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Démotivation 25 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte,encadrement , ajouter un commentaire

Traduit du blog : http://management.about.com/od/begintomanage/a/DiscouragedEE06.htm

Un employé découragé n’est pas au niveau qu’il ou elle est capable de réaliser. De plus, il peut commencer à entraîner d’autres vers le bas. Il est important pour un manager de savoir comment reconnaître un employé découragé et de savoir quoi faire pour l’aider à retourner à son vrai niveau de production. Comment reconnaître un employé découragé
Il y a de nombreuses raisons de découragement d’un employé. Les symptômes peuvent être aussi variés que les causes. Voici quelques-uns des signes, que vous pouvez utiliser pour aider à identifier un travailleur découragé qui pourraient être à risque et, même, qui a besoin de votre aide :

Découvrez pourquoi l’employé est découragé
Après avoir identifié les employés découragés, et avant de pouvoir les aider efficacement, vous devez trouver la raison pour laquelle ils sont découragés. Habituellement, ils essaient de le cacher. Parfois, en tant que patron, ils ne veulent pas vous le dire directement, mais vous devez être persistant ou novateur. Parfois, ils ne savent pas eux-mêmes pourquoi ils sont si découragés.
Voici quelques façons dont vous pouvez essayer de trouver la raison pour laquelle un employé est découragé.

Aider l’employé découragé
L’employé peut être découragé en raison de l’épuisement, peut souffrir d’un manque de confiance, ou de peut avoir des problèmes en dehors du travail, qui peuvent ressurgir sur le terrain du travail. La cause sera la guide vers l’aide adéquate que vous pouvez proposer pour aider un employé. Voici quelques suggestions.

Prévention de décourager les employés
Plutôt que de découvrir trop art que les employés sont découragés et de réagir en cherchant la cause et la guérison de leur état, il est toujours préférable de l’éviter. Voici quelques choses que vous pouvez faire de façon proactive pour réduire le risque de découragement des employés.
Gardez-les motivés. Si vous les garder motivés, ils ne pourront pas se décourager.
Communiquer ouvertement et librement avec vos employés. Faites-leur savoir ce qui se passe dans l’entreprise et pourquoi. Pourquoi ce qu’ils font est important et comment ils contribuent à la réussite globale du département et l’entreprise.
Écouter et maintenir l’écoute. Écouter ce que les employés ont à dire et ce qu’ils ne disent pas. Écouter ce que les employés ont à dire sur les uns les autres, sur l’emploi, sur la société. Faites-leur savoir que vous écoutez et se prononce sur ce que vous entendez dans la mesure du possible.
Sortez de votre bureau et se promener autour. La meilleure façon de garder les employés motivés est d’être parmi eux. Oui, vous avez beaucoup à faire et vous devez être dans votre bureau de travail, mais le temps que vous passez dans les équipes, l’écoute et l’observation, fera plus que compenser l’effort demandé

Conclusion
Vous pouvez faire beaucoup pour prévenir le découragement, mais vous ne pouvez pas l’empêcher complètement. Soyez à l’affût des symptômes du problème et prenez des mesures pour aider l’employé aussi rapidement que vous le pouvez. Car cela va bénéficier à la fois l’employé et au reste de l’équipe.

Voir aussi

http://www.troisiemevoie.com/troisiemevoie/2008/09/coacher-la-moti.html

 

Inverser la pyramide 28 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Une fois n’est pas coutume, je vais me contenter de copier-coller un texte intégral, issu de http://www.voxacademia.com/spip.php?article8

Les illustrations sont issues de http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/

 

Dans la pensée dominante en Management, une entreprise doit s’appuyer sur certains fondamentaux pour fonctionner correctement : des frontières de responsabilités bien établies, un organe de décision qui coordonne et contrôle les tâches de façon hiérarchique, des procédures de résolution des conflits adaptés à l’organigramme.

Inverser la pyramide dans changement thesparkchart1

L’efficacité de ce schéma très rigide est contestée depuis de nombreuses années par Michel Crozier pour lequel la capacité d’autogestion des acteurs prévaut sur la règle bureaucratique ou sur l’autorité hiérarchique. Dès 1970, dans son ouvrage intitulé « la société bloquée » paru aux Editions du Seuil, Michel Crozier évoque :  » Le contexte peu formalisé défini par le modèle d’autogestion possède une très forte capacité de récupération dans la mesure où les initiatives éparses des différents acteurs peuvent être facilement intégrées et reprises dans l’ensemble. L’isolement, la non-communication, la distance, le retrait derrière la règle ou derrière l’autorité ne constituent donc guère ici des stratégies payantes ; c’est au contraire, dans l’affermissement des liens interpersonnels, dans la diffusion de leurs initiatives et dans l’affirmation concomitante de leurs compétences que les uns et les autres trouvent une utilisation « rationnelle » en même temps qu’un principe régulateur de leurs interactions, avec son cortège de conflits, de juridictions, de spécialisations sinon d’éparpillement. » D’après Crozier (1970), le principe d’autogestion repose essentiellement sur la réciprocité des liens (renvoi d’ascenseur) et le respect de l’autonomie des acteurs.

