motivés. Si vous les garder motivés, ils ne pourront pas se décourager.
Communiquer ouvertement et librement avec vos employés. Faites-leur savoir ce qui se passe dans l’entreprise et pourquoi. Pourquoi ce qu’ils font est important et comment ils contribuent à la réussite globale du département et l’entreprise.
Écouter et maintenir l’écoute. Écouter ce que les employés ont à dire et ce qu’ils ne disent pas. Écouter ce que les employés ont à dire sur les uns les autres, sur l’emploi, sur la société. Faites-leur savoir que vous écoutez et se prononce sur ce que vous entendez dans la mesure du possible.
Sortez de votre bureau et se promener autour. La meilleure façon de garder les employés motivés est d’être parmi eux. Oui, vous avez beaucoup à faire et vous devez être dans votre bureau de travail, mais le temps que vous passez dans les équipes, l’écoute et l’observation, fera plus que compenser l’effort demandé

Conclusion
Vous pouvez faire beaucoup pour prévenir le découragement, mais vous ne pouvez pas l’empêcher complètement. Soyez à l’affût des symptômes du problème et prenez des mesures pour aider l’employé aussi rapidement que vous le pouvez. Car cela va bénéficier à la fois l’employé et au reste de l’équipe.

Voir aussi

http://www.troisiemevoie.com/troisiemevoie/2008/09/coacher-la-moti.html

 

Manager de transition 2 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,legitimite,operations , ajouter un commentaire

En matière de conduite du changement, tout le monde s’accorde sur la définition de l’objectif à atteindre, mais peu ont une vision claire de l’itinéraire à suivre. Dans ce contexte, des lutes politiques émergent, chacun esquissant un portrait du futur, dans lequel il se place dans un des meilleurs rôles. En interne, les changements, réorganisations, restructurations, ou respositionnement, seront toujours entâchés de procès de mauvaises intentions. D’ailleurs, le projet le plus réaliste risque d’être écarté pour la simple raison qu’il secoue un peu trop le décideur du moment.

Une nouvelle approche se présente comme le management de transition. Depuis le début des années 70, d’abord aux Etats Unis et aux Pays bas, elle s’est propagée en France à partir des années 2000.

Confié à un responsable externe, le changement est obligatoirement encadré dans une période déterminée dès le départ, variant entre 6 et 18 mois. La neutralité de cet intervenant, qui n’est pas salarié de l’entreprise, implique qu’il n’est pas partie prenant dans les conditions de réalisation de l’objectif, puisqu’il n’a pas de vocation politique interne. Il n’est pas non plus soumis à une relation hiérachique, et doit garder sa liberté d’expression. Tout un pan de débat politique s’efface alors pour pouvoir se consacrer efficacement au moyens à mettre en oeuvre et l’identification de la meilleure organisation cible. Il est alors possible de remettre en question des acquis, prendre des risques, apporter un regard nouveau sur les réflexes et les procédures déposées dans le coffre fort de la culture d’entreprise.

Les changements concernés sont organisationnels, ils embarquent des contextes hiérachiques et décisionnels :

Pour les cas de remplacement de dirigeant, noter que contrairement au manager de transition, l’interim de cadre aura pour seule mission de palier à une absence, sans remettre en cause l’organisation et le contexte quotidien. Le cadre en intérim s’inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s’inscrit dans une logique de changement.

Dans la majorité des cas, le manager de transition arrive dans un contexte de crise. La plupart des témoignages de missions font état d’une confrontation avec la base opérationnelle, suite à la mise en plase d’une restructuration de la direction, qui éprouve alors le besoin de se déplacer sur un terrain annexe pour neutraliser les hostilités.

Malheureusement, la plupart des directions sous estiment les impacts d’une réorganisation. Pire, elles estiment pouvoir se débrouiller seules et ne pas avoir besoin d’aide. Cela demande en effet pas mal de courage personnel de s’avouer dépassé par des évènements. Et cela demande aussi pas mal de courage entreprenarial, de faire comprendre à ses équipes que l’on est allé chercher ailleurs la compétence pour conduire le changement ; sous entendu pour les équipes, la compétence n’existait pas en interne. Il s’agit soit d’une lucidité personnelle, soit d’une forme de désaveu hiérarchique. Une situation qui fait que les premiers jours et première semaines de prise de poste du manager de transition sont décisives, humainement et relationnellement parlant.

Aujourd’hui, pourtant, dans le cadre de la fusion de deux filiales du groupe pour lequel je travaille, je crois que ça serait une bonne idée. Peut être même plus largement, le basculement d’un mode de fonctionnement PME à un mode de fontionnement Groupe pourrait être menée à bien par une telle prestation. Seulement voilà… encore faut il ne pas se voiler la face sur la situation et ne pas s’auto intoxiquer par une communication coué.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Management_de_Transition

http://www.ceo-europe.com/ceobulletin.php?fromsite=wceoBUL&num=15&lang=EN&ws=1

Inverser la pyramide 28 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Une fois n’est pas coutume, je vais me contenter de copier-coller un texte intégral, issu de http://www.voxacademia.com/spip.php?article8

Les illustrations sont issues de http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/

 

Dans la pensée dominante en Management, une entreprise doit s’appuyer sur certains fondamentaux pour fonctionner correctement : des frontières de responsabilités bien établies, un organe de décision qui coordonne et contrôle les tâches de façon hiérarchique, des procédures de résolution des conflits adaptés à l’organigramme.

