navigation

La porte ouverte 8 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

La chose la plus importante en communication, c’est d’entendre ce qui n’est pas dit.

- Peter Drucker –

Combien de fois je l’ai entendue celle là : « La porte est ouverte ! »… Hum… bonne question… attendez, je vais compter.

Alors… en janvier… euh… première semaine 3 fois… sachant que le mois de janvier est le mois où on se pose le plus de questions par rapport à l’année à venir… ainsi que le mois de septembre, et si on combine la suite inversée de Fibonacci avec un algorithme chaotique décroissant… alors n’importe quel acteur de Numbers pourrait vous affirmer que cela donne une moyenne de 3 fois par mois. Si de plus, vous rajoutez le ton profondément désolé et le mouvement de sourcil étonné, alors n’importe quel acteur de Bones pourrait vous modéliser le profil crânien en coupe sèche. Et enfin, si vous croyez qu’il y a de quoi en faire un reportage pour Capital, alors il faudrait vraiment, mais vraiment, que vous arrêtiez de regarder M6.

« Il fallait demander ! Au lieu de… »

Vous voyez de quoi je vais parler : du management de « la porte ouverte », l’attitude qui consiste à dire que l’on est disposé à répondre à toutes les questions que l’intrépide aventurier pourrait poser une fois franchie la porte du bureau. Tu as une question ? T’as qu’à passer me voir ! Je suis dans ma grande bonté, disponible et ouvert au dialogue. C’est vrai que je présente ça de manière radicalement cynique, mais je trouve que c’est un des actes les plus violents du management.

Il y a cet aspect dégradant de donner l’impression d’avoir des informations à donner uniquement à ceux qui font l’effort de venir les chercher, comme le chien vient chercher son bol et sa paté quotidienne. Elle instaure une relation de servitude dans l’échange. Je possède l’information, j’ai le pouvoir et si tu veux en disposer, il te faudra te plier à mes règles.

Et en individualisant les échanges, il y a ausi l’aspect opportuniste de donner des informations selon le contexte de chacun, offrant tout la marge de manœuvre pour argumenter différemment selon le questionneur. Elle instaure une relation manipulatrice dans l’échange. Evidemment, au moindre recoupement, tout s’effondre. Das cet échange, il y a une naïveté folle, de croire que les collaborateurs ne se parlent pas entre eux, qu’ils ne comparent pas ce qui leur est dit. C’est vrai que nous avons tendance à ne pas divulguer nos salaires, nos interessement… mais s’il y a bien une chose dont on parle c’est de nos frustrations ! Quand quelqu’un franchit la porte, à la pêche à l’information, il est naïf de croire qu’il ne se fera pas questionner à peine de retour dans l’équipe.

Mais encore faut il que derrière la porte, il y ait quelqu’un. Et surtout, quelqu’un qui a le temps de répondre aux questions imprécises, mal formulées, détournées, ou irrévérentieuses. Mais cela demande du temps de disponibilité, ce dont très peu de personnes disposent. Je parle de disponibilité des deux cotés : les opérationnels pris dans leur quotidien, la tête dans le guidon, qui ne se réservent de pause que pour prendre un café. Les managers, pris entre leurs réunions diverses et variées. Finallement, si personne ne fait d’effort, il y a très peu de chance que ces gens là se rencontrent !

Et je ne vous parle même pas des réponses en variantes de « t’inquiète pas c’est bon » : tu n’auras pas la réponse, je la garde, et je te demande poliment de ne plus poser la question. La formulation rassurante est profédemment anxiogène. Mon précédent manager maniait ça avec peu de tact, générant surtout de la méfiance plutôt que de la collaboration.

En adoptant cette culture orale, de la relation face à face, les managers cultivent surtout la culture du secret. Si on ne fait pas partie du cercle d’initiés qui possèdent l’information, les vrais décideurs, il n’est pas possible d’agir. L’année dernière, mon directeur de projet m’avait fait comprendre ce méchanisme, puisque lui même s’en était trouvé exclu. La résolution des crises se fait alors en vous excluant des échanges, « ne t’inquiète pas » devient alors « je m’en charge sans toi ». On apprend alors les choses par radio moquette, le flux lent et déformé du bouche à oreille.

