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De l’autonomie 28 août, 2009

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Le manager Agamemnon 19 août, 2009

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Le manager Agamemnon est un rôle organisationnel qui apparait en temps de crise opérationnelle dans une entreprise. Il peut s’agir d’un vaste chantier de réduction de coûts, de réorganisation de services ou de livraison de produit stratégique. Il s’agit d’un renforcement direct de l’encadrement des équipes par une direction avec un mandat et une visibilité transverse, pour sécurisation d’une part, mais surtout pour lever les obstacles humains ou organisationnels.

Agamemnon était roi et chef de guerre, désigné par les Grecs pour mener l’expédition contre Troie. Agamemnon est initialement un qualificatif de Zeus. Zeus Agamemnon interprété comme « Zeus à la grande pensée ». Les historiens s’accordent pour reconnaître en Agamemnon, le double humain et héroïque de Zeus : ça situe bien le pouvoir légitime du personnage, de par son titre, en tant que mandaté par le point le plus haut de l’échelle hiérarchique. On connait peu les hauts faits d’Agamemnon, il ne dispose pas du pouvoir de l’expert, comme peut l’avoir Priam. Je vous renvoie sur ce point aux 5 facteurs de pouvoir que j’avais dressé dans un article passé.

La mission première du chef de guerre est de motiver ses troupes. Le manager Agamemnon appliquera cette consigne à la lettre : sa mission première est de lever les obstacles. Qu’importe l’état des troupes et qu’importe ce qu’il s’est passé avant son arrivée, il s’agit de mobiliser tout le monde au maximum de ses capacités.

Agamemnon : « (…) qu’as tu à te terrer les yeux braqués sur le champ de bataille ? Tydée n’aimait guère à se terrer, lui, mais bien à se battre avec l’ennemi, loin en avant des camarades(…)  » Illiade IV, 350

Diomède, fils de Tydée : « (…) je ne puis en vouloir à Agamemnon de presser au combat (…) c’est à lui qu’ira la gloire si les Achéens détruisent les Troyens, tout comme ce sera pour lui un deuil immense si les Achéens sont détruits (…) » Illiade IV, 386

C’est alors qu’on ressort le concept « best effort », qui valorise en premier le volume d’effort déployé au lieu de valoriser l’objectif atteint. En effet, si le mérite des troupes est de déployer leur énergie, le mérite d’atteindre l’objectif reviendra à celui qui a obtenu ce déployment d’énergie. Dès lors, en contexte d’entreprise, chacun s’appliquera à dépasser les horaires classiques, dans le cadre d’une mobilisation générale.

A contrario, prudemment, on se gardera bien de demander l’impossible. Qui veut voyager loin ménage sa monture, et en regard de « best effort », le manager Agamemnon tempèrera la fatigue en recommandant de ne pas aller au delà de la capacité physique, de la zone de burn-out. L’évaluation individuelle a alors une graduation tacite, et chacun peut identifier le niveau de « best effort » qu’il peut produire proportionnellement au volume d’activité.

Avec un vocabulaire et des métaphore militaires, les collaborateurs sont alors considérés au niveau de troupes, et les lieutenant peuvent espérer, si ce n’est une petite part du butin, au moins la reconnaissance de leur chef d’avoir pu leur éviter la déroute. Tout est conditionné à la réalisation du mandat du manager. L’ensemble des équipes est présentée comme liée par le même objectif.

Un des élèments majeurs raconté dans l’Illiade est le conflit interne entre Agamemnon et Achille.

A cette époque, les filles des dignitaires déchus sont assimilées à du butin. Dans les premières batailles de la guerre, Agamemnon s’empare de Chryséis, fille d’un grand prêtre d’Apollon, alors que Achille reçoit Briséis, qui n’a pas la chance d’être aussi bien née. Le courroux d’Apollon décime alors les troupes grecques et oblige le chef de guerre à restituer sa part d’honneur et de butin. Exigeant une autre part du butin grec, Agamemnon suscite une objection de Achille, qui pour des raisons de priorité en temps de guerre, estime inutile de devoir reprocéder au partage du butin. Achille propose alors  de préserver au triple la part de butin de la proche chute de Troie.

