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Thank God it’s Friday 15 juillet, 2009

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TGIF – « Thank God It’s Friday »

Bien que « God » n’ait pas grand chose à voir avec la moitié des expressions américaines qui l’apostrophent, cette sympathique expression exprime la joie qu’on ressent en sachant que la semaine de travail va officiellement prendre fin pour deux jours de congé, si ce n’est pas plus.

Le terme a été émis par le disk jockey Jerry Healy sur la station de radio WAKR au début des années 1970. L’expression a également été popularisé par le film 1978 avec Donna Summer, « Thank God It’s Friday ». L’expression est également devenu matériel publicitaire et promotionnel. Sur les campus universitaires dans le début des années 1970, la partie de la phrase abrégée en « TG » s’est associé à la bière le vendredi après-midi, les « parties » ayant habituellement lieu à l’extérieur.

 

Thank God it's Friday dans contexte tgif21

 

Après, l’imagination fait le reste. Si la semaine est bien trop longue, on peut s’en plaindre dès le jeudi : TGIFT avec « Tomorrow ». Evidemment, avec un « Fucking » dans le texte, ça prend toute son ampleur : TGIFF. Et puis avec un « Fuck-up » pour une expression de rage urbaine : TGIFUF. Les variations sont innombrables, comme FGIATDW : Thank God it’s a three day week end. ça se décline avec four, five et seven. Pour les moins endurants, il y a même TGIAF Thank God it’s almost Friday. Jusqu’au TGIKFF Thanks God it’s Kung fu Friday, expression incompréhensible si on ignore que c’est vendredi après midi les séances de films de kung fu au cinéma.

TGICTF pour Thank God Its Camel Toe Friday. Là il faut expliquer parce que ça vient de loin. Il faut revenir au « Casual Friday », voire « Super Casual Friday ». Dans certaines structures d’entreprise vendredi a été mis de côté comme un jour facultative pour participer à un amusant exercice de team building. Pour une bonne TGICTF, des tenues confortables, des pantalons larges, des jeans serrés, et même des collants. Et si vous ne savez pas ce qu’est un pied de chameau, je vous renvoie à wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Cameltoe. « Thank God Its Camel Toe Friday », c’est évident.

Attention aux pièges, une expression qui ressemble à notre sujet : TGILF. Mauvais genre de se tromper d’acronyme à la machine à café : Teenage Girl I’d Like to Fuck.

Pourquoi je vous raconte tout ça ? Et bien parce que la management récupère tout, même les plus petites modes linguistiques… pour les détourner et les rendre positives et productives !

Car figurez vous qu’il existe l’acronyme TGIM : thank God it’s Monday. A part les jours de pont, je ne sais pas qui pourrait bien s’écrier ça. Un slogan d’employé modèle, en quelque sorte.

La riposte n’a pas trainé : TGMIO  Thank God Monday Is Over, avec pour le reste de la semaine TGINM, Thank God It’s Not Monday.

Peter is a sick man on the first day of every week. But when he isn’t down with a case of the Mondays, he is TGINM’ing. 

Heureusement, cette semaine commence un mercredi… !

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/TGIF

Les valeurs partagées 4 juin, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,integration , ajouter un commentaire

Précédemment  j’évoquais l’incapacité de top managers et de directeurs de citer une même liste claire et cohérente des valeurs mises en avant par la communication et le département RH de leurs entreprises.

Pris de court, exercice de la feuille blanche, liste de valeurs non ordonnée, toutes les réponses semblent révéler l’absence de sérieux derrière ces concepts phares. De plus, parfois, les valeurs énoncées sont encore plus abstraites et difficile à transposer dans le monde de l’entreprise. Voici un exemple que j’ai trouvé au hasard d’une exploration de sites internet :

Les valeurs partagées dans communication valeurs1

Pour éviter de sècher face à la feuille blanche, ou éviter de paraphraser des principes trop abstraits, il existe des outils de cartographie des valeurs d’une entreprise, transformant des concepts abstraits et qualitatifs en élèments mesurables et quantitatifs. Car ce qui fonde les valeurs d’une entreprise, c’est d’être portés par ses hommes, et non d’être juste porté par des plaquettes et des discours.