Dans ma société, ce cercle d’initié est composé exclusivement les personnes qui siègent au CO, un sorte de rituel chamanique hebdomadaire d’une direction élargie. On y retrouve en totalité les forces commerciales, et la direction technique. Un rapport de force qui ne laisse aucun doute à personne. Majorité des décisions y sont prises, à tel point qu’il est inutile de croire aux belles promesses de fin semaine, qui se matérialisent souvent par une décision contraire le lundi suivant. Maintes fois, j’ai été confronté à ce phénomène absurde : le vendredi soir, on nous promets de se pencher sur notre contexte opérationnel, et rajouter des ressources à l’équipe par exemple… et le lundi midi, on apprends qu’en fait, c’est un membre de l’équipe qu’on va nous retirer. A croire que ça n’avait servi à rien de franchir la porte pour venir expliquer son problème.

C’est au cours de ce CO que se décide tout, que l’information est échangée. Celui qui en est exclu ne peut pas prétendre assurer des responsabilités managériales. C’est le cas de figure qui se présentera peut être si les managers de projets ne sont pas invités ou n’ont pas d’autre accès à l’information de l’entreprise. Selon le même principe, s’il en est exclu, le futur probable responsable de l’avant vente deviendra un simple outil de production à propale et ne participera pas à la décision de selection des appels d’offre, ratants lors les élèments importants à apporter au contexte du dossier.

La porte est ouverte… mais encore faut il trouver la bonne. J’ai donc fini par comprendre que mon directeur technique avait très peu de poids pour faire appliquer les promesses. Or en remontant de sinformations, j’ai eu de vrais doutes sur leur utilisation, la façon dont elle était réutilisé ensuite.

La stratégie de la porte ouverte est une conception unidirectionnelle de la communication. Il s’agit en fait pour le manager de recueillir des informations. Alors que la stratégie officielle est celle de laisser une port eouvert pour les questions, en fait, celui qui franchit le seuil devient le vrai porteur de l’information. Car en préambule à la question, il faut présenter le contexte, faire du reporting. Celui qui demande se retoruve alors être celui qui donne l’information. A tel point qu’au final, il peut même oublier la question qu’il était venu poser.

Pire, une fois les informaitons collectées, le manager de la porte ouverte va pousser le cynisme juqu’à « remercier pour ces informations ». Mais à quoi vont elles servir ensuite, ça, il ne le dira plus. A partir de là, cela rentre dans son domaine, il agira en conséquence, sans doute en bien et efficacement, mais il estimera ensuite n’avoir de compte à rendre à personne et ne fera pas redescendre le flux d’information. C’est ce qu’il se passe quotidiennement lorsque le subordonné fait un reporting hebdomadaire, que ces informations sont présentées et discutée au CO (le fameux), mais dans l’autre sens, si une décision est prise, l’opéraitonnel qui est confronté au problème au quotidien ne saura pas si on a traité ou non son cas.

En ce qui me concerne, j’ai très mal pris les petites phrases d’attention du genre « mais tu sais, faut pas croire qu’on est indifférents, on parle de toi souvent entre nous ». C’était sensé me faire plaisir, ça a eu l’effet inverse. Ce n’est pas touchant du tout qu’on parle de vous, c’est même humiliant qu’on parle de vous dans votre dos. Cela accentue le sentiment qu’il y a deux monde hermétiquement clos : les opérationnels et les managers.

On s’est félicité et on m’a remercié par le passé de la qualité de mon reporting et de ma restitution synthètique d’informations. Cette pratique, je l’ai réduite au fil du temps, puis j’ai fini par l’arrêter complètement. C’est tout l’enjeu du reporting : la communication ascendante doit trouver une réponse dans une communication descendante.

