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Manager de transition 2 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,legitimite,operations , ajouter un commentaire

En matière de conduite du changement, tout le monde s’accorde sur la définition de l’objectif à atteindre, mais peu ont une vision claire de l’itinéraire à suivre. Dans ce contexte, des lutes politiques émergent, chacun esquissant un portrait du futur, dans lequel il se place dans un des meilleurs rôles. En interne, les changements, réorganisations, restructurations, ou respositionnement, seront toujours entâchés de procès de mauvaises intentions. D’ailleurs, le projet le plus réaliste risque d’être écarté pour la simple raison qu’il secoue un peu trop le décideur du moment.

Une nouvelle approche se présente comme le management de transition. Depuis le début des années 70, d’abord aux Etats Unis et aux Pays bas, elle s’est propagée en France à partir des années 2000.

Confié à un responsable externe, le changement est obligatoirement encadré dans une période déterminée dès le départ, variant entre 6 et 18 mois. La neutralité de cet intervenant, qui n’est pas salarié de l’entreprise, implique qu’il n’est pas partie prenant dans les conditions de réalisation de l’objectif, puisqu’il n’a pas de vocation politique interne. Il n’est pas non plus soumis à une relation hiérachique, et doit garder sa liberté d’expression. Tout un pan de débat politique s’efface alors pour pouvoir se consacrer efficacement au moyens à mettre en oeuvre et l’identification de la meilleure organisation cible. Il est alors possible de remettre en question des acquis, prendre des risques, apporter un regard nouveau sur les réflexes et les procédures déposées dans le coffre fort de la culture d’entreprise.

Les changements concernés sont organisationnels, ils embarquent des contextes hiérachiques et décisionnels :

Pour les cas de remplacement de dirigeant, noter que contrairement au manager de transition, l’interim de cadre aura pour seule mission de palier à une absence, sans remettre en cause l’organisation et le contexte quotidien. Le cadre en intérim s’inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s’inscrit dans une logique de changement.

Dans la majorité des cas, le manager de transition arrive dans un contexte de crise. La plupart des témoignages de missions font état d’une confrontation avec la base opérationnelle, suite à la mise en plase d’une restructuration de la direction, qui éprouve alors le besoin de se déplacer sur un terrain annexe pour neutraliser les hostilités.

Malheureusement, la plupart des directions sous estiment les impacts d’une réorganisation. Pire, elles estiment pouvoir se débrouiller seules et ne pas avoir besoin d’aide. Cela demande en effet pas mal de courage personnel de s’avouer dépassé par des évènements. Et cela demande aussi pas mal de courage entreprenarial, de faire comprendre à ses équipes que l’on est allé chercher ailleurs la compétence pour conduire le changement ; sous entendu pour les équipes, la compétence n’existait pas en interne. Il s’agit soit d’une lucidité personnelle, soit d’une forme de désaveu hiérarchique. Une situation qui fait que les premiers jours et première semaines de prise de poste du manager de transition sont décisives, humainement et relationnellement parlant.

Aujourd’hui, pourtant, dans le cadre de la fusion de deux filiales du groupe pour lequel je travaille, je crois que ça serait une bonne idée. Peut être même plus largement, le basculement d’un mode de fonctionnement PME à un mode de fontionnement Groupe pourrait être menée à bien par une telle prestation. Seulement voilà… encore faut il ne pas se voiler la face sur la situation et ne pas s’auto intoxiquer par une communication coué.

En savoir plus :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Management_de_Transition

http://www.ceo-europe.com/ceobulletin.php?fromsite=wceoBUL&num=15&lang=EN&ws=1

La vieille école 13 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite,objectif,operations , 2 commentaires

Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait une visite à l’Ecole Navale et au Groupe Ecoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Dans cet adieu aux armes, il s’adresse à de futurs dirigeants, de futurs managers, et leur transmets sa vision de l’encadrement des hommes au travers de points concrets et pratiques.

Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes.

Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouverez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérez le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirerez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, mêmes les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an, dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !…).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que c’est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas d’urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez, bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite.


- Amiral JOIRE-NOULENS -

Dans les justifications de styles de management, lorsqu’on se heurte à de l’incompréhension mutuelle, on invoque souvent la référence à la vieille école. « Oh mais tu sais, il est de la vieille école, il ne fait pas forcément comme tu l’attends ».