« (..) j’emmenerai donc la jolie Briséis, ta part, à toi,pour que tu saches combien je suis plus fort que toi, et que tout autre à l’avenir hésite à me parler comme on parle à un pair et à s’égaler à moi devant moi (…) » Illiade, I, 166

Agamemnon n’est pas un tyran, il est à l’écoute de ses conseillers les plus proches. Mais c’est le contexte publique de l’objection de la part d’Achille qui lui fait s’attirer les foudres du roi. Dans une période de crise, le manager Agamemnon suivra une logique manichéenne : soit l’on est avec moi, soit l’on est contre moi. Aucune nuance ne peut apparaître dans la posture du leader, faute de quoi la seule légitimité hiérachique est mis à bas.

C’est ainsi que lors des exercices de présentations générales, et notamment en communication externe avec d’autres départements, le manager Agamemnon prendra comme une attaque ou une mise en danger des opérations, la moindre remarque, suggestion, ou question issue de ses propres équipes. Il s’agit d’un principe de leadership, et dans l’impasse, il lui faut alors recadrer rapidement et fermement, faute de quoi d’autres objections pourraient s’exprimer à leur tour. Dans son mandat de levée d’obstacles, le manager Agamemnon assimile souvent ces objections à du frein au changement, en tant qu’obstacle opérationnel, comme un risque qui suffit à justifier sa fermeté.

Mais même s’il s’expose ainsi aux objections, Agamemnon conserve la tenue de conseils et de débats avec ses troupes, et ceci à chaque fin de combat. Les décisions ne sont pas prises sans que les troupes ne soient au courant, et les autres rois sont là pour en être les relais. Mais dans le feu de l’action, la communication est une des premières activités managériales qui disparait. Est ce que le mode « best effort » implique une mobilisation opérationnelle des managers, au point qu’il en oublient les principes premiers de leur fonction ? Il arrive en effet que dans la mobilisation générale, des activités non opérationnelles, souvent dans le relationnel humain, soient mises de coté au profit d’activité purement productive.

Le manager Agamemnon trouvera toujours dans son équipe un collaborateur Cassandre. Il s’agit d’une réaction naturelle à la forme de pression qu’il exerce. S’il le traite comme un ennemi, il n’en tire pas moins un profit important, car les alertes remontées ont un fond de vérité qui finit par se révéler au fur et à mesure. D’ailleurs, Cassandre n’est pas un si mauvais parti pour Agamemnon qu’à la chute de Troie, il la ramène en Grèce comme concubine, sa part d’honneur.

1983, Leadership 3 août, 2009

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John Adair (1757 – 1840), est un spécialiste britannique du leadership. C’est l’un des très rares gourous dans ce domaine qui ne vive pas sur le sol américain. 

http://en.wikipedia.org/wiki/John_Adair_(author)

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Après avoir travaillé comme maître de conférence à la Royal Military Academy, Sandhurst, de 1961 à 1967, John Adair a ensuite travaillé pour la société industrielle, avant de devenir « professeur de leadership » à l’Université de Surrey en 1979 (un poste qu’il a occupé jusqu’en 1984). Il a été professeur invité à l’Université d’Exeter, de 1990 à 2000. Il est actuellement membre émérite de la Windsor Leadership Trust, où il donne régulièrement des conférences sur le développement du leadership. Depuis 2006, il a été « professeur honoraire de leadership » à la Chine Executive Leadership Academy de Pudon.
Apportant une nette différence entre «gestionnaire» et «leader», Adair estime que 50% de la performance au sein d’équipes proviennent de ses membres individuels, mais les autres 50% proviennent de la qualité du leadership des dirigeants: cela dépend de leur capacité de communiquer et de partager un enthousiasme et un engagement avec le reste de l’équipe. Cette théorie est reconnue comme une synthèse entre les théories sur la motivation de Maslow et Hertzberg , et les théories classiques de Faylol et Taylor.