Parmi ces outils, en voici un (Créé aux USA par Richard Barrett en 1998) qui utilise une cartographie sur 7 niveaux de conscience :
schemavaleursentreprise2 dans encadrement

schemavaleursentreprise dans integration
Au travers d’enquêtes ciblées, on peut visualiser la différence entre la communication externe et le ressenti interne des collaborateurs. En d’autres terme, la différence entre la culture d’entreprise souhaitée par la direction, et la vraie culture vécue par les équipes.

Il s’agit ici de prendre une liste des 10 plus importantes valeurs de l’entreprise et de les classifier selon ces 7 niveaux pour apercevoir une orientation de la culture d’entreprise, indépendamment du vocabulaire strict.
schemacultureentreprise

Cette cartographie, identifiant les deltas importants, permets alors de lancer une phase de travail plus spécifique pour mettre en place des plans d’actions pour renforcer une cohérence et/ou réorienter une synergie.

 

En savoir plus : http://www.valuescentre.com/

Plan de charge 25 mars, 2009

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Plan de charge dans encadrement day016

Conflits et gestion des conflits 23 mars, 2009

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Traduit de http://www.kilmann.com/conflict.html

Comme il n’existe pas deux individus ont exactement les mêmes attentes et les désirs, les conflits sont partie naturelle de nos interactions avec les autres. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est un instrument d’auto-cotation qui prend environ quinze minutes. L’interprétation et l’analyse vous donnera matière à en apprendre davantage sur les comportements les plus appropriées selon chaque mode de traitement des conflits. Il donne également des suggestions pour augmenter votre niveau de maîtrise avec d’autres styles que vous utilisez moins.

KTI a été le chef de file dans la résolution des conflits de plus de 30 ans. Cet instrument ne nécessite pas de qualifications particulières pour son administration et sa configuration, et il est utilisé par les Ressources Humaines (RH) et le Développement Organisationnel (DO) des consultants en tant que catalyseur pour des discussions ouvertes pour faciliter l’apprentissage sur la manière dont les conflits affectent les styles personnels et la dynamique de groupe.

Cet instrument est destiné à mesurer le comportement d’une personne en situation de conflit. « Les situations de conflit » sont celles dans lesquelles les préoccupations de deux personnes semblent être incompatibles. Dans de telles situations, on peut décrire le comportement d’un individu sur deux dimensions fondamentales:

  1. l’affirmation de soi, la mesure dans laquelle la personne tente de répondre à ses propres préoccupations
  2. la coopération, la mesure dans laquelle la personne tente de satisfaire aux préoccupations d’autres personnes

Ces deux dimensions fondamentales du comportement premettent de définir cinq modes différents pour répondre à des situations de conflit:

La compétition correspond à « affirmation » et « non coopération »- une personne poursuit ses propres préoccupations fait porter les frais aux autres. Il s’agit d’une puissance avec laquelle vous utilisez ce que semble opportun afin de gagner une position perosnnelle - votre capacité à argumenter, votre classement, ou votre expositions aux sanctions. La mise en concurrence signifie « la défense de vos droits», la défense d’une position qui, selon vous, est correcte, ou simplement essayer de la gagner.

L’adaptation correspond à « non affirmation » et « coopération »- le contraire de la mise en concurrence. L’individu néglige ses propres préoccupations pour répondre aux préoccupations de l’autre personne, il y a un élément de sacrifice de soi dans ce mode. L’adaptation pourrait prendre la forme de générosité ou de charité, l’obéissance à une autre personne, même en cas de désaccord avec l’ordre, ou la rapidité à céder à un autre point de vue.

L’Evitement correspond à « non affirmation » et « non coopération »- la personne ne poursuit ni ses propres problèmes, ni ceux de l’autre personne. Ainsi, il ne traite pas le conflit. Eviter peut prendre la forme d’éluder un problème diplomatiquement, ce qui reporte d’une question jusqu’à ce qu’un meilleur temps, ou tout simplement le retrait d’une situation menaçante.

La collaboration correspond à « affirmation » et « coopération »- tout le contraire d’éviter. Cela implique une tentative de collaborer avec d’autres pour trouver une solution qui satisfasse pleinement à leurs préoccupations. Cela signifie de vouloir creuser l’identification des besoins et des désirs des individus. La collaboration entre deux personnes peut prendre la forme de l’exploration d’un désaccord, pour apprendre les uns des autres, ou d’essayer de trouver une solution créative à un problème de relations interpersonnelles.