Si un management se veut efficace, il faudra qu’il comprenne qu’il a aussi des informations à restituer à ses subordonnées, pas uniquement à sa direction. Faute de quoi, il se coupe de la base, et les flux d’informations montants se feront de plus en plus rares et partiels, l’opérationnel ne voyant pas l’intérêt de donner ces informations à quelqu’un qui n’en donne naturellement pas. Avoir une porte ouverte c’est bien joli… mais il faut parfois aller sur le terrain, chercher ces informations et non pas attendre qu’elles arrivent. Dans cet axe, une direction de projet qui n’est pas au milieu des équipes ne pourra jamais appréander les vrais problèmes opérationnels.

 Dès lors, si la porte est ouverte mais que plus personne n’y vient… c’est déjà un élèment de réponse !

Manger un manager 7 août, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,encadrement,legitimite , ajouter un commentaire

Je fais souvent la faute de frappe « manger » au lieu de « manager »… voilà pourquoi ! 

Manger un manager dans efficacite manager2

Poujadisme opérationnel 5 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement , ajouter un commentaire

Poujadisme opérationnel dans demarche projetinformatique2full

Passion projet

Posté par dailymanager dans : communication,encadrement,operations , ajouter un commentaire

En phase avant vente ou initialisation, on étudie la faisabilité du projet, la conception, on s’implique et s’imprègne du contexte général, saisit les problématiques majeures. On monte alors l’équipe adéquate, les outils sont choisis et mis en place, les méthodes sont formalisées. Quelque part, on vient de construire le bateau et de choisir son équipage. Le projet peut démarrer.

A ce stade, l’adhésion au projet est à son maximum. Sans doute pour cela que les collaborateurs préfèrent commencer sur des projets plutôt que d’arriver en cours de route. Tout le monde est force d’initiative, et si certains ressentent une crainte face aux risques, d’autres sont euphorisés par l’aventure qui se profile.

C’est le moment où sont prises les dernières décisions, les derniers choix sont entérinés, les incertitudes et risques doivent être levés. On parle du projet en terme de « challenge », d’intérêt pour les participants ou pour le groupe. Expérience enrichissante, projet phare, convergence… On retrouve au démarrage des projets, juste avant la réunion de lancement, comme une ambiance de baptême de bateau.

Puis la « petite coque de noix » s’élance.

Juste après le lancement, on ressent, avec l’équipe, un sentiment de l’isolement et de la fragilité. Est-ce une culture d’entreprise spécifique ou un incontournable projet ? Toute l’activité en amont, parfois surdimensionnée, se détourne déjà pour repartir sur d’autres sujets.

Un peu comme on s’éloigne de ceux qui restent à terre… et qu’on retrouvera à l’arrivée.

Ce projet, on l’a initialisé, on a choisit les outils, les méthodes, on a cerné le besoin du client et presque adhéré à ses objectifs. Chaque projet recèle un aspect de défi à relever. On a adhéré à l’aventure et on s’est lancés. Nous sommes maintenant seuls à bord et c’est à nous d’assurer la suite des opérations. On fait corps avec le navire.

Si tout se passe bien, le collaborateur se cramponnera au projet et ne voudra pas partir. Et si il y a des difficultés, le collaborateur exprimera le sentiment d’être piégés, qu’il s’est maintenant engagé à aller jusqu’au bout de l’aventure. Ce sentiment d’engagement est souvent mal compris d’ailleurs, le souhait du collaborateur de suivre le projet de A à Z est parfois vu comme un caprice. Mais on ne peut pas quitter comme cela un navire en plein mer !

