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Quels KPIs ? 21 novembre, 2009

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On peut douter de l’existence d’indicateurs de performance clés parfait. Voici une liste qui peut aider à évaluer la qualité de la mise en place de KPIs. 

Un bon KPI doit être :

  1. Stratégique – indiquer un aspect important de la performance de l’organisation
  2. Référent – indiquer certaines pratiques et actions à mener à court terme
  3. Rapide – rapidement indiquer si des mesures ont été couronnés de succès    
  4. Disponible – exige un faible effort pour être recueilli
  5. Accepté – être considéré comme pertinent par consensus entre ceux qui travaillent dans l’organisation
  6. Cohérent – être définie exactement de la même façon par tout le monde qui l’utilise
  7. Indiscutable – ne doit être influencé que le comportement de l’organisation mesurée, et non par autre chose   
  8. Transparent – être sans ambiguïté dans la manière dont il a été rapporté
  9. Sans effets secondaires – l’objectif n’est pas d’améliorer la mesure  
  10. Sous réserve – sous réserve de validation externe dans le but d’évaluer la performance

 

Quels KPIs ? dans demarche kpi

En savoir plus : http://dailymanager.unblog.fr/2008/12/30/key-performance-indicators/

Individualisation des performances 18 novembre, 2009

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

« L’individualisation des performances génère de la souffrance »

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles)

À partir de quel moment peut-on considérer que le stress au travail présente un danger pour la santé des salariés ?

Valérie Langevin. Le stress peut présenter un risque pour la santé dès lors qu’il dure, avec l’apparition d’un état de stress chronique. L’intensité et la durée sont ici déterminantes. D’un point de vue physiologique, lorsque l’organisme est constamment sollicité, il travaille en surrégime. C’est à ce moment-là que surgissent des symptômes, voire, à plus long terme, de véritables pathologies. Le risque tient au stress qui dure, par contraste avec le stress ponctuel.

Les méthodes de management visant l’augmentation de la productivité peuvent-elles être à l’origine de situations de stress chez les salariés ?

Valérie Langevin. Les méthodes de gestion des ressources humaines qui tendent à individualiser les performances et les critères d’évaluation de ces performances peuvent effectivement engendrer de la souffrance, notamment si elles se cumulent avec d’autres contraintes de travail.

À terme, ces méthodes, en générant du stress, peuvent-elles s’avérer contre-productives pour l’entreprise ?

Valérie Langevin. Le stress, délétère pour la santé des individus, engendre aussi des symptômes intellectuels : déconcentration, baisse de vigilance, repli sur soi, difficulté à s’investir dans des activités collectives, à prendre des décisions. Ces symptômes portent évidemment atteinte aux performances des salariés. À terme, effectivement, il est donc contre-productif pour l’entreprise. C’est là un phénomène clairement établi.

Le secteur bancaire est considéré comme un « secteur à risque » en termes de stress et de souffrance au travail. Comment peut-on évaluer les risques présentés par tel ou tel domaine professionnel ?

Valérie Langevin. Il est possible de s’appuyer sur les données d’enquêtes européennes ou françaises sur les conditions de travail des salariés. Ces enquêtes offrent plusieurs critères possibles d’évaluation. Prenons par exemple la question « Est-ce que vous avez des troubles de santé en rapport avec du stress au travail ? ». Les réponses aux questions de ce type peuvent être analysées par secteur d’activités.

L’intériorisation par les salariés de la pression qu’ils subissent au travail est-elle courante ?

Valérie Langevin. C’est difficile à évaluer. Mais sans doute les salariés ne prennent-ils conscience d’un manque de moyens ou de ressources face aux objectifs ou aux exigences professionnels que lorsqu’apparaissent chez eux des symptômes de stress.

Le secteur bancaire est à son tour touché par des suicides de salariés sur leurs lieux de travail. Ce phénomène est-il nouveau ?

Valérie Langevin. On parle davantage des suicides au travail dans les médias depuis un an. En réalité, nous ne disposons pas de statistiques officielles et fiables sur la prévalence des suicides liés au travail. Mais si l’on en juge par les remontées d’informations transmises par les médecins du travail, ce n’est pas un phénomène nouveau. Il existerait, en fait, depuis une dizaine d’années. Il est en revanche difficile, faute de données précises, d’établir si ce phénomène est en augmentation ou non.