John Adair développe le concept et une méthode de formation «Action Centred Leadership», connu comme «ACL». Ce concept repose sur l’identification de trois domaines: la tâche, l’équipe et l’individu.

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Un bon leader, selon Adair, doit avoir les capacités de « jongler » avec ces trois composantes.

  1. Définissez avec enthousiasme et détail la tâche qui doit être accomplie
  2. Composer les équipes entre 4 et 15 personnes: Brieffer et former des relais sur les trois dimensions de leadership
  3. Planifier le travail, vérifier les progrès et gérer les processus et veiller à l’engagement des individus et de l’équipe
  4. Fixer des objectifs après discussion et consultation avec les personnes concernées; discuter du rendement et des progrès de chaque membre de l’équipe
  5. Déléguer les décisions à des personnes
  6. Consulter très en amont les gens qui sont concernés par les décisions que vous prenez
  7. Communiquer sur les rôles de chacun et les raisons des décisions permet d’aider les gens dans leur mise en oeuvre.
  8. Un briefing mensuel de votre équipe à propos d’un nouveau développement, des succès, des changements de politique, de personnes ou d’autres points critiques
  9. Constamment chercher à former et à valoriser les gens
    Veiller au bien-être des membres de l’équipe – améliorer les conditions de travail et arranger rapidement tout plainte
  10. Piloter toutes les actions de gestion et apprendre des succès et des erreurs
  11. Pratiquer le MBWA (management by walking around), descendre dans les équipes, d’observer et d’écouter
  12. N’oubliez pas d’avoir du plaisir et de faire en sorte que l’équipe le partage

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Voici pour illustrer une « comptine pour un chef de file » selon Adair :

Les six les plus importants :  Je reconnais avoir fait une erreur [I admit I made a mistake]

Les cinq mots les plus importants : Je suis fier de vous [I am proud of you]

Les quatre mots les plus importants : Quel est votre avis [What is your opinion]

Les trois mots les plus importants : Si vous voulez [If you please]

Les deux plus importants mot : Merci (à) toi [Thank you]

Le mot le plus important :  Nous [We]

Le mot le moins important : Je [I]

Ces pratiques de management ont connu un franc succès dans les années 90s. Mais l’encadrement à l’ancienne, à la papa,  a encore la vie dure, en considérant comme une faiblesse personnelle le fait de se soucier exagérément de l’avis des membres de son équipe.

En savoir plus : http://www.aphelianconsulting.com/gurus/adair_j.htm

ça les motive ! 23 juillet, 2009

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ça les motive ! dans encadrement gordonjob09

Just do your fricking job 17 juillet, 2009

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Thank God it’s Friday 15 juillet, 2009

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TGIF – « Thank God It’s Friday »

Bien que « God » n’ait pas grand chose à voir avec la moitié des expressions américaines qui l’apostrophent, cette sympathique expression exprime la joie qu’on ressent en sachant que la semaine de travail va officiellement prendre fin pour deux jours de congé, si ce n’est pas plus.

Le terme a été émis par le disk jockey Jerry Healy sur la station de radio WAKR au début des années 1970. L’expression a également été popularisé par le film 1978 avec Donna Summer, « Thank God It’s Friday ». L’expression est également devenu matériel publicitaire et promotionnel. Sur les campus universitaires dans le début des années 1970, la partie de la phrase abrégée en « TG » s’est associé à la bière le vendredi après-midi, les « parties » ayant habituellement lieu à l’extérieur.