J’estime que ce discours de 1976 est représentatif de l’ancienne école du management d’équipe. Ceux qui se revendiquent de cette vieille école pour excuser leurs erreurs peuvent déjà donner l’impression d’avoir raté quelques cours. Ce ne sont pas des points de modernité, ce sont des évidences et des incontournables. Je vous laisse vérifier autour de vous si la checklist est validée… au moins à moitié.
A contrario, si je reconnais qu’il existe une vieille école, en existe-t-il une nouvelle ? Est ce qu’il peut y avoir une modernité supplémentaire au de là de ces principes déjà étiquetés ? S’il l’on dépoussière le champ lexical militaire (ordres, exécution, punition…), est ce que l’on ne trouve pas tout simplement les attentes de chacun ? C’est la question que je me poserai demain (quel suspens !…)

 

 

Le syndrôme de Cassandre 11 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,contexte,legitimite,risques , 4 commentaires

Cassandre est une figure mythologique qui a pas eu la vie facile. Tout commence, comme toujours, par du fricotage avec un dieu, et puis elle choisit pas le plus moche, c’est Apollon lui même qui lui fait un enfant. C’est pas un ingrat, il lui fait un cadeau sympa, il lui donne le don de prophétie. Et puis, comme dans les vieux couples, ça finit par se détériorer, et Cassandre décide de faire chambre à part. Apollon, fier et furieux, complète alors le don par une malédiction, celle de ne jamais être crue.

Ah je ne vous ai pas dit un truc important : Cassandre est la fille de Priam, le roi de Troie. Alors quand Paris décide d’aller enlever sa promise, la belle Hélène, Cassandre pressent bien que ça va mal finir avec les grecs et que c’est peut être pas la meilleure idée… mais personne l’écoute. Elle passe pour gentillement folle. Quand les grecs arrivent pour assièger la ville, Cassandre les prévient longtemps à l’avance… mais tout le monde l’ignore. Elle passe pour folle furieuse. Pour finir, le cheval de Troie, elle voit bien que c’est pas une bonne idée de le faire rentrer dans la ville… mais Cassandre, vas tu te taire à la fin ?

Lors de la mise à sac de la ville, Cassandre est violée par Ajax, mais à la limite c’est anecdotique parce qu’elle finit concubine-trophée de Agamemnon, qui lui fait deux enfants. Mais je garde le plus beau pour la fin, elle finit assassinée par quelques survivants troyens, qui lui reprochent d’avoir, par ses prophéties, attiré le mal sur la ville de Troie juste pour avoir raison, si ça c’est pas vil.

Voilà, la petite histoire en préambule est finie, j’espère que ça vous a plu. Je suis désolé qu’elle finisse mal, mais que voulez vous, les happy ends, dans la mythologie grecque, ça arrive quand même très rarement.

Les prophètes ont toujours tort d’avoir raison

- Boris Vian -  

La conduite de changement a son pire ennemi : le frein au changement. Et souvent, une des mauvaises pratiques est d’appliquer le syndrôme de Cassandre. Et oui, c’était pas juste pour vous raconter une histoire, je voulais en arriver là !

Dans les équipes confrontées au changement, il y en toujours un porte parole mécontent. Un membre qui craint pour ses conditions de travail, qui voit bien que tout ne sera pas comme avant, et qui anticipe déjà les aspects négatifs de la nouvelle direction et stratégie. Souvent, d’ailleurs, ce réfractaire est tout seul, non pas que ses craintes ne soient pas partagées, mais l’effet témoin fait qu’il sera le seul à le montrer. Les autres membres adoptent alors une attitude d’observation, pour voir comment seront traités ce réfractaire et ses revendications. Si ça ne passe pas, ils ne seront pas mouillés. Et si ça passe, tout le monde en bénéficiera. Stratégie gagnante à tous les coups, que l’on appelle effet témoin, j’aurai l’occasion d’en reparler.

Le syndrôme de Cassandre s’applique quand le manager traite ce réfractaire comme un cas particulier. Il nie l’intérêt d’écouter ce qu’il a dire, sous pretexte qu’il voit le mal partout, que sa vision est pessimiste. Dès lors, ses prédictions ne sont pas valides, il ne faut pas l’écouter. Vous savez, quand on entends les réponses du style « non mais lui de toute façon… » Le changement continue d’aller de l’avant, en ignorant le porteur de craintes… Plus tard, lorsque le changement échoue, le manager accusera le refractaire d’avoir été le principal frein, et d’avoir contaminé les autres avec ses idées noires… bref, d’avoir causé l’échec pour avoir raison. Le mythe de Cassandre est bouclé.