Au delà du simple ego d’avoir construit quelque chose et de s’y attacher, il y a toute la frustration de n’avoir pas pu atteindre les objectifs qu’on s’était fixés. Et de ne jamais savoir si nos choix étaient bons ou mauvais. Quand on se retrouve sur un projet, il y a un conditionnement intellectuel évident. Etre sur plusieurs projets c’est bien joli sur le papier, mais si cela revient à du papillonnage superficiel, cela sera aussi inutile qu’épuisant. Et quant à se faire débarquer en cours de route… Comment envisager de donner la carte, la boussole et la barre à quelqu’un d’autre ? Comment  apprendre de ce type d’expérience ? Comment ne pas ressentir cela comme un échec ? « Les rats quittent le navire »… ou « se faire débarquer »… autant d’expression qui illustrent bien ces sentiments parfois contradictoires.

Dans notre secteur économique du service, les profils sont pourtant considérés interchangeables. Mais c’est ce sentiment d’être des pions qui légitime la réputation de marchand de viande. Les transitions professionnelles sont toujours assez mal gérées, tu quittes un projet pour un autre, comme une greffe improvisée. Aujourd’hui, c’est sans doute cela qui m’a mené à préférer aller dans une mission longue en régie. C’est la notion de transverse que je remets en cause. A notre niveau opérationnel, suivre plusieurs choses à la fois revient à en prioriser une et à négliger les autres… et quelque part, on nous demande d’assumer à notre niveau une vue transverse qui devrait être assumée par une direction de projets. Un mélange des rôles assez perturbant.

Chez le client, je me retrouve protégé des sollicitations ultra courtes, ultra urgentes et ultra exigeantes. Je l’ai bien vu, en présentant mon CV, ces six derniers mois étaient complètement destructurés…

J’étais un papillon, j’ai voulu redevenir une chenille. Et je vais pouvoir me concentrer sur une feuille…

Processus de sabordage 4 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,operations , ajouter un commentaire

Naviguer est une activité qui ne convient pas aux imposteurs. Dans bien des professions, on peut faire illusion et bluffer en toute impunité. En bateau, on sait ou on ne sait pas.

-Eric Tabarly-

Comme je m’interrogeais hier, quel rapport entre le sponsor d’un bateau et mon métier quotidien ?

J’étais chef de projet sur le plateau de réalisation au forfait d’applications web. Je ne vais pas refaire tout le discours. Mon travail quotidien est de superviser une réalisation, d’encadrer une équipe, d’assurer la satisfaction du client et le bilan budgétaire.

Oh je ne me lancerai pas dans la liste des similitudes creuses entre un projet qui a un objectif et un bateau qui a un cap. Je ne chercherai pas non plus la métaphore facile des décisions à prendre pour un parcours efficace entre un point de départ et un point d’arrivée. Au pire, je peux évoquer la problématique des navigateurs web… ?

Il y a un premier point commun assez frappant entre les deux démarches, c’est la motivation et l’implication. Quand on appréhende un besoin client, qu’on le cerne, qu’on le reformule, la vraie pertinence resulte de l’adhésion. Un client fait d’autant plus confiance qu’il ressent qu’on partage son objectif. Il ne s’agit pas de faire juste un coup commercial, un projet pour bénéfices nets et basta la satisfaction finale. C’est ce qui fait tout la subtilité de l’avant vente, gagner la confiance du client, et même être force de proposition et de conseil.

Adhérer au projet, s’y impliquer, c’est directement vouloir sa réussite, avec le phénomène d’empathie indissociable. Cette empathie qui fait que on décide d’être arrangeant, de passer quelques évolutions sous le manteau, de prendre sur soi. Mais il est vrai que s’ajoutent à cela des impératifs et des contraintes économiques. Une entreprise ne fait pas de bénévolat. La production de valeur ajoutée doit être valorisée, par la rémunération des acteurs directs et indirects et par le retour sur risques des entrepreneurs. On a reproché récemment aux chefs de projet de ne pas se soucier assez de l’aspect économique de leurs projets. Quand je dis reprocher, c’est par des petites allusions et phrases détournées, bien entendu.