 

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Après, l’imagination fait le reste. Si la semaine est bien trop longue, on peut s’en plaindre dès le jeudi : TGIFT avec « Tomorrow ». Evidemment, avec un « Fucking » dans le texte, ça prend toute son ampleur : TGIFF. Et puis avec un « Fuck-up » pour une expression de rage urbaine : TGIFUF. Les variations sont innombrables, comme FGIATDW : Thank God it’s a three day week end. ça se décline avec four, five et seven. Pour les moins endurants, il y a même TGIAF Thank God it’s almost Friday. Jusqu’au TGIKFF Thanks God it’s Kung fu Friday, expression incompréhensible si on ignore que c’est vendredi après midi les séances de films de kung fu au cinéma.

TGICTF pour Thank God Its Camel Toe Friday. Là il faut expliquer parce que ça vient de loin. Il faut revenir au « Casual Friday », voire « Super Casual Friday ». Dans certaines structures d’entreprise vendredi a été mis de côté comme un jour facultative pour participer à un amusant exercice de team building. Pour une bonne TGICTF, des tenues confortables, des pantalons larges, des jeans serrés, et même des collants. Et si vous ne savez pas ce qu’est un pied de chameau, je vous renvoie à wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Cameltoe. « Thank God Its Camel Toe Friday », c’est évident.

Attention aux pièges, une expression qui ressemble à notre sujet : TGILF. Mauvais genre de se tromper d’acronyme à la machine à café : Teenage Girl I’d Like to Fuck.

Pourquoi je vous raconte tout ça ? Et bien parce que la management récupère tout, même les plus petites modes linguistiques… pour les détourner et les rendre positives et productives !

Car figurez vous qu’il existe l’acronyme TGIM : thank God it’s Monday. A part les jours de pont, je ne sais pas qui pourrait bien s’écrier ça. Un slogan d’employé modèle, en quelque sorte.

La riposte n’a pas trainé : TGMIO  Thank God Monday Is Over, avec pour le reste de la semaine TGINM, Thank God It’s Not Monday.

Peter is a sick man on the first day of every week. But when he isn’t down with a case of the Mondays, he is TGINM’ing. 

Heureusement, cette semaine commence un mercredi… !

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/TGIF

Les valeurs partagées 4 juin, 2009

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Précédemment  j’évoquais l’incapacité de top managers et de directeurs de citer une même liste claire et cohérente des valeurs mises en avant par la communication et le département RH de leurs entreprises.

Pris de court, exercice de la feuille blanche, liste de valeurs non ordonnée, toutes les réponses semblent révéler l’absence de sérieux derrière ces concepts phares. De plus, parfois, les valeurs énoncées sont encore plus abstraites et difficile à transposer dans le monde de l’entreprise. Voici un exemple que j’ai trouvé au hasard d’une exploration de sites internet :

Les valeurs partagées dans communication valeurs1

Pour éviter de sècher face à la feuille blanche, ou éviter de paraphraser des principes trop abstraits, il existe des outils de cartographie des valeurs d’une entreprise, transformant des concepts abstraits et qualitatifs en élèments mesurables et quantitatifs. Car ce qui fonde les valeurs d’une entreprise, c’est d’être portés par ses hommes, et non d’être juste porté par des plaquettes et des discours.

Parmi ces outils, en voici un (Créé aux USA par Richard Barrett en 1998) qui utilise une cartographie sur 7 niveaux de conscience :
schemavaleursentreprise2 dans encadrement

schemavaleursentreprise dans integration
Au travers d’enquêtes ciblées, on peut visualiser la différence entre la communication externe et le ressenti interne des collaborateurs. En d’autres terme, la différence entre la culture d’entreprise souhaitée par la direction, et la vraie culture vécue par les équipes.

Il s’agit ici de prendre une liste des 10 plus importantes valeurs de l’entreprise et de les classifier selon ces 7 niveaux pour apercevoir une orientation de la culture d’entreprise, indépendamment du vocabulaire strict.
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Cette cartographie, identifiant les deltas importants, permets alors de lancer une phase de travail plus spécifique pour mettre en place des plans d’actions pour renforcer une cohérence et/ou réorienter une synergie.