La stratégie d’autogestion sous-jacente et clandestine au modèle bureaucratique s’affiche sans complexe à notre époque par des expériences originales d’entreprises revendiquant ouvertement une organisation sans ligne hiérarchique préétablie, dont les fondements sont calqués sur le modèle du compagnonnage ou du patronage : la pyramide inversée. La plupart du temps, il s’agit d’entreprises pour lesquelles il y a une absence de séparation entre les décideurs et les exécutants, et souvent également une absence de distinction entre les gérants et les propriétaires.

Dans ce contexte très particulier, chaque salarié est associé solidairement aux grandes décisions, comme compagnon et / ou comme associé, se prononçant le plus souvent dans la nomination du dirigeant (PDG) incarnant l’identité collective de l’entreprise, démocratiquement élu et révocable par tous. Temple de l’idéal égalitaire et fraternel, dans cette entreprise sans chef autoproclamé, chacun dispose en pratique d’un pouvoir équivalent à celui du PDG pour conduire « la bonne marche des affaires ». Les décisions se prennent de façon participative sous l’angle du consensus, avec des gratifications équivalentes pour tous, et avec un partage le plus équitable possible des responsabilités entraînant comme revers de la médaille, dans la plupart des cas, une grande polyvalence des tâches ou des fonctions.

Pour certains observateurs extérieurs, ce type d’entreprise témoigne d’une nouvelle utopie de gouvernance contre productive, en considérant que la préservation d’un cadre de vie égalitaire serait contraire à la cohérence des décisions, et à l’harmonisation des tâches. Prenons un contre-exemple : le modèle d’intelligence le plus abouti est le cerveau humain, dont l’efficacité réside sur une règle de fonctionnement non hiérarchisée. Il n’y a pas un centre de décision unique parmi les neurones, mais autant de centres de décision que de cellules nerveuses. Les fonctions de chacune d’entre elles sont définies au cours d’une négociation avec les autres. Dans ces conditions, on assiste à une redéfinition permanente des fonctions et de la répartition des tâches qui s’effectuent au cours des interactions entre les neurones, c’est-à-dire au fur et à mesure que se construit le tissu relationnel. L’architecture de cette organisation en réseau émerge au cours de ce processus.

thesparkchart2 dans encadrement

À la lumière de cet exemple, la véritable utopie se situe certainement dans la critique, faisant croire à une organisation idéale basée sur la pyramide hiérarchique, et généralisable en toutes circonstances. En effet, selon nous, il ne s’agit pas de remettre en cause les caractéristiques du modèle dominant de la pyramide hiérarchique et de le substituer au modèle plus controversé de « l’entreprise démocratique » ou de la « firme réseau », mais d’étudier les complémentarités entre ces deux approches en Management.

En effet, dans la plupart des organisations hiérarchisées, il existe un organigramme informel et tacite fondé sur la solidarité affective entre les acteurs, dont les liens s’expriment de façon plus forte que dans l’organigramme officiel. Cette solidarité s’exprime à l’intérieur de réseaux d’affinités qui échappent à l’arbitraire autoritaire et agissent souvent comme des « soupapes de sécurité », même si par ailleurs, ces cercles de relations instaurent de nouveaux pouvoirs fondés sur la notoriété, l’influence ou la confiance qu’inspirent certains acteurs en leur sein. Dans ces réseaux, la connivence et l’entraide se superposent en quelque sorte aux relations prévues officiellement par le découpage administratif ou hiérarchique, pour compenser les défauts de coordination par des rouages transversaux, pour fédérer les énergies, pour faire circuler l’information même à ceux auxquels elle n’était pas destinée. À l’intérieur du modèle pyramidal, les acteurs se rapprochent ainsi d’un mode de fonctionnement « plus démocratique », en recherchant davantage de souplesse face aux règlements abstraits et aux procédures désincarnées.

À l’inverse, dans l’entreprise sans chef, dont le modèle d’autogestion est comparable à celui du cerveau humain dénué de neurone central, les acteurs cherchent à se raccrocher à des points de repères plus formels et plus stables, surtout lorsque l’organisation commence à grandir en taille et qu’il devient nécessaire de mieux établir les frontières de responsabilités. Ce faisant, ils rapprochent leurs pratiques d’un mode de fonctionnement plus traditionnel, sans renoncer pour autant à l’originalité du dispositif initial.

En conséquence, la seule utopie qu’il convient de dénoncer en Management est celle qui prône l’universalité d’un modèle dominant de gestion des ressources humaines, car chaque entreprise reflète au contraire à travers son fonctionnement une diversité de pratiques toutes légitimées par les habitudes, l’histoire, l’identité des acteurs, qui fondent la véritable richesse immatérielle, invisible dans les bilans, mais pourtant bien tangible dans la création de valeur.