Inverser la pyramide dans changement thesparkchart1

L’efficacité de ce schéma très rigide est contestée depuis de nombreuses années par Michel Crozier pour lequel la capacité d’autogestion des acteurs prévaut sur la règle bureaucratique ou sur l’autorité hiérarchique. Dès 1970, dans son ouvrage intitulé « la société bloquée » paru aux Editions du Seuil, Michel Crozier évoque :  » Le contexte peu formalisé défini par le modèle d’autogestion possède une très forte capacité de récupération dans la mesure où les initiatives éparses des différents acteurs peuvent être facilement intégrées et reprises dans l’ensemble. L’isolement, la non-communication, la distance, le retrait derrière la règle ou derrière l’autorité ne constituent donc guère ici des stratégies payantes ; c’est au contraire, dans l’affermissement des liens interpersonnels, dans la diffusion de leurs initiatives et dans l’affirmation concomitante de leurs compétences que les uns et les autres trouvent une utilisation « rationnelle » en même temps qu’un principe régulateur de leurs interactions, avec son cortège de conflits, de juridictions, de spécialisations sinon d’éparpillement. » D’après Crozier (1970), le principe d’autogestion repose essentiellement sur la réciprocité des liens (renvoi d’ascenseur) et le respect de l’autonomie des acteurs.

La stratégie d’autogestion sous-jacente et clandestine au modèle bureaucratique s’affiche sans complexe à notre époque par des expériences originales d’entreprises revendiquant ouvertement une organisation sans ligne hiérarchique préétablie, dont les fondements sont calqués sur le modèle du compagnonnage ou du patronage : la pyramide inversée. La plupart du temps, il s’agit d’entreprises pour lesquelles il y a une absence de séparation entre les décideurs et les exécutants, et souvent également une absence de distinction entre les gérants et les propriétaires.

Dans ce contexte très particulier, chaque salarié est associé solidairement aux grandes décisions, comme compagnon et / ou comme associé, se prononçant le plus souvent dans la nomination du dirigeant (PDG) incarnant l’identité collective de l’entreprise, démocratiquement élu et révocable par tous. Temple de l’idéal égalitaire et fraternel, dans cette entreprise sans chef autoproclamé, chacun dispose en pratique d’un pouvoir équivalent à celui du PDG pour conduire « la bonne marche des affaires ». Les décisions se prennent de façon participative sous l’angle du consensus, avec des gratifications équivalentes pour tous, et avec un partage le plus équitable possible des responsabilités entraînant comme revers de la médaille, dans la plupart des cas, une grande polyvalence des tâches ou des fonctions.

Pour certains observateurs extérieurs, ce type d’entreprise témoigne d’une nouvelle utopie de gouvernance contre productive, en considérant que la préservation d’un cadre de vie égalitaire serait contraire à la cohérence des décisions, et à l’harmonisation des tâches. Prenons un contre-exemple : le modèle d’intelligence le plus abouti est le cerveau humain, dont l’efficacité réside sur une règle de fonctionnement non hiérarchisée. Il n’y a pas un centre de décision unique parmi les neurones, mais autant de centres de décision que de cellules nerveuses. Les fonctions de chacune d’entre elles sont définies au cours d’une négociation avec les autres. Dans ces conditions, on assiste à une redéfinition permanente des fonctions et de la répartition des tâches qui s’effectuent au cours des interactions entre les neurones, c’est-à-dire au fur et à mesure que se construit le tissu relationnel. L’architecture de cette organisation en réseau émerge au cours de ce processus.

thesparkchart2 dans encadrement

À la lumière de cet exemple, la véritable utopie se situe certainement dans la critique, faisant croire à une organisation idéale basée sur la pyramide hiérarchique, et généralisable en toutes circonstances. En effet, selon nous, il ne s’agit pas de remettre en cause les caractéristiques du modèle dominant de la pyramide hiérarchique et de le substituer au modèle plus controversé de « l’entreprise démocratique » ou de la « firme réseau », mais d’étudier les complémentarités entre ces deux approches en Management.

En effet, dans la plupart des organisations hiérarchisées, il existe un organigramme informel et tacite fondé sur la solidarité affective entre les acteurs, dont les liens s’expriment de façon plus forte que dans l’organigramme officiel. Cette solidarité s’exprime à l’intérieur de réseaux d’affinités qui échappent à l’arbitraire autoritaire et agissent souvent comme des « soupapes de sécurité », même si par ailleurs, ces cercles de relations instaurent de nouveaux pouvoirs fondés sur la notoriété, l’influence ou la confiance qu’inspirent certains acteurs en leur sein. Dans ces réseaux, la connivence et l’entraide se superposent en quelque sorte aux relations prévues officiellement par le découpage administratif ou hiérarchique, pour compenser les défauts de coordination par des rouages transversaux, pour fédérer les énergies, pour faire circuler l’information même à ceux auxquels elle n’était pas destinée. À l’intérieur du modèle pyramidal, les acteurs se rapprochent ainsi d’un mode de fonctionnement « plus démocratique », en recherchant davantage de souplesse face aux règlements abstraits et aux procédures désincarnées.

À l’inverse, dans l’entreprise sans chef, dont le modèle d’autogestion est comparable à celui du cerveau humain dénué de neurone central, les acteurs cherchent à se raccrocher à des points de repères plus formels et plus stables, surtout lorsque l’organisation commence à grandir en taille et qu’il devient nécessaire de mieux établir les frontières de responsabilités. Ce faisant, ils rapprochent leurs pratiques d’un mode de fonctionnement plus traditionnel, sans renoncer pour autant à l’originalité du dispositif initial.

En conséquence, la seule utopie qu’il convient de dénoncer en Management est celle qui prône l’universalité d’un modèle dominant de gestion des ressources humaines, car chaque entreprise reflète au contraire à travers son fonctionnement une diversité de pratiques toutes légitimées par les habitudes, l’histoire, l’identité des acteurs, qui fondent la véritable richesse immatérielle, invisible dans les bilans, mais pourtant bien tangible dans la création de valeur.

Christophe Assens

 

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