La compromission correspond à « faible affirmation » et « faible coopération ». L’objectif est de trouver un expédient, une solution mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les deux parties. Cela traite la question plus directement que l’évitement, mais ne l’explore pas plus en profondeur de la collaboration. Dans certains cas, compromettre la scission pourrait signifier la différence entre les deux positions, l’échange de concessions, ou à la recherche d’une solution intermédiaire.

Chacun de nous est capable d’utiliser l’ensemble des cinq modes de traitement des conflits. Aucun de nous ne peut être caractérisé comme ayant un style unique d’aborder le conflit. Mais certaines personnes utilisent certains modes de mieux que d’autres et, par conséquent, ont tendance à s’appuyer sur les modes plus fortement que d’autres – que ce soit en raison du tempérament ou de la pratique.

Votre problème de conflit en milieu de travail est donc un résultat à la fois des prédispositions personnelles et les exigences de la situation dans laquelle vous vous trouvez. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est conçu pour mesurer cette combinaison de modes de traitement des conflits.

En savoir plus

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Kilmann_Conflict_Mode_Instrument

Je n’étais pas d’accord mais… 8 janvier, 2009

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Vous sortez du comité de direction où vous venez d’apprendre que l’on change de cap : il faut tout axer sur la fidélisation des clients et non plus, comme cela avait été décidé il y a moins d’un an, en conquérir de nouveaux. Charge à vous de l’annoncer à votre service ! Un revirement de plus, qui ne sera pas sans impact sur l’organisation de l’équipe. Il va falloir la convaincre de vous suivre. Vous vous sentez démuni face à cette nouvelle donne, d’autant que vous n’êtes pas convaincu par ce choix.

Avant de vous jeter à l’eau, prenez quelques précautions.

Pas de précipitation. Votre réflexe : leur annoncer tout de suite la nouvelle, avant que les rumeurs hantent les couloirs. Stop ! Ne cédez pas à la précipitation. Il faut prendre ne serait-ce que quelques heures pour bâtir son argumentation.Pour ce faire, essayez d’anticiper la réaction des personnes que vous encadrez et réfléchissez à l’aide que vous pourrez leur apporter.

Ne jamais mentir. Telle est la règle d’or. Non seulement pour des raisons éthiques, mais aussi par souci d’efficacité. Le risque est grand de se tromper, de s’empêtrer dans ses mensonges, et de perdre la confiance de son équipe.

Garder une attitude sobre. Même si vous n’y croyez pas, vous ne devez en aucun cas critiquer la décision prise. À éviter : « C’est comme ça, de toute façon on n’a pas le choix. » À l’inverse, inutile de défendre bec et ongles ce changement si vous n’avez pas suffisamment d’informations pour étayer vos propos. Essayer d’entretenir l’illusion ne sert à rien, votre langage corporel risque de vous trahir. Vous ne serez pas crédible.

Éviter les apartés. Eviter de donner des informations partielles, distillées dans le temps. L’ensemble des personnes concernées doit être mis sur un même plan : cela implique d’organiser une réunion pour annoncer officiellement ce qui se passera.

Rester factuel. Appuyez-vous sur les arguments donnés par la direction, en adaptant votre langage à votre équipe. Certains points sont encore flous ? Motus. Annoncer qu’une restructuration se prépare sans savoir qui est concerné va créer un climat d’insécurité. Très vite, la peur prendra le pas sur la motivation. Une situation difficile à redresser.

 

Cette situation embarrassante est caractéristique du middle management. Vous êtes ici porte-parole et non décideur. Et si la situation se corse, vous seriez sans doute le premier fusible.

Cette situation délicate souligne sans doute une des raisons pour laquelle la plupart des managers que j’ai fréquenté ont toujours attendu que le supérieur qui annonce lui même sa décision. Lors de changements organisationnel dans l’entreprise, il a fallu que ce soit le pdg lui même qui diffuse l’information de la réorganisation. Et les bruits de couloirs qui précèdaient cette annonce commençait tous par « le pdg souhaite que ». Dès lors, l’application de la décision venant d’en haut, il n’y a plus eu de débat à avoir. Une erreur de caclul assez domageable au final puisque le changement n’a pas été compris ni complètement mis en place : éviter d’argumenter, c’est ne pas redonner l’impulsion de relai nécessaire.

Disponibilité ou concentration 31 décembre, 2008

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La proximité géographique d’un manager avec son équipe n’est évidemment pas en soi une mauvaise chose. Surtout quand celui-ci souhaite rester très à l’écoute de ses collaborateurs. Mais cela peut devenir délicat quand ce manager garde une activité de production importante, et qu’il doit donc tout gérer en même temps. Les priorités sont alors difficiles à définir, et l’organisation de son temps est un vrai casse-tête.