Christophe Assens

 

Croissance pyramidale 27 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Dans un groupe qui présente de forts objectifs de croissance, se pose maintenant le problème du niveau élevé de turnover, conséquence d’un marché du travail très tendu coté employeur. La demande flambe et les ressources disponibles et de qualité se font rares, et/ou chères… Du coup, pour atteindre ses objectifs de croissance, le groupe entre dans une stratégie de rachat d’activités complémentaires.

Pour l’employé, il est du coup très tentant de partir, mais un départ est tout de suite lié à une expression de déception des responsables, à tel point qu’on ne sait plus dissocier la sincérité de l’intérêt. C’est ce que j’ai vécu récemment, lorsque j’ai présenté ma démission, il en a suivi une longue et pénible série d’interrogations, sorte de chemin de croix des explications à fournir chacun des managers direct ou indirects. Séries de « c’est dommage » et de « comment en est on arrivés là », j’ai fini par leur donner un dernier bénéfice du doute, me dire que ces regrets exprimés étaient sincères. J’ai donc annulé ma démission sur un coup de tête, l’avenir me dira si j’ai fait une erreur de jugement.

L’entreprise, et le groupe, avec son système hiérarchique, est une pyramide sociale. En haut, la présidence. En bas, la base opérationnelle. Entre eux, des étages hiérarchiques intermédiaires. En grossissant organiquement, la pyramide de la base augmente, ce qui implique que le sommet monte et que la base s’élargit.

L’analogie avec l’architecture n’est pas anodine. Le miracle des pyramides d’Egypte est d’avoir pu tenir au travers des siècles. Même si l’image de l’immuable n’est pas forcément le meilleur, il s’agit ici de construire un édifice dont la base porte le poids de l’ensemble. Il y a un principe d’architecture commun pour toutes les pyramides, c’est le respect de la pente. C’est tout ce qui fait la magie de la conception, cette pente ni trop forte, ni trop faible, optimum de soutenir une masse colossale et résister aux érosions. Les pyramides égyptiennes, incas ou khmers n’ont pas toute choisi le même angle, mais chez chacune d’elles, il n’y a pas de rupture visible de la pente.

Dans cette représentation, la croissance consiste à augmenter la surface de la pyramide. Une croissance d’ailleurs qualifiée d’organique si elle est linéaire, en tout cas, retrouve un état stable. En géométrie, c’est une homothétie.

Croissance pyramidale dans changement pyramide01 Homothétie pyramidale

Pour atteindre cet objectif, deux stratégies sont possibles, qui passent toutes les deux par des états instables.

Le premier scénario est le recrutement massif, notamment via des jeunes diplômés. Le nouvel état corresponds alors à une augmentation de la largeur de la base. Dans ce contexte, la nature va tender à rétablir cette pente, et la base risque de s’effriter pour revenir à son état initial, luttant contre la volonté d’élargir. Non pas que les jeunes recrues repartent, mais que les anciennes décident à leur tour de partir. Notamment parce que la couche de middle management n’a pas grossi, et que le nombre de collaborateurs par manager a atteint un seuil critique. Chacun se plaindra alors du manque de disponibilité de son responsable, qui ne peut plus être au four et au moulin.

pyramide02 dans encadrementRecrutement massif et turnover

Second scénario, investir dans la couche de middle management, pour obtenir une structure capable d’accueillir et de retenir une base plus importante. L’équipe de responsable s’étoffe, en recrutement externe essentiellement. L’ensemble de la couche middle management se répartit un périmètre décisionnel plus large, et plus haut, décisionnellement parlant. On assiste alors à un bal de promotions, soulevant la direction au niveau fixé par l’objectif. Là aussi, nous observons une rupture de la pente, et la base doit supporter un poids plus important. Pas seulement au sens architectural d’ailleurs, car la pression managériale a tendance aussi à s’accentuer. Disposant de plus de temps, les managers s’impliquent alors un peu trop dans les opérations. Mais cet état est instable, car l’organisation se rends compte assez vite que ses coûts de structure explosent, et tendra à revenir à un modèle plus économique.

pyramide03 dans pouvoirGonflement managérial et surcoûts

Dans le groupe pour lequel je travaille, nous avons connu les deux approches. Le renforcement de la structure RH, qui a réussi à recruter, notamment via les stagiaires, mais qui a du mal à fidéliser. Et les réorganisations successives du management et récemment, la nominations de directions au niveau du groupe a illustré la seconde approche. Je vous passe sur le fait que le coût de structure du groupe est porté par une de ses composantes, faisant porter un poids excessif sur une partie de la population, on a pu le voir avec l’absence de participation.

Pourtant, une dernière stratégie n’a pas été explorée. Elle considère la croissance comme une série de paliers à franchir. Tant qu’on n’a pas passé un cap, on revient à l’état initial. Mais passer la marche suivante est le résultat d’une mobilisation complète et d’une présentation lucide de l’effort à faire.