Les entreprises confrontées à cette question du stress ont parfois recours à des cabinets privés spécialisés, de plus en plus nombreux. Cette démarche peut-elle aboutir à d’authentiques actions de prévention ?

Valérie Langevin. L’INRS, les caisses régionales d’assurance maladie, tous les institutionnels de la prévention estiment qu’une prévention durable de la souffrance au travail et des risques psychosociaux ne peut être que collective, avec une démarche globale d’évaluation des sources de stress. Une fois ce diagnostic établi, il est nécessaire d’agir sur ces sources de stress au travail. Ce n’est pas forcément cette démarche qui prévaut aujourd’hui. Les entreprises ont tendance à privilégier des approches de type « gestion individuelle du stress ». Or celles-ci ne peuvent être efficaces qu’à court terme, contrairement à une prévention en amont, basée sur l’action sur les facteurs de stress.

Entretien réalisé par R. M.

Article paru le 22 avril 2008 dans l’Humanité 

En savoir plus : « La mise à mort du travail », enquête en trois épisodes diffusé sur France3

http://programmes.france3.fr/mise-a-mort-du-travail/

Le manager au quotidien 27 septembre, 2009

Posté par dailymanager dans : biblio,efficacite,encadrement , ajouter un commentaire

Voici le livre qui m’a donné envie d’écrire ce blog, d’où son titre, il y a plus d’un an déjà, il était inévitable que j’y consacre quelques posts.

Le manager au quotidien dans biblio 9782708137288 Le manager au quotidien (1973  The Nature of Managerial Work )Que font les managers ? « Planifier, coordonner et contrôler », selon la définition de Fayol… Mais que font ils vraiment ? Cette question récurante, « adressée aux cadres par leurs enfants, les spécialistes fonctionnels qui travaillent pour eux, et par les étudiants qui aspirent à les remplacer », reste posée depuis 1973, date de parution du premier ouvrage de Henry Mintzberg, l’un des experts des organisations les plus réputés du monde.

henrymintzberg dans efficacite

Comment spécifier de quoi est fait le travail du dirigeant ? Au travers d’enquêtes et d’audits menés à travers tous les Etats Unis, représentatives et diversifiées, Henri Mintzberg a dressé le portrait du travail managérial an 10 points : 

1- Le travail est d’apparence similaire d’un manager à l’autre. Il peut être décrit à base de 10 rôles de base et de 6 ensembles de caractéristiques.

2-Les différences qui existent entre les managers peuvent être décrites par les rôles et caractéristiques qui leur sont commun. Par la comparaison d’une caractéristique atténuée ou ou une attention portée sur un rôle.

3- Une bonne partie du travail du manager est difficile et non programmée. Mais chacun a sa part de devoirs ordinaires et réguliers.

4- Le manager est à la fois généraliste et spécialiste. Dans sa propre organisation il est généraliste, point focal duflux d’information ; mais comme manager il est spécialiste, son travail d’encadrement exige de tenir des rôles spécifiques.

5- La plus grande partie du travail du manager vient de son information. Il est souvent le seul à avoir accès à l’information, de façon verbale, ce qui le mène à pouvoir prendre des décisions. La déléguation de responsabilité passe par l’ouverture de l’accès à ces informations.

6- Le risque majeur que court le manager est celui de la superficialité. Parce que son travail est peu défini, le manager est mené à accepter une charge de travail importante, et à en accomplir une bonne partie de manière superficielle.

7- Il n’y a pas de science du management : il travaille esentiellement à l’intuition ou au mimétisme. Les activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation, qui préfère le style « stimulus-réponse ».

8- Le cadre est dans une sorte de cercle vicieux : la pression du travail le force à adopter des styles superficiels et volatils, ce qui  accroit les caractéristiques du travail vers une pression accrue.

9- Le spécialiste de gestion peut aider à casser ce cercle vicieux, par une aide significative dans le traitement de l’information.