« Les salariés viennent nous voir spontanément pour régler un imprévu, un souci administratif, un bureau à équiper en dernière minute. Je suis sur le plateau avec mes collaborateurs, et tout ce va-et-vient plus les détails à régler sur des projets en cours font que j’ai du mal à me concentrer. »

Le manager a raison de se rendre disponible pour son équipe : en open space, le rôle du manager est de conseiller et d’animer son équipe en temps réel, c’est ce que l’entreprise attend de lui. La disponibilité, la réactivité du management sont les effets attendus du travail en espace ouvert.

Mais cela peut parfois aller trop loin… « Je suis très souvent interrompu dans mon travail. Moi-même, j’ai parfois tendance à trop les écouter. Il est vrai que dès mon arrivée dans ce service, j’ai affirmé ma disponibilité pour épauler mon équipe : mon objectif est de les faire monter en autonomie, pour que tous puissent gérer un projet de A à Z. La contrepartie, c’est que mon travail me demande plus de temps. Là où la présentation d’un projet me prendrait une heure en tant ordinaire, j’y mets le double, car entre-temps j’aurai eu d’autres choses à régler. » Les heures supplémentaires sont au bout du chemin… « Et si je dois travailler sur un dossier important, j’ai tendance à le traiter à la fin de la journée, quand le plateau se vide, parfois à le faire chez moi. J’ai le sentiment de ­travailler plus. »

C’est le paradoxe de l’open space : rapprocher les gens afin qu’ils travaillent en équipe, mais au final, pour travailler efficacement, la plupart préfèrent s’isoler. Il s’agit alors de savoir pondérer ces deux situations contradictoires. Le télétravail à mi temps est une des solutions que je rencontre de plus en plus souvent : un jour par semaine, le collaborateur travaille de chez lui pour finaliser des dossiers au calme. Le reste du temps, il est intégré dans l’open space de travail.

Expérience de communication 5 décembre, 2008

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Harold Leavitt a suggéré une expérience simple qui permet de répondre à certaines questions sur le style d’un manager au centre d’un réseau d’information, et vis à vis de ses subordonnés. 

Un groupe de personnes est chargé de re-créer une figure avec un puzzle d’une série de forme rectangulaires. D’abord, il leur faut suivre les instructions orales d’un chef qui est le seul à parler et qui leur tourne le dos. Puis on permet au chef de voir ce que font les autres, et enfin, on permet au groupe de s’exprimer. J’ai eu l’occasion de faire cet exercice au cours d’une séance de formation et il n’est pas évident de définir quel est le mode de communication le plus efficace.

Sur la base d’un certain nombre d’essais expérimentaux similaires, Leavitt formé ces conclusions:

Ainsi, la communication à sens unique semble préférable si la vitesse d’exécution est nécessaire, si une apparence professionnelle est importante, si un gestionnaire ne veut pas ou ne peut pas reconnaître ses erreurs et/ou si un gestionnaire veut protéger son pouvoir.

En revanche, la communication à double sens est plus propice, si la qualité de l’exécution est nécessaire, si le gestionnaire veut obtenir une validation de la bonne compréhension de son message et/ou si le gestionnaire souhaite que ses récepteurs  participent et apportent une contribution.

Maîtriser les flots 4 décembre, 2008

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« Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance ».

Pour un communiquant, à demi mot, c’est un aveu d’échec. Ou plutôt… une expression de la difficile maîtrise des flux d’information qui circulent dans une organisation. Doux rêve que de croire que les esprits peuvent se préoccuper de ce qu’on leur montre uniquement, et ne pas se soucier de tout « ce qui n’est pas important »… une question de point de vue.

Il existe plusieurs modèles de transport d’une information dans un groupe : la chaîne, la roue, l’étoile, le réseau et le cercle.

La chaîne peut facilement être vue pour représenter une circulation hiérarchique, avec relais « de haut en bas », qui fonctionne dans l’armée et certains types d’entreprises. L’étoile est associée à la présence d’un élèment de diffusion qui a la seule légitimité, le directeur général ou une direction de communication. La roue peut être comparée à une organisation de type autocratique, qui signifie la participation des salariés autour d’un référant central. Le réseau est analogue à la libre-circulation de la communication dans un groupe qui encourage tous ses membres à s’impliquer dans les processus de décision. Il s’agit ici de circulation informelle d’information entre acteurs. Le cercle est une version chaînée du modèle multi canal : chacun est à la fois initiateur de message et relai de message vis à vis de ses voisins propres.