L’une des stratégies est l’introduction d’un échelon hiérachique intermédiaire. Il ne s’agit plus de gonfler tel ou tel étage, mais de soulever l’ensemble. La pente de l’édifice présente alors plusieurs ruptures, mais selon des angles plus plats. Il s’agit ici d’un remaniement opérationnel, une partie de la couche de middle management passe à un management plus stratégique. Une partie de la base passe à un middle management. Chacune des couches hiérachiques transfert à la couche d’au dessus ses meilleurs acteurs.

pyramide05

Deux problèmes majeurs vont se présenter à un tel mode de croissance. Faute de quoi, il s’agira ni plus ni moins d’un des précédents modèles instables.

Le premier problème réside dans la définition des rôles de la nouvelle couche middle. Là où il avait auparavant un middle management omnipotent et omniprésent, il faut envisager deux étages distincts, ne se marchant pas sur les pieds. Nous pouvons alors nous inspirer des modèles que j’ai décrit dans un précédent article sur l’HIM, séparation des trois niveaux de contrôle (Strategie, Management, Contrôle). Une autre opportunité serait que les collaborateurs issus de la base gardent un contact opérationnel, voire même une partie productive ; attention toutefois aux temps partiels incontrôlés. Faute de bien répartir ces rôles, on aurait un gonflement global de la couche management, ce qui nous ramènerait au modèle instable de « gonflement managérial et de surcoûts ».

Le second problème est la légitimité de « ces meilleurs acteurs » dans un contexte de promotion interne. Que ce soit par rapport à la base : ils vont devoir gérer leurs anciens collègues. Et que ce soit par rapport au management : ils vont devoir devenir collègues de leurs anciens managers. Si cela marche, est légitime et est accepté, cela illustre des opportunités de carrières au sein de l’entreprise, et peut générer un appel d’air vers la base. Présentés en exemple, ces managers opérationnels peuvent devenir de formidables ambassadeurs pour recruter. Mais faute de bien aborder la légitimité des promotions et prise de nouveaux postes, on pourrait générer des frustations et de l’impatience, ce qui nous ramènerait au modèle instable du « recrutement massif et turnover ».

Cette modélisation d’une organisation par une pyramide, ce type de démonstration, comporte un parti pris implicite. Les organisation ne sont pas toutes structurées selon des principes de hiérachie. Cela n’intègre notamment pas les équipes transverses, les fonctions connexes à l’activité principale.

De récente approche on souligné qu’un contexte hiérarchique est contre productif. Il implique en effet de l’énergie perdue dans les luttes de pouvoirs et la recherche frénétique de nominations : on parle alors de « politisation ». Si les approches management2.0 consiste à vouloir « inverser la pyramide », en considérant que les décisions sont portées par la base sous forme d’initiatives, en valorisant les opérateurs pour essayer de briser leur revendications promotionnelles… il est même récemment question de tout faire écrouler pour rebâtir différemment : je nous présenterai demain les grandes lignes d »une architecture neuronale, appelée aussi « pyramide inversée ».

The good reason 25 août, 2008

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The good reason dans communication entreprise20

Référant méthodologie 21 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

En complément du papier publié hier, un schéma vaut mieux qu’une longue description. Voici les trois niveaux de contrôles décris par l’HIM, sous d’autres noms, tels que mis en place au sein des projets Philipps.

Référant méthodologie dans demarche phillips

J’ai évoqué hier les futurs travaux d’un responsable méthodologique. Il s’agirait d’analyser la méthodologie globale, prendre en compte tous les processus influants et tous ses acteurs ; et en particulier se pencher sur l’efficacité du management, dans les processus de prise de décisions impactant les projets. Par exemple, se pencher sur la pertinence des reportings hebdomadaires (feedback), assurer la bonne gouvernance niveau direction de projet (monitoring), mais cela monte aussi un cran hiérachique plus haut, pour s’assurer que la direction de projet a elle même les bons inputs de sa direction technique.

Or je ne suis pas certains que le périmètre de travail du référant méthodologique ne soit pas restreint à la bulle opérationnelle. Auquel cas, il risque soit de ne pas savoir par quel bout prendre le sujet, ne couvrant que la stricte terminaison des processus, soit de produire des recommandations que sa direction pourra ne jamais mettre en oeuvre, faute de prise de conscience et/ou faute de temps.

Mais qui sait, je ne sais pas quel objectif a été explicité pour notre référant méthodologique, et je suis peut être dans le domaine du fantasme, extrapolation autour du titre donné. Je suivrai cela de près, bien entendu. 

Human Interaction Management 20 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,efficacite,encadrement,objectif , ajouter un commentaire

Quel titre ambitieux ! La gestion des interactions humaines… ça sent le bingo bullshit à plein nez !