 

En savoir plus : http://www.valuescentre.com/

Plan de charge 25 mars, 2009

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Plan de charge dans encadrement day016

Conflits et gestion des conflits 23 mars, 2009

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Traduit de http://www.kilmann.com/conflict.html

Comme il n’existe pas deux individus ont exactement les mêmes attentes et les désirs, les conflits sont partie naturelle de nos interactions avec les autres. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est un instrument d’auto-cotation qui prend environ quinze minutes. L’interprétation et l’analyse vous donnera matière à en apprendre davantage sur les comportements les plus appropriées selon chaque mode de traitement des conflits. Il donne également des suggestions pour augmenter votre niveau de maîtrise avec d’autres styles que vous utilisez moins.

KTI a été le chef de file dans la résolution des conflits de plus de 30 ans. Cet instrument ne nécessite pas de qualifications particulières pour son administration et sa configuration, et il est utilisé par les Ressources Humaines (RH) et le Développement Organisationnel (DO) des consultants en tant que catalyseur pour des discussions ouvertes pour faciliter l’apprentissage sur la manière dont les conflits affectent les styles personnels et la dynamique de groupe.

Cet instrument est destiné à mesurer le comportement d’une personne en situation de conflit. « Les situations de conflit » sont celles dans lesquelles les préoccupations de deux personnes semblent être incompatibles. Dans de telles situations, on peut décrire le comportement d’un individu sur deux dimensions fondamentales:

  1. l’affirmation de soi, la mesure dans laquelle la personne tente de répondre à ses propres préoccupations
  2. la coopération, la mesure dans laquelle la personne tente de satisfaire aux préoccupations d’autres personnes

Ces deux dimensions fondamentales du comportement premettent de définir cinq modes différents pour répondre à des situations de conflit:

La compétition correspond à « affirmation » et « non coopération »- une personne poursuit ses propres préoccupations fait porter les frais aux autres. Il s’agit d’une puissance avec laquelle vous utilisez ce que semble opportun afin de gagner une position perosnnelle - votre capacité à argumenter, votre classement, ou votre expositions aux sanctions. La mise en concurrence signifie « la défense de vos droits», la défense d’une position qui, selon vous, est correcte, ou simplement essayer de la gagner.

L’adaptation correspond à « non affirmation » et « coopération »- le contraire de la mise en concurrence. L’individu néglige ses propres préoccupations pour répondre aux préoccupations de l’autre personne, il y a un élément de sacrifice de soi dans ce mode. L’adaptation pourrait prendre la forme de générosité ou de charité, l’obéissance à une autre personne, même en cas de désaccord avec l’ordre, ou la rapidité à céder à un autre point de vue.

L’Evitement correspond à « non affirmation » et « non coopération »- la personne ne poursuit ni ses propres problèmes, ni ceux de l’autre personne. Ainsi, il ne traite pas le conflit. Eviter peut prendre la forme d’éluder un problème diplomatiquement, ce qui reporte d’une question jusqu’à ce qu’un meilleur temps, ou tout simplement le retrait d’une situation menaçante.

La collaboration correspond à « affirmation » et « coopération »- tout le contraire d’éviter. Cela implique une tentative de collaborer avec d’autres pour trouver une solution qui satisfasse pleinement à leurs préoccupations. Cela signifie de vouloir creuser l’identification des besoins et des désirs des individus. La collaboration entre deux personnes peut prendre la forme de l’exploration d’un désaccord, pour apprendre les uns des autres, ou d’essayer de trouver une solution créative à un problème de relations interpersonnelles.

La compromission correspond à « faible affirmation » et « faible coopération ». L’objectif est de trouver un expédient, une solution mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les deux parties. Cela traite la question plus directement que l’évitement, mais ne l’explore pas plus en profondeur de la collaboration. Dans certains cas, compromettre la scission pourrait signifier la différence entre les deux positions, l’échange de concessions, ou à la recherche d’une solution intermédiaire.