10- Le travail du cadre est d’une complexité extraordinaire, il faut éviter la tentation de chercher des recettes simples aux problèmes qu’il pose. Nous ne pouvons améliorer significativement que ce que nous comprenons.

Tout en développant ces 10 points synthétiques, ce livre analyse le travail du cadre au travers des caractéristiques et rôles identifiables, que je vous présenterai prochainement. 

Accessible à tous, logiquement structuré, il a été intentionnellement rédigé de façon à ce que tout type de lecteur, l’étudiant en gestion, le spécialiste fonctionnel, le professeur ou le chercheur. S’il on excepte le premier chapitre qui dresse l’état de l’art des sciences de gestion en 1973, les analyses de Henry Mintzberg sont d’une actualité frappante. Comme si 3 décennies n’avaient en rien transformé le travail quotidien du manager, ce « héros de l’économie contemporaine ». Une seule modification visible est une transformation sémantique, liée à la propagation et traduction des concepts anglo saxons : pour bien comprendre il faudrait transposer le « cadre » en « manager », au sens des responsabilités.  

Je terminerai par quelques extraits utiles pour appréhender la gestion du stress et de la pression que le cadre se pose lui même.

(…) 

Parce que son travail est par nature exigeant et peu structuré, le cadre se sent obligé d’en fournir une grande quantité à rythme soutenu. Il dispose de peu de temps libre et les pauses sont rares. Peu échappent à la vie professionnelle, à cause du travail qu’ils emmènent chez eux, ou parce qu’ils continuent de penser à leur travail pendant le plus clair de leur temps libre.

(…) 

La variété des activités est grande et l’absence de structure entre des activités consécutives – le trivial et l’important se succèdent – exige du cadre qu’il change d’approche et d’état d’esprit rapidement et souvent. Le travail du cadre est fragmenté, et les interruptions sont fréquentes.

(…) 

Le cadre parait donc préférer la brièveté et l’interruption dans son travail : il en vient à être conditionné par sa charge de travail et à développer une attitude qui consiste à toujours envisager les opportunités d’actions de son propre temps : il vit en pensant sans cesse à ce qu’il pourrait faire d’autre.

Ce livre (en Français)

http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708137288/le-manager-au-quotidien

Que fait un manager ? 26 septembre, 2009

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Que fait un manager ? dans encadrement bobmanager

Observateur : Mr R….., nous avons discuté de cette organisation et de la façon dont elle fonctionne. Pourriez vous maintenant me dire ce que vous faites ?

Président : Ce que je fais ?

Observateur : Oui.

Président : Ce n’est pas facile.

Observateur : Essayez quand même.

Président : Comme président, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Bien sûr, je comprends cela… mais que faites vous ?

Président : Eh bien je dois m’assurer que tout cela marche.

Observateur : Pouvez vous me donner un exemple ?

Président : Je dois m’assurer que notre position financière est saine.

Observateur : Que faites vous au juste pour vous en assurer ?

Président : Eh bien c’est difficile à dire…

Observateur : Posons la question autrement : qu’avez vous fait précisément hier ? 

- Extrait de Leadership and Executive Performance, Carroll L. Shartle, 1956 -

Gorille management 10 septembre, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Gorille management dans encadrement gorilledesmontagnesdansleparcnationaldevirunga940x705

Il a l’air sympa le gorille comme ça… mais mettez le dans un bureau et vous rigolerez moi.
Intimidation physique, communication directe, le gorille adopte un style de management assez caractéristique.

Non pas qu’il joue sur le physique pour intimider ses congénères, il s’agit d’une position dominante qu’il prend naturellement, peut être consciemment mais ce n’est pas sûr.
Cette position dominante initiale, il s’agit de la confirmer : par un droit absolu à couper la parole, à interrompre des réunions pour convoquer quelqu’un, bref, tout ce qui implique que son activité personnelle est prioritaire sur les activités des autres, et que c’est à eux de s’organiser autour de lui et non l’inverse.
Tout comme le gorille, cela marche au bluff. Le gorille se permet des comportement que les autres ne se permettent pas, et il profite des petits malaises et flottements pour imposer son style.