Le courant de l’HIM (Humain Interaction Management) est né fraîchement, dans les années 2005. Vous vouliez du moderne, alors vous êtes servis ! Il s’agit d’un ensemble d’assertions, qui considère que le service rendu à un tiers ne se réduit pas à sa simple réalisation et/ou exécution, mais s’étends plus largement au travers d’un réseau d’interactions humaines. Fortement associé aux approches BPM (Business Process Modelling) pour ceux qui ont déjà mis un pied dans le monde de la SOA, l’HIM cherche à rendre ce réseau efficace, et à améliorer les articulations humaines dans ces processus. L’HIM s’articule autour de 5 principes fondateurs :

  1. Rendre visibles toutes les connections : pour travailler en équipe, vous devez savoir qui sont vos partenaires, leurs capacités, leurs responsabilités .
    « You need Role and User objects, both instances and types, each with its own properties and responsibilities. »
  2. Structurer les échanges d’informations : pour permettre l’interactivité complète, la communication doit être standardisé et « goal-directed » (j’arrive pas à traduire… franc ? direct ? sans fioriture ?)
    « You need Interaction objects in which there are multiple asynchronous channels, each for a different purpose. »
  3. Matérialiser l’intellect : les organisations doivent gérer le temps et les efforts intellectuels que les équipes investissent dans la recherche, la comparaison, la décision, et tout ce qui transforme une connaissance en idée.
    « You need Entity objects that can be created, versioned and shared in a structured way. »
  4. Préférer une gestion des activités a posteriori : les collaborateurs n’enchaînent pas leurs actions comme des automates, mais il y a une cohérence au travail humain, qui peut être analysée et améliorée.
    « You need State objects that can both enable and validate Activity objects, along with the Roles that contain them. »
  5. Formaliser les processus qui s’autogèrent (« processes changes processes« ) : les activités humaines sont structurées par de processus propres, que ce soit création, résolution, décision ou action pure. Quelquefois même on se pose la question du comment avant du quoi !
    You must be able to manipulate not only objects but also user interfaces and integration mechanisms via the process that contains them.

Bon, ça c’est pour la théorie. Je crois que j’en ai perdu déjà pas mal en cours en route. Accrochez vous, relisez autant de fois que nécessaire ! Ce sont juste les 5 principes qui caractérisent « le travail en équipe »… ce concept très vague a enfin une définition intéressante.

En plus de ces principes assez « trendy », l’HIM nous offre une méthodologie pour mettre cela en pratique : GOOD, Goal-Oriented Organisation Design, qui combine différentes approches.

En d’autre termes,  ces trois approches peuvent être vues comme des manières différentes d’aborder une même problèmatique. La première, adoptée par une direction, sera très théorique, idéaliste et volontaire. La troisième, plus opérationnelle, sera plus concrète, pragmatique et sceptique. C’est la divergence de ces deux approches qui mène parfois à des incompréhensions mutuelles. La base estimant que la direction sous estime les problèmes, dans leur tour d’ivoire. La direction estimant que la base voit toujorus le coté négatif, frein au changement.

Au milieu, un niveau de controle, assurant la prise en compte de la stratégie, la façon de la mettre en oeuvre et son suivi.

Aujourd’hui, dans ma société, c’est cette séparation des responsabilités du middle management qui fait cruellement défaut. Il y a toujours un pan des contrôles qui tombe en friche au profit des deux autres. Par exemple, c’est le cas quand les objectifs ne sont pas clairement définis, que le flou règne dans les responsabilités de chacun (no Strategic). De même, c’est le cas quand les processus projets ne sont pas explicités, que personne n’a de vue d’ensemble sur les projets qui peut permettre la capitalisation et l’accélération des intercations humaines (no Executive). Enfin, c’est le cas si la direction n’est plus disponible, faute de temps, pour aller sur le terrain et néglige les problématiques opérationnelles (no Management).

Pour mieux cerner la méthodologie GOOD, voici quelques grandes lignes :

  1. En amont, dessinez une architecture de processus, pour identifier la cible métier à atteindre. C’est une pré condition incontournable, sinon vous construisez un édifice sur du sable. Connaître ses objectifs est la seule vraie fondation stable pour pouvoir démarrer une activité, le profit en est simplement un catalyseur – définir des objectifs n’implique pas forcément objectiver sur les résultats.
  2. Evaluez les processus de votre architecture pour identifier ceux qui sont stratégiques , tactiques ou opérationnels.
  3. Sur cette base, redéfinir votre architecture pour représenter votre organisation en objectifs long-, moyen- et court-termes.
  4. Utiliser les concept des 3 niveaux de contrôle (Strategic, Executive, Management) pour assigner les responsabilités et gagner l’engagement des bonnes personnes.
  5. Evaluez les interactions entre les processus dans cette nouvelle architecture pour décider lesquels peuvent être délégués, voire externalisés.
  6. Pour les processus internes, appliquez les 5 principes fondateurs de l’HIM, pour bénéficier du meilleur de chaque acteur, à tous les niveaux de votre organisation – non pas pour réduire le nombre d’intervenants, mais pour mieux utiliser les compétences de chacun.
  7. Utilisez des pratiques BPM, des techniques de workflow (qui ne nécessitent pas forcément d’utilsier des softwares) pour augmenter la performance des tâches automatisées – mais gardez conscience que l’outil ne résoudra pas la complexité (« no magic bullet » !)
  8. Alors, et seulement à ce moment là, analysez les processus que vous avez définis, à la fois humains ou automatisés, et demandez vous lesquels sont des services à valeur ajoutée ? Alors, ces services doivent être développés au sein de votre organisation – et ce ne sont pas toujours ceux que les directions techniques souhaitaient mettre en place…
  9. Pour assister la mise en oeuvre des processus, mettez en place des outils de gouvernance pour les piloter, majoritairement par du reporting sur les activités.
  10. Enfin, assurez vous que vos processus sont continuement améliorés, que ses métriques et ses indicateurs de performance ne sont pas juste garants du simple fonctionnement mais de son efficacité.