Si il est supposé que les messages se déplacent dans les deux sens entre les points d’un réseau, il est facile de voir que certaines personnes occupent des postes clés, qu’elles exercent un contrôle sur la circulation de l’information. Par exemple, la personne représentée par le point central du modèle étoile gère tous les messages du groupe. En revanche, les individus qui occupent des stations sur les bords du motif traitent moins de messages et ont peu ou pas de contrôle sur le flux de information. Ces individus « périphériques » peuvent communiquer avec seulement un ou deux autres personnes et dépendent entièrement de relais s’ils veulent étendre leur aire de répartition.

Dans de tels modèles, l’organisation est plus opérationnelle et des erreurs dans les interprêtations sont inférieures à celles de modèles ayant un plus faible degré de centralité, comme le cercle. C’est l’effet du téléphone arabe qui est atténué. Toutefois, on constate que le moral des membres au centre des circuits d’information est relativement faible. Une hypothèse est avancée que cet abaissement du moral pourrait, à long terme, affecter la baisse de la précision et la rapidité de ces réseaux.

Dans la résolution de problèmes nécessitant la mise en commun des données et des jugements, ou «idée», Bavelas suggéré que la capacité d’évaluer les résultats partiels, de chercher des solutions de rechange, et de restructurer les problèmes tombé rapidement quand une personne a été en mesure d’assumer un plus central (qui est, plus de contrôle) dans la circulation de l’information. Par exemple, la perception d’un problème nécessitant des changements seraient moins dans la roue et l’étoile que dans le cercle ou de la chaîne en raison de la «dégoulottage » l’effet des données de contrôle par les centrales membres.

A contrario, les modèles de chaîne, étoile et de roue, en érigeant un référant communiquant dans le  flux, nuit à la perception des informations remontant de l’environnement. Dans un contexte de changement, cet élèment de contrôle filtre les informations, de manière consciente ou inconsciente, active ou passive : il peut s’agir d’une censure de l’information reçue, ou d’une auto censure d’une information non reçue.

La structure des communications au sein d’un organisme aura donc une influence significative sur l’exactitude des décisions, la rapidité avec laquelle ils peuvent être atteints, et la satisfaction des personnes concernées. Par conséquent, dans les réseaux dans lesquels la responsabilité du lancement et de transmettre des messages est partagé plus équitablement entre les membres, meilleur est le moral du groupe à long terme.

Lorsque, en conclusion d’un échange de point de vue, j’entends la formulation « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance », c’est que l’on se place dans un modèle centralisé, chaîne, étoile ou roue. En revanche si on accepte qu’il existe des flux de discussions informels, qui ont leur propre contenu, alors on se place dans un modèle de type réseau ou cercle. De là à dire que « radio moquette » participe au bon moral des collaborateurs, il n’y a qu’un pas.

Mais bien que la gestion reconnaît que l’information doit circuler aussi bien vers le haut et vers le bas que vers la gauche et vers la droite, les gestionnaires ne sont pas toujours convaincus que les deux axes doivent être encouragée. Par exemple, dans quelle mesure un subordonné a la la liberté de communiquer à son supérieur qu’il comprend ou ne comprend pas un message ? Est-il possible pour lui de remettre en question le supérieur hiérarchique, pour demander des éclaircissements, de proposer des modifications aux instructions qu’il a reçues, ou de transmettre des messages non sollicités à son supérieur, qui ne sont pas prescrites par les règles ? Comment empêcher les collaborateurs de rediscutent entre eux des informations qui leur ont été données ou justement qu’ils n’ont pas eues ?

Ce ne sont pas seulement des questions de procédure mais aussi des questions sur le climat organisationnel, sur l’atmosphère psychologique dans laquelle la communication a lieu.

Managerial Grid 28 novembre, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,histoire , ajouter un commentaire

Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisé un modèle d’action managérial centré sur deux préférences :

L’application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la « Managerial Grid ».
Pas de description

En savoir plus :

http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model

Je vous ordonne de remplir ce quizz ! 31 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Je vous ordonne de remplir ce quizz ! dans encadrement autoritetdiplomatie0007

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