Chacun de nous est capable d’utiliser l’ensemble des cinq modes de traitement des conflits. Aucun de nous ne peut être caractérisé comme ayant un style unique d’aborder le conflit. Mais certaines personnes utilisent certains modes de mieux que d’autres et, par conséquent, ont tendance à s’appuyer sur les modes plus fortement que d’autres – que ce soit en raison du tempérament ou de la pratique.

Votre problème de conflit en milieu de travail est donc un résultat à la fois des prédispositions personnelles et les exigences de la situation dans laquelle vous vous trouvez. Le Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument (TKI) est conçu pour mesurer cette combinaison de modes de traitement des conflits.

En savoir plus

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Kilmann_Conflict_Mode_Instrument

Je n’étais pas d’accord mais… 8 janvier, 2009

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Vous sortez du comité de direction où vous venez d’apprendre que l’on change de cap : il faut tout axer sur la fidélisation des clients et non plus, comme cela avait été décidé il y a moins d’un an, en conquérir de nouveaux. Charge à vous de l’annoncer à votre service ! Un revirement de plus, qui ne sera pas sans impact sur l’organisation de l’équipe. Il va falloir la convaincre de vous suivre. Vous vous sentez démuni face à cette nouvelle donne, d’autant que vous n’êtes pas convaincu par ce choix.

Avant de vous jeter à l’eau, prenez quelques précautions.

Pas de précipitation. Votre réflexe : leur annoncer tout de suite la nouvelle, avant que les rumeurs hantent les couloirs. Stop ! Ne cédez pas à la précipitation. Il faut prendre ne serait-ce que quelques heures pour bâtir son argumentation.Pour ce faire, essayez d’anticiper la réaction des personnes que vous encadrez et réfléchissez à l’aide que vous pourrez leur apporter.

Ne jamais mentir. Telle est la règle d’or. Non seulement pour des raisons éthiques, mais aussi par souci d’efficacité. Le risque est grand de se tromper, de s’empêtrer dans ses mensonges, et de perdre la confiance de son équipe.

Garder une attitude sobre. Même si vous n’y croyez pas, vous ne devez en aucun cas critiquer la décision prise. À éviter : « C’est comme ça, de toute façon on n’a pas le choix. » À l’inverse, inutile de défendre bec et ongles ce changement si vous n’avez pas suffisamment d’informations pour étayer vos propos. Essayer d’entretenir l’illusion ne sert à rien, votre langage corporel risque de vous trahir. Vous ne serez pas crédible.

Éviter les apartés. Eviter de donner des informations partielles, distillées dans le temps. L’ensemble des personnes concernées doit être mis sur un même plan : cela implique d’organiser une réunion pour annoncer officiellement ce qui se passera.

Rester factuel. Appuyez-vous sur les arguments donnés par la direction, en adaptant votre langage à votre équipe. Certains points sont encore flous ? Motus. Annoncer qu’une restructuration se prépare sans savoir qui est concerné va créer un climat d’insécurité. Très vite, la peur prendra le pas sur la motivation. Une situation difficile à redresser.

 

Cette situation embarrassante est caractéristique du middle management. Vous êtes ici porte-parole et non décideur. Et si la situation se corse, vous seriez sans doute le premier fusible.

Cette situation délicate souligne sans doute une des raisons pour laquelle la plupart des managers que j’ai fréquenté ont toujours attendu que le supérieur qui annonce lui même sa décision. Lors de changements organisationnel dans l’entreprise, il a fallu que ce soit le pdg lui même qui diffuse l’information de la réorganisation. Et les bruits de couloirs qui précèdaient cette annonce commençait tous par « le pdg souhaite que ». Dès lors, l’application de la décision venant d’en haut, il n’y a plus eu de débat à avoir. Une erreur de caclul assez domageable au final puisque le changement n’a pas été compris ni complètement mis en place : éviter d’argumenter, c’est ne pas redonner l’impulsion de relai nécessaire.

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