Tout cela est bien joli… mais sommes nous vraiment concernés ? Ces approches dans la mouvance BPM et SOA… est ce que vraiment ça nous concerne ? Quelques exemple de secteurs identifiés :

Si l’on regarde le scope large revendiqué, en effet, les sociétés de services en informatique sont en plein dans le mile. Car les savoirs et compétences des équipes, et l’imagination des hommes, sont au coeur des processus de réalisation.

Seulement voilà. C’est un travail de longue haleine, et dont la nécessité organisationnelle ne s’est pas encore imposée à tous. Mais globalement, les choses sont déjà là, sous jacentes : nous en parlons déjà lorsque nous évoquons le besoin de structurer nos projets au forfait, de rationnaliser nos processus, de devenir efficaces, puis productifs… puis rentables. Dernièrement, il a été désigné un « référant méthodologique ». Je trouverai que ça serait un signe fort et motivant qu’on donne à ce « référant » une définition conforme à cet HIM. C’est une piste à peine masquée que je lui lance.

Pour en savoir plus :

http://www.human-interaction-management.info/

http://humanedj.com/him.html

Management consulting 14 août, 2008

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Management consulting dans encadrement episode12323

Management 2.0

Posté par dailymanager dans : amelioration,demarche,encadrement,innovation , ajouter un commentaire

En premier lieu on pourrait croire que le terme « management2.0″ provient d’une grille de bingo bullshit pliée en deux, qu’on a lue par transparence, une technique d’association de mots qui n’ont a priori rien à voir. Dans la même lignée, on aurait « offshore transverse » ou « accompagnement au quick win ».

Nous vivons une révolution culturelle qui sévit bien plus profondément que dans le simple domaine du web et des applications blogs. Amatrices, spontannées, ephémères, ces pratiques passent pour un effet de mode aux yeux des marketeux et des journalistes, qui se sont supstitués aux sociologues et aux intellectuels. C’est d’ailleurs un point de divergence important, les uns considérant cette mode comme une aubeine. Les autres, ce changement comme une évolution comportementale et sociale. Au sein du groupe auquel je travaille, il existe d’ailleurs une entité marketing, qui est assez ambivalente. Certains se sont très tôt intéressés au sujet, et ont senti vraiment la pérennité des évolutions, sur l’axe de l’innovation de service et de technologies. D’autres, opportunistes sur le tard, restent sur l’axe du fun et du communautaire. Aujourd’hui, j’ai appris la création d’une web agency au sein du groupe, incubée par la branche marketing. Je n’en ai pas entendu grand chose, à vrai dire, rien n’a été dit, mais à mon sens, c’est déjà trop tard et trop cloisonné pour être pérenne. Cloisonné parce que cela s’est fait dans leur coin, sans consultation aucune des experts techniques et fonctionnels que l’on dispose aussi sur le plateau de développement, et faciles à contacter via la communauté de pratique dédiée aux IHMs.

Un petit lien vers une chronique du journaldunet.com, pour étailler mes propos qui pourraient paraître péremptoires http://www.journaldunet.com/expert/28647/la-longue-traine-des-talents-individuels-2-0-un-gisement-mal-exploite.shtml

Pour ne pas paraphraser, je préfère copier coller et laisser le droit d’auteur :

« Les usages dits Web 2.0 (auto-production, collaboration, participation…) avec leur couche sociale apportée notamment par les réseaux sociaux, sont souvent initiés par des individus isolés (étudiants, geeks, bidouilleurs….) ou agrégés en communautés plus ou moins formelles sans visibilité affirmée telle une armée de l’ombre. La nuée montante et socialisante du Web où se retrouvent par exemple les jeunes « digital natives », nous rappelle combien le bouillonnement des conversations (au sens du Clue train manifesto) émises par les internautes, correspond à une quête participative de lien (plus que de bien au sens marchand du terme).

C’est donc de plus en plus de cet espèce de chaos primordial que sont nés ou naissent isolément ou collaborativement nombre d’idées, d’applications, d’usages qui s’enrichissent, se croisent, sont détournés, ré-agencés et ré-injectés dans la soupe Webosphèrique. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Voilà pour le volet marketing, orienté consommation, offres et services. Et comme nous sommes tous des consommateurs, cette identité qui fabrique une bonne base de nos valeurs et nos règles, il n’est pas étonnant que cela fasse tâche d’huile dans d’autres domaines.