L’aménagement du bureau est à cette image. Un fauteuil imposant, surélevé, et en face, des poufs colorés mais dans lequel le visiteur s’écrase au point d’avoir le bureau au niveau du menton. Imaginez vous aller parler de vos préoccupations, ou même faire votre entretien annuel et quémender une augmentation dans ces conditions.
Car le gorille justifie sa domination en rabaissant les autres. Il s’agit presque d’un reflexe de survie. Pas un compliment, des reproches. Pas une récompense, des sanctions. Comme si le fait de ne pas avoir de blâme suffisait à valoriser le travail productif.

Un gorille ne sait pas écrire. La communication est uniquement orale, ou par language des signes. Il n’est pas anodin par exemple, qu’il demande de faire passer le message, voire qu’il vérifie que le message est bien passé. Mais de là à se lancer dans un exercice de communication littéraire, il ne faut pas trop en demander.

Mais le gorille est volontiers protecteur, et peut être aussi étouffant que paternaliste. Il est proche de sa troupe et fonctionne à l’affectif, mais attention ! Il ne tolère pas qu’on ne soit pas en admiration devant lui, et dans ce cas le considère comme un affront personnel. Courtisans, passez votre chemin.  

En savoir plus :
http://www.lexpansion.com/economie/des-patrons-et-des-singes_1038.html

De l’autonomie 28 août, 2009

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Le manager Agamemnon 19 août, 2009

Posté par dailymanager dans : contexte,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Le manager Agamemnon est un rôle organisationnel qui apparait en temps de crise opérationnelle dans une entreprise. Il peut s’agir d’un vaste chantier de réduction de coûts, de réorganisation de services ou de livraison de produit stratégique. Il s’agit d’un renforcement direct de l’encadrement des équipes par une direction avec un mandat et une visibilité transverse, pour sécurisation d’une part, mais surtout pour lever les obstacles humains ou organisationnels.

Agamemnon était roi et chef de guerre, désigné par les Grecs pour mener l’expédition contre Troie. Agamemnon est initialement un qualificatif de Zeus. Zeus Agamemnon interprété comme « Zeus à la grande pensée ». Les historiens s’accordent pour reconnaître en Agamemnon, le double humain et héroïque de Zeus : ça situe bien le pouvoir légitime du personnage, de par son titre, en tant que mandaté par le point le plus haut de l’échelle hiérarchique. On connait peu les hauts faits d’Agamemnon, il ne dispose pas du pouvoir de l’expert, comme peut l’avoir Priam. Je vous renvoie sur ce point aux 5 facteurs de pouvoir que j’avais dressé dans un article passé.

La mission première du chef de guerre est de motiver ses troupes. Le manager Agamemnon appliquera cette consigne à la lettre : sa mission première est de lever les obstacles. Qu’importe l’état des troupes et qu’importe ce qu’il s’est passé avant son arrivée, il s’agit de mobiliser tout le monde au maximum de ses capacités.

Agamemnon : « (…) qu’as tu à te terrer les yeux braqués sur le champ de bataille ? Tydée n’aimait guère à se terrer, lui, mais bien à se battre avec l’ennemi, loin en avant des camarades(…)  » Illiade IV, 350

Diomède, fils de Tydée : « (…) je ne puis en vouloir à Agamemnon de presser au combat (…) c’est à lui qu’ira la gloire si les Achéens détruisent les Troyens, tout comme ce sera pour lui un deuil immense si les Achéens sont détruits (…) » Illiade IV, 386

C’est alors qu’on ressort le concept « best effort », qui valorise en premier le volume d’effort déployé au lieu de valoriser l’objectif atteint. En effet, si le mérite des troupes est de déployer leur énergie, le mérite d’atteindre l’objectif reviendra à celui qui a obtenu ce déployment d’énergie. Dès lors, en contexte d’entreprise, chacun s’appliquera à dépasser les horaires classiques, dans le cadre d’une mobilisation générale.