Mais attention à garder en tête que chacun a son niveau d’intervention : l’aspect économique est aussi à faire porter par un suivi commercial et/ou une direction de projet. Dans toutes les analyses opérationnelles, et la définition du poste chef de projet et directeur de projet, on parle d’un binôme carotte et bâton. Non pas que l’on réfute de prendre en compte les aspects budgétaires, mais plutôt qu’il s’agit d’une schizophrénie métier. On ne peut pas être à la fois dans le rôle de la maman et du papa, du gendarme et du voleur.

En réalité, c’est comme cela que ça se passe : au début, le chef de projet se retrouve seul à bord, là où on aurait déjà dû se retrouver en équipe. L’avant vente gagnée, c’est champagne et on refile bien vite le bébé aux opérationnels. Et à partir de là, l’analogie avec la voile, c’est dans la course en solitaire.

Puis, si par malheur il y a une tempête, une avarie, ou les deux, alors là, c’est la panique la plus complète. La direction déboule dans le projet, tire deux ou trois conclusions hâtives, et surtout, joue à un jeu très dangereux, d’imposer des directives au chef de projet, et d’essayer de garder la face face au client. Dans cette schryzophrénie inconsciente -j’en doute-, on devine immédiatement celui qui en fait les frais : le chef de projet se retrouve entre deux fronts, si la tension est trop forte, le fusible est tout trouvé.

C’est arrivé sur pas mal de projet, je ne parlerai que de mon cas de figure, en fin d’année dernière, le plus frappant, on m’a imposé un gel du projet sans jamais aller l’annoncer au client. Je me suis retrouvé pris entre un client qui harcèle légitimement parce qu’il n’a pas eu sa livraison… et une direction qui gardait la bonne image de médiation ! Prises de contact en direct, réunions en mon absence, on m’a imposé des décisions absurdes, mais « c’est bon, on a vu avec le client, on va faire ça »… et puis on se rends compte très vite que en fait, non, le client était pas d’accord, voire pas au courant. Très vite, il a paru nécessaire de me remplacer, on m’a adroitement responsabilisé sur un autre sujet, avec un éloignement physique, et, pour garder la face, sur la base de quiproquos, il a été affimé au client que c’était moi qui avait décidé de quitter le projet. Belle illustration du fait d’imposer des choses mais de ne pas les assumer derrière. Quelle mauvaise image j’ai pu donner de mes compétences pendant cette phase là !

Puis c’est un des élèments qui n’a énervé au plus au point, c’est de s’entendre dire « tu as fais un excellent boulot » alors que par derrière, je savais bien ce qu’il s’était vraiment passé. Comme si les flatteries allaient me faire passer l’humiliation.

Après la course en solitaire, j’ai dû naviguer au milieu des tankers. Un vrai miracle que je n’ai pas coulé à pic, comme d’autre l’ont fait avant moi. Le plus triste c’est que même avec des séries de répétitions, la direction ne se soit jamais remise en question. A chaque fois, le projet fait l’objet d’une analyse au cas par cas, et c’est le chef de projet qui est évalué et critiqué. On est pourtant pas mal de chefs de projets à avoir jeté l’éponge. Est ce parce que le projet au forfait c’est plus difficile ? C’est ce que vous dirons ceux qui n’ont jamais fait de régie. C’est une douce illusion.

A mon humble avis, tout cela a été la conséquence d’une réaction tardive. La direction laisse partir les projets trop longtemps en solitaire. Quand elle se rend compte des choses, c’est bien trop tard : elle débarque et les décisions prises ne peuvent être que mauvaises. Il faudrait un encadrement plus en continu, exigeant en terme de reporting, en points d’avancement, et pas uniquement basé sur la triste consolidation des jours consommés.

Cette première analogie que nous donne le sponsoring d’un bateau, c’est la notion de risques et la nécessaire solidarité de l’équipage. Un projet, c’est comme un bateau, fragile et imprévisible. Les membres doivent faire preuve de solidarité et se soutenir. Pourtant, le capitaine reste planqué dans sa cabine la première partie du voyage, puis sort brusquement à la première tempête pour balancer son second par dessus bord. Reprenant alors violemment les rennes, le capitaine ne sait plus où il est en mer, vu qu’il n’a jamais fait le point, et il donne un cap absurde… quand on a de la chance qu’il ne file pas de grand coups de haches dans la coque… en croyant bien faire.