Je me suis senti Cassandre au cours de ces six premiers mois de l’année. Au lieu de répondre à mes questions, je me suis senti isolé du groupe, envoyé en mission au loin. J’ai entendu les propos « tu vois tout en noir », « tu négatives tout », et même des recommandations de me taire, pour ne pas propager cette vision aux autres. D’une part, c’est me donner un pouvoir de nuisance très au delà du réel, mais surtout, c’est ignorer superbement l’intelligence des autres, et se voiler la face quant aux problèmes soulevés.

Seulement voilà… avec ce fichu effet témoin, je me suis retrouvé sans soutien. Mon cas est devenu un cas particulier isolé, à traiter en tant que tel. Aujourd’hui, je sais quels seront les problèmes rencontrés par la société enfin d’année, problèmes qui seront les mêmes que ceux rencontrés il y a deux ans, avec en plus un risque de perte de contrôle de la structure offshore, le tout lié à l’impossibilité récurente d’apporter du volume d’activité via une avant vente déresponsabilisée. Mais voyez vous, cette vision des choses, n’importe quel manager doté de sens commun la rejetera, car en plus de remettre en cause sa stratégie, elle ne propose aucune solution d’amélioration. Cassandre est toujours illégitime.

En fait, le gros problème de Cassandre c’est qu’elle s’exprime de manière hystérique. Personne ne l’écoute, et le ton monte progressivement, jusqu’à ce que la forme masque le fond. Le manager a alors fort de souligner cette forme impolie et catastrophique pour dénigrer le message lui même. C’est ce qu’il se passe lorsque l’on réponds « il faut critiquer positivement ». Ah la belle affaire, critiquer positivement, proposer des choses pour améliorer. Lorsqu’on utilise cet ultime argument, c’est déjà trop tard. Ce n’est pas au collaborateur de proposer des choses, à quoi servirait le manager alors ? Le subordonné est en droit de faire part de son mécontentement et de ses doutes. C’est au manager de répondre à ces questions. L’inversion de subordination est malheureusement trop courant. D’ailleurs, j’ai pu faire l’expérience qu’un même message, même associé à des propositions positives, n’est pas allé plus loin. Car ce manager qui dénigre la « mauvaise critique », n’accepte pas non plus les propositions qui ne viendront pas de lui. C’est tout le paradoxe de l’ego managérial. J’ai fait des propositions concrètes, jusqu’à poser une candidature détaillée et motivée pour exprimer ma vision des choses sur les activités de direction de projet et de direction d’avant vente. Mais on continue de taxes mes critiques de « négatives ».

Si seulement Cassandre pouvait être écoutée dès le début. Si seulement elle ne montait pas si vite sur ses grands chevaux. C’est qu’un message, pour être entendu, doit être porté avec calme et diplomatie. Il ne suffit donc pas dire « j’ai peur », ou « tout va mal », ou « on me traite comme de la merde », ou « on aurait pu (dû?) me demander mon avis », et toutes les variantes que je ne vais pas faire ici des expressions de frein au changement.

Aujourd’hui, après avoir endossé le rôle de Cassandre, j’ai souhaité me mettre en retrait, fuir avant la chute de la ville pour ne pas finir comme elle. Puisque mes questions n’ont pas de réponse, puisque l’on ne croit pas à ma capacité à analyser et agir pour améliorer les choses, je vais donc assister de loin au lent déroulé des opérations. Déjà mes craintes se matérialisent, je vois que certains sujets urgents ne sont toujours pas traités, voire pris à l’envers… mais il veut mieux se sentir impuissant parce qu’on est loin que se sentir impuissant parce qu’on n’est pas écouté.

Manger un manager 7 août, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,encadrement,legitimite , ajouter un commentaire

Je fais souvent la faute de frappe « manger » au lieu de « manager »… voilà pourquoi ! 

Manger un manager dans efficacite manager2

I wish I knew 29 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : legitimite,organisation , ajouter un commentaire

I wish I knew dans legitimite dilbert20030537608093

Principe de Dilbert 24 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite , ajouter un commentaire

Ce point de vue se passe de commentaire. Il illustre bien le ressenti de la tranche de pain du dessous.

Principe de Dilbert

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