A contrario, prudemment, on se gardera bien de demander l’impossible. Qui veut voyager loin ménage sa monture, et en regard de « best effort », le manager Agamemnon tempèrera la fatigue en recommandant de ne pas aller au delà de la capacité physique, de la zone de burn-out. L’évaluation individuelle a alors une graduation tacite, et chacun peut identifier le niveau de « best effort » qu’il peut produire proportionnellement au volume d’activité.

Avec un vocabulaire et des métaphore militaires, les collaborateurs sont alors considérés au niveau de troupes, et les lieutenant peuvent espérer, si ce n’est une petite part du butin, au moins la reconnaissance de leur chef d’avoir pu leur éviter la déroute. Tout est conditionné à la réalisation du mandat du manager. L’ensemble des équipes est présentée comme liée par le même objectif.

Un des élèments majeurs raconté dans l’Illiade est le conflit interne entre Agamemnon et Achille.

A cette époque, les filles des dignitaires déchus sont assimilées à du butin. Dans les premières batailles de la guerre, Agamemnon s’empare de Chryséis, fille d’un grand prêtre d’Apollon, alors que Achille reçoit Briséis, qui n’a pas la chance d’être aussi bien née. Le courroux d’Apollon décime alors les troupes grecques et oblige le chef de guerre à restituer sa part d’honneur et de butin. Exigeant une autre part du butin grec, Agamemnon suscite une objection de Achille, qui pour des raisons de priorité en temps de guerre, estime inutile de devoir reprocéder au partage du butin. Achille propose alors  de préserver au triple la part de butin de la proche chute de Troie.

« (..) j’emmenerai donc la jolie Briséis, ta part, à toi,pour que tu saches combien je suis plus fort que toi, et que tout autre à l’avenir hésite à me parler comme on parle à un pair et à s’égaler à moi devant moi (…) » Illiade, I, 166

Agamemnon n’est pas un tyran, il est à l’écoute de ses conseillers les plus proches. Mais c’est le contexte publique de l’objection de la part d’Achille qui lui fait s’attirer les foudres du roi. Dans une période de crise, le manager Agamemnon suivra une logique manichéenne : soit l’on est avec moi, soit l’on est contre moi. Aucune nuance ne peut apparaître dans la posture du leader, faute de quoi la seule légitimité hiérachique est mis à bas.

C’est ainsi que lors des exercices de présentations générales, et notamment en communication externe avec d’autres départements, le manager Agamemnon prendra comme une attaque ou une mise en danger des opérations, la moindre remarque, suggestion, ou question issue de ses propres équipes. Il s’agit d’un principe de leadership, et dans l’impasse, il lui faut alors recadrer rapidement et fermement, faute de quoi d’autres objections pourraient s’exprimer à leur tour. Dans son mandat de levée d’obstacles, le manager Agamemnon assimile souvent ces objections à du frein au changement, en tant qu’obstacle opérationnel, comme un risque qui suffit à justifier sa fermeté.

Mais même s’il s’expose ainsi aux objections, Agamemnon conserve la tenue de conseils et de débats avec ses troupes, et ceci à chaque fin de combat. Les décisions ne sont pas prises sans que les troupes ne soient au courant, et les autres rois sont là pour en être les relais. Mais dans le feu de l’action, la communication est une des premières activités managériales qui disparait. Est ce que le mode « best effort » implique une mobilisation opérationnelle des managers, au point qu’il en oublient les principes premiers de leur fonction ? Il arrive en effet que dans la mobilisation générale, des activités non opérationnelles, souvent dans le relationnel humain, soient mises de coté au profit d’activité purement productive.

Le manager Agamemnon trouvera toujours dans son équipe un collaborateur Cassandre. Il s’agit d’une réaction naturelle à la forme de pression qu’il exerce. S’il le traite comme un ennemi, il n’en tire pas moins un profit important, car les alertes remontées ont un fond de vérité qui finit par se révéler au fur et à mesure. D’ailleurs, Cassandre n’est pas un si mauvais parti pour Agamemnon qu’à la chute de Troie, il la ramène en Grèce comme concubine, sa part d’honneur.