Dream Team 1 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,operations,pouvoir , ajouter un commentaire

Dream Team dans encadrement team

Principe de Dilbert 24 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite , ajouter un commentaire

Ce point de vue se passe de commentaire. Il illustre bien le ressenti de la tranche de pain du dessous.

Principe de Dilbert

Quelle tranche de pain êtes vous ? 23 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,objectif,operations , ajouter un commentaire

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Comment ? Je débarque dans un environnement pour lequel je trouve de multiples raisons d’être enthousiaste, et voilà qu’on tente de me saper le moral ? Que nenni, je connais bien le méchanisme. On n’apprend pas à un singe à avoir la banane.

Il y a plusieurs manières de fédérer une équipe. Si tant est qu’il existe des professeurs, on les classe souvent en deux écoles : « à l’ancienne » ou « moderne ». La première fait penser à la moutarde, elle pique un peu. La seconde amalgame tous les stéréotypes.

Vous avez forcément connu, par exemple, le malaise qui se crée lorsque le chef de projet débarque à la pause café de son équipe… hum… arrêtons de parler boulot, changeons de sujet, le chef est là… ah ! le dernier scandale de Britney… C’est pas très crédible mais on va faire comme si…

  • Le chef de projet est autoritaire, il assigne des tâches et des charges et c’est comme ça.
  • Les développeurs sont soumis et frustrés.
  • L’équipe n’arrive pas à se parler, tout le monde se regarde en n’osant pas prendre d’initiative.
  • Ils portent des costumes tristes et ont des cernes sous les paupières.

Alors que dans un contexte moderne, quand le chef de projet débarque à la pause café, il paie sa tournée générale, tout le monde l’acclame, la discussion peut poursuivre sans problème puisque les membres sont épanouis et qu’ils parlaient déjà du dernier scandale de Britney.

  • Le chef de projet est charismatique, il écoute et prends en compte ce qu’on lui dit.
  • Les développeurs sont efficaces et épanouis.
  • L’équipe n’a même pas besoin de se parler car ils sont télépathes.
  • Ils sont habillés avec des fuseaux en lycra et ont des pailettes dans les cheveux.

Et comme nous sommes tous ultra radicaux dans nos jugements, ça sera soit tout l’un, soit tout l’autre.  Evidemment, comme l’école moderne ressemble à de la science fiction, alors il n’y a qu’une seule possibilité : nous sommes managés à l’ancienne ! Divine tragédie, quelle horreur.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

J’ai rarement vu un projet qui n’était pas fédéré par le bas. Les membres qui se plaignent, c’est d’une constance qui lasse presque. A la limite de la fatalité. Mais est il possible alors de ne pas fédérer par en bas mais par en haut ? Concrétement, il faut bien admettre qu’un chef de projet préoccupé par cette problématique ne fera que reporter le problème d’un niveau.  Car il aura au dessus de lui un autre chef, contre lequel il aura également à coeur de revendiquer les mêmes points, pour lui même et pour son équipe. Et au cours d’une discussion avec un de ses confrères de même niveau, on entendra :

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

En abordant volontairement cette question sous l’axe de la fatalité, vous avez évidemment comrpis que j’adopte le discours du manager de « l’ancienne école ». Celui qui va se justifier a posteriori : vous voyez qu’ils sont ingrats, ça sert à rien que je fasse des efforts.