Très concrètement, on a vu naître une politique2.0, Ségolène Royale portant peut être inconsciemment dans ses projets les prémices d’une démocratie2.0… peut être l’attente des electeurs, généralisant l’attente des consommateurs. On la taxe alors d’opportuniste et de poujadisme,  mais il y a bien une inversion majeure : plutôt que de proposer un projet à la décision des citoyens, elle propose au citoyen de lui soumettre son projet. Le flux classique de la politique soumise au vote est véritablement inversé. L’un des principes du 2.0 est de conserver l’ensemble des contributions dans un nuage auto structuré ; ici, la démocratie2.0 se doit de consolider et arbitrer parmi toutes les idées marginales et doit se soucier de l’interêt collectif… toutefois, les minorités y trouve un terrain d’expression valorisant. Le risque de ce projet est d’offrir un vrai terrrain de pouvoir aux lobbys et de destituer encore plus durablement l’action politique au sens premier du terme.

Petit bémol, je ne vais pas me lancer dans le débat de l’oeuf et de la poule, du social2.0 et du web2.0.  Je ne sait pas qui a inspiré l’autre, et s’il ne s’agit pas d’une tendance comportementale et sociale, sourde, transverse. S’il s’agirait d’un effet culturel profond, qui justifie alors l’utilisation de la terminologie en suffixe « 2.0″, juxtaposable à tous les mots pour leur donner un sens collectif, spontané, et auto motivant, en un mot, participatif. Pourquoi pas la cuisine2.0, où des cuisiniers amateurs inventent et vendent leurs recettes, la sécurité2.0, où des vigiles amateurs surveillent des biens et personnes, la taxidermie2.0, où des empailleurs amateurs décident de s’occuper des pigeons des grandes villes.

Parcourez ce site http://www.generationp.eu/, il passe en revue pas mal de ces néologismes, jusqu’au Marketing2.0… quand la terminologie marketing se mord la queue. Un site, qui d’ailleurs, consolide plutôt la vision généralisée de ce changement.

Ce contexte étant placé, je peux peut être vous expliquer ce que j’entends par « management2.0″.

Hier je vous ai présenté la vieille école, comme centralisation des pouvoirs sur un manager, avec une délocalisation limitée à la considération et l’écoute des équipes, voire une délégation contrôlée vers un alter ego hiérachiquement intermédiaire. En ajoutant le suffixe 2.0, j’entends inverser le flux de prise de décision. Au lieu de faire admettre des décisions à des subordonnés, la décision s’impose au manager par les actions de ses subordonnés.

Partant du principe que les opérationnels sont sur le terrain, et que la connaisance des faits et des domaines est de leur niveau d’expertise, le management2.0 s’intéresse à ouvrir les flux montants d’informations, exige un reporting fréquent, organise des consultations, partage et confronte les points de vue. Mais n’en reste pas là : il encourage les initiatives, accepte les contributions et permet à chacun de consulter l’ensemble pour l’enrichir. De même que les contributeurs web peuvent aller consulter les informations de tous les autres - les outils sont là pour les trouver-, les équipes projets peuvent aller consulter les autres équipes, et pourquoi pas, enrichir le sujet d’autres initiatives. Un principe fondamental qui permet d’associer 2.0 et innovation.

Dès lors, le manager2.0 n’est plus le centralisateur des informations. Son rôle est d’assurer leur bonne circulation, au travers l’utilisation d’outils, de standardisatoin de méthodes. La capitalisation descend au niveau des équipes, qui le feoornt selon leur besoin réel : finis les gros projets de frameworks internes, on a déjà adopté la pratique de composants techniques réutilisables, facilité par les outillages modernes de gestion de dépendance intégrés aux plateformes industrialisées. Mais comme toujours, l’outil ne suffit pas. Le manager2.0 doit assurer que les pratiques sont conformes à cette vision collaborative et apprenante. L’amélioration continue, illustrée par CMMI, serait une représentation concrète d’un management 2.0.

Mais ce style se heurte à deux tabous fondammentaux, vestiges tenaces de l’ancienne école. Le premier, c’est de confondre le management et le leadership : on attend d’un manager qu’il mène son équipe… et à ce titre, c’est à lui de mener les actions. Le second, c’et de confondre la responsabilité et la décision : on attend d’un manager qu’il assume les décisions… et à ce titre, il estime être le seul à pouvoir analyser et décider. Si dissocie ces concepts, on peut très bien les faire porter par des acteurs différents.

Dissocier le management et le leader ship : le manager peut déporter le leadership à un autre membre de l’équipe. Auparavant, sur les projets sur lesquels j’étais, l’encadrement des développeurs était du ressort de l’architecte. Dans le contexte offshore, j’avais veillé d’ailleurs à me pas interférer et à rester à distance, m’adressant uniquement a mon alter ego local.