1983, Leadership 3 août, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement,histoire , ajouter un commentaire
John Adair (1757 – 1840), est un spécialiste britannique du leadership. C’est l’un des très rares gourous dans ce domaine qui ne vive pas sur le sol américain. 

http://en.wikipedia.org/wiki/John_Adair_(author)

1983, Leadership dans encadrement johadah250

Après avoir travaillé comme maître de conférence à la Royal Military Academy, Sandhurst, de 1961 à 1967, John Adair a ensuite travaillé pour la société industrielle, avant de devenir « professeur de leadership » à l’Université de Surrey en 1979 (un poste qu’il a occupé jusqu’en 1984). Il a été professeur invité à l’Université d’Exeter, de 1990 à 2000. Il est actuellement membre émérite de la Windsor Leadership Trust, où il donne régulièrement des conférences sur le développement du leadership. Depuis 2006, il a été « professeur honoraire de leadership » à la Chine Executive Leadership Academy de Pudon.
Apportant une nette différence entre «gestionnaire» et «leader», Adair estime que 50% de la performance au sein d’équipes proviennent de ses membres individuels, mais les autres 50% proviennent de la qualité du leadership des dirigeants: cela dépend de leur capacité de communiquer et de partager un enthousiasme et un engagement avec le reste de l’équipe. Cette théorie est reconnue comme une synthèse entre les théories sur la motivation de Maslow et Hertzberg , et les théories classiques de Faylol et Taylor.

John Adair développe le concept et une méthode de formation «Action Centred Leadership», connu comme «ACL». Ce concept repose sur l’identification de trois domaines: la tâche, l’équipe et l’individu.

 dans histoire

Un bon leader, selon Adair, doit avoir les capacités de « jongler » avec ces trois composantes.

  1. Définissez avec enthousiasme et détail la tâche qui doit être accomplie
  2. Composer les équipes entre 4 et 15 personnes: Brieffer et former des relais sur les trois dimensions de leadership
  3. Planifier le travail, vérifier les progrès et gérer les processus et veiller à l’engagement des individus et de l’équipe
  4. Fixer des objectifs après discussion et consultation avec les personnes concernées; discuter du rendement et des progrès de chaque membre de l’équipe
  5. Déléguer les décisions à des personnes
  6. Consulter très en amont les gens qui sont concernés par les décisions que vous prenez
  7. Communiquer sur les rôles de chacun et les raisons des décisions permet d’aider les gens dans leur mise en oeuvre.
  8. Un briefing mensuel de votre équipe à propos d’un nouveau développement, des succès, des changements de politique, de personnes ou d’autres points critiques
  9. Constamment chercher à former et à valoriser les gens
    Veiller au bien-être des membres de l’équipe – améliorer les conditions de travail et arranger rapidement tout plainte
  10. Piloter toutes les actions de gestion et apprendre des succès et des erreurs
  11. Pratiquer le MBWA (management by walking around), descendre dans les équipes, d’observer et d’écouter
  12. N’oubliez pas d’avoir du plaisir et de faire en sorte que l’équipe le partage

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Voici pour illustrer une « comptine pour un chef de file » selon Adair :

Les six les plus importants :  Je reconnais avoir fait une erreur [I admit I made a mistake]

Les cinq mots les plus importants : Je suis fier de vous [I am proud of you]

Les quatre mots les plus importants : Quel est votre avis [What is your opinion]

Les trois mots les plus importants : Si vous voulez [If you please]

Les deux plus importants mot : Merci (à) toi [Thank you]

Le mot le plus important :  Nous [We]

Le mot le moins important : Je [I]

Ces pratiques de management ont connu un franc succès dans les années 90s. Mais l’encadrement à l’ancienne, à la papa,  a encore la vie dure, en considérant comme une faiblesse personnelle le fait de se soucier exagérément de l’avis des membres de son équipe.

En savoir plus : http://www.aphelianconsulting.com/gurus/adair_j.htm

ça les motive ! 23 juillet, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement , ajouter un commentaire

ça les motive ! dans encadrement gordonjob09

Just do your fricking job 17 juillet, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement,equipe , ajouter un commentaire

Just do your fricking job dans encadrement managementfadsnickkim

 

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