Au top 5 des insatisfactions des membres des équipes vis à vis de leur leader

  1.  la visibilité sur le projet : je te parle juste de ce qui te concerne (rétention d’information)
  2.  la fausse délégation : je gagne « ou » tu perds (je gagne « et » tu perds, ça marche aussi)
  3.  la validation permanente : je te bloque dans ton travail (dépendance opérationnelle)
  4.  la simulation d’ouverture : je t’écoute, j’acquiese mais je pense que te trompes (déni de capacité à comprendre)
  5.  la reconnaissance : tu as fait ce travail, tu peux faire le suivant (reporting jamais descendant)

Franchement, est ce que ce sont vraiment des demandes exagérées ? Tout tourne finalement autour de la considération. Je ne vais pas vous ressortir les cours de philo marxistes sur l’épanouissement de l’homme au travail.

Sur les dossiers avant vente auxquel j’ai participé, lorsqu’on dépasse un peu la budget visé, il est fréquent de réduire le coût d’encadrement projet. Et les sous activités associées sont restreintes à la relation client-fournisseur, comités hebdos ou de pilotage. Jamais l’encadrement d’équipe n’apparaît. Récemment, on a maladroitement essayé de me faire comprendre que l’encadrement de l’équipe était du ressort d’un profil plus technique, capable de faire du soutien aux développements. La restriction du chef de projet à du pilotage de tâche, au suivi de consommé et au reporting, voilà une spécialisation qui passe à coté de la composante humaine, la partie plus intéressante du boulot, à mon humble avis. Dans ce cadre, il apparait logique que les membres de l’équipe se fédèrent en opposition avec cet orchestrateur qui les considère comme des machines de production, où l’encadrement exclusivement en soutien technique revient à mettre de l’huile dans les courroies.

Tu sais, ici c’est pas terrible niveau management, patati patata.

Les méthodes agiles, dans toute leur utopie, vont à l’encontre de la classique histoire de Geppeto et de ses marionnettes. Les Pinocchios y deviennent des vrais petits garçons, doués de pensée, et capables d’apporter un point de vue constructif sur le projet. Même si je reste sceptique sur la philosophie des équipes auto gérées, car Pinocchio va quand même mentir et faire l’enfant, cela correspond mieux à la relation de confiance que j’ai pu tenter s’instaurer au sein des équipes.

J’identifie ici une des compétences requises pour l’encadrement d’équipe. La capacité à impliquer et faire évoluer les membres. Or elle n’est jamais explicite dans les grilles d’évaluation, qui préfèrera parler vaguement de relationnel, et souvent de relation client ou de satisfactoin hiérachique, point de vue ascendant encore une fois. Il en ressort une sorte d’impunité, le manager considérera les crises avec son équipe comme des incidents de parcours, tant que les objectifs qui sont dictés par en haut sont remplis, peut importe les demandes du bas. Qu’on ne me dise pas qu’il ne faut pas stigmatise en « haut » et en « bas », c’est incontestable à partir du moment où une hiérachie remplace l’anarchie. Je reviendrai sur le point des équipes sans leader une prochaine fois.

Alors, certes, le manager a des comptes à rendre à sa hiérachie, toujours chiffrés et majoritairement économiques, mais il serait peut être temps de considérer aussi que si il a pressé son équipe jusqu’a sec, les libérant fatigués du projet, il a échoué dans une partie de ses responsabilités. Et qu’il aurait été préférable, qu’au contraire, il les fasse progresser et les valorise pour les rendre plus forts pour le round suivant.

Mais cela requiert du temps, et s’il y a bien quelquechose que les managers n’ont pas, c’est du temps. Occupés à prioriser les tâches, forcément, orientées productivité, projet, ou politique, forcément, les revendications des équipes ressortent en fin de liste, comme du nice-to-have, du luxe. Et même un manager sensibilisé peut passer à coté, à force d’avoir la tête dans le guidon. 

Il est pris en sandwich entre ces deux niveaux d’exigences, entre sa hiérachie et son équipe. Et si personne ne tient l’ensemble, gravité oblige, c’est la tranche de pain du bas qui tombera en premier.

 

12345

sitehgeo4 |
"L'arbre qui tombe peut fai... |
Dra. Monica Guia |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | citoyen
| Petite écologie d'un insect...
| SonyaT