Dissocier la responsabilité et le décision : le manager peut conserver la responsabilité sur des décisions collective. Dans les projets de type Scrum, l’équipe est voulue auto gérée, mais il y a un responsable produit. En reformulant, on attendra d’une équipe q’elle soit force de proposition, et que le manager décide d’acter ou de refuser. A ce titre, l’absence de retour sur une proposition est toujours mal vécu, car elle donne le sentiment implicite d’avoir été non pertinent et ignoré.

A contrario, en valorisant le rôle des équipes, le manager se dépossède d’une partie de ses prérogatives. Et tout travail méritant salaire, si on valorise les équipes, cela peut faire peur car cela peut encourager les réclamations inflationnistes sur les salaires et les primes. Les premiers retour que l’on a de ces nouveaux styles de management montre déjà que la simple considération individuelle contribue à l’amélioration du quotidien opérationnel, et que cette considération suffit au bien être du subordonné. Certains vont jusqu’à dire, au regard de l’expérience appliquée chez Google, qu’ils peuvent même réduire leur turnover et entretenir des salaires plus bas que le marché, par la simple valorisation des collaborateurs au travers de leur considération quotidienne. En quelque sorte, psychoogiquement, on serait prêts à travailler pour moins cher, si les méthodes de travail nous valorisent différemment.

Une relation gagnant/gagnant entre le manager et son équipe. Pour reciter l’article du journaldunet :

« Commentaires, critiques, suggestions, comparaisons, témoignages, remontées diverses sur les offres qui leur sont proposées sont moins des menaces que des opportunités pour non pas répondre de façon mécanique à leurs attentes (parfois diffuses, non structurées, ou utopiques), mais pour enrichir la réflexion créative et innovante en amont et optimiser tout les processus qui assurent la bonne et juste délivrance de l’offre. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Cela rejoint un autre article que j’avais lu, sur la génération Dolto, qui présente les attentes des nouveaux collaborateurs et jeunes cadres comme centrées sur la qualité du travail bien au dessus de la rétribution par l’argent. Intéressant pour le volet turnover, la boîte noire des SSII. Je pense que j’en parlerai une autre fois plus en détail, mais je vous invite à lire l’article en question : http://www.newzy.fr/management/cadres-lemergence-de-la-generation-dolto-3.html

Et là encore, je retrouve une analogie 2.0 : s’adapter au besoin du consommateur. Et dans notre cas, dans un contexte de marché du travail tendu où le collaborateur peut être exigeant, il adopte un comportement de consommateur. Et le service qu’il consomme, c’est le management.

Au final, paradoxalement, pour les managers qui reconnaissent de ne pas avoir assez de temps pour tout faire, l’opportunité est capitale. L’ancienne école indique que la délégation est une solution, mais cela ne suffit pas toujours. La nouvelle écocle va encore plus loin, et confie des pans entiers d’actions et d’initiatives à une polutation de cadres qui n’attendent que ça ! Et qui auront à coeur de se consacrer à bien le faire et à s’améliorer.

Par contre… c’est un fonctionnement par palier : si vous ne savez déjà pas déléguer…. inutile d’aller plus loin, au risque de se forcer et de perdre complétement le contrôle des opérations.

La vieille école 13 août, 2008

Posté par dailymanager dans : encadrement,legitimite,objectif,operations , 2 commentaires

Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait une visite à l’Ecole Navale et au Groupe Ecoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Dans cet adieu aux armes, il s’adresse à de futurs dirigeants, de futurs managers, et leur transmets sa vision de l’encadrement des hommes au travers de points concrets et pratiques.

Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes.

Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouverez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérez le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirerez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, mêmes les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an, dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !…).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que c’est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas d’urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez, bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite.


- Amiral JOIRE-NOULENS -

Dans les justifications de styles de management, lorsqu’on se heurte à de l’incompréhension mutuelle, on invoque souvent la référence à la vieille école. « Oh mais tu sais, il est de la vieille école, il ne fait pas forcément comme tu l’attends ».

J’estime que ce discours de 1976 est représentatif de l’ancienne école du management d’équipe. Ceux qui se revendiquent de cette vieille école pour excuser leurs erreurs peuvent déjà donner l’impression d’avoir raté quelques cours. Ce ne sont pas des points de modernité, ce sont des évidences et des incontournables. Je vous laisse vérifier autour de vous si la checklist est validée… au moins à moitié.
A contrario, si je reconnais qu’il existe une vieille école, en existe-t-il une nouvelle ? Est ce qu’il peut y avoir une modernité supplémentaire au de là de ces principes déjà étiquetés ? S’il l’on dépoussière le champ lexical militaire (ordres, exécution, punition…), est ce que l’on ne trouve pas tout simplement les attentes de chacun ? C’est la question que je me poserai demain (quel suspens !…)

 

 

Reporting 8 août, 2008

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