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Le dilemne des invitations 2 juin, 2010

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Qui ne s’est jamais demandé s’il fallait ou non inviter telle ou telle personne ? Motif relationnel ou hiérarchique, toutes les raisons peuvent mener à se retrouver à des réunions zoos… et à en perdre le contrôle.

On reconnait trois grand types de réunions (note : typage non exclusif, par exemple, un comité de pilotage recouvre les trois domaines)

Chaque réunion est un cas particulier mais voici quelques point à considérer :

1 ) Inviter seulement les personnes qui peuvent contribuer à l’ordre du jour de la réunion. La multiplicité des spectateurs enlisent le processus de prise de décision ou agissent en dispersion dans les réunions d’analyse. Si trop de personnes peuvent contribuer à des points différents, il faut songer à splitter l’ordre du jour en plusieurs réunions.

2 ) Évitez de truster l’audience de la réunion avec vos alliés, comme une démonstration de force. Cette intimidation votre « adversaire » peut entraîner des contre-attaques, des représailles, ou une fausse coopération.

3 ) Évitez l’affect, l’invitation de personnes des gens parce qu’ils se sentiraient offensés si vous les laissiez de côté. Une réunion est une activité professionnelle, ce n’est pas une boom party. Vous pouvez toujours présenter à la personne que ce n’aurait pas été intéressant pour elle de regarder les autres discuter et travailler.

4 ) Assurez-vous d’inviter les parties prenantes, c’est à dire les personnes qui sont propriétaire de la question. Cette personne est une ressource précieuse pour trouver des solutions… et surtout pour conclure avec une décision.

5 ) Assurez-vous que les contradicteurs aux questions assistent à vos réunions. S’ils peuvent vous aider à trouver des solutions équitables, ils vous appuieront. Sans eux, tout résultat que vous développerez sera potentiellement refusé.

6 ) Inviter les participants ponctuels avec des petits rôles à la seule partie de la réunion où ils peuvent contribuer. Pour cela, il est indispensable de maitriser l’horaire et l’ordre du jour. Sur de grandes réunions, la reprise après une pause est le bon moment d’intervention pour un nouveau participant.

7 ) Inviter les spectateurs pour de bonnes raisons. Par exemple, vous pouvez inviter un nouvel employé pour qu’il puisse se renseigner sur une question, ou vous pouvez inclure des membres d’autres organisations pour gagner de l’empathie pour vos besoins, ou encore inviter un étranger pour stimuler la réflexion créatrice.

8 ) En général, les réunions d’analyse  fonctionnent mieux lorsqu’il y a 8 à 12 personnes. A contrario, les réunions de décision nécessitent un nombre plus restreint, entre 4 et 6 personnes, à moins que les rôles de décision soient clairement connus de chacun (responsabilité, hiérarchie, subject owner…)

9 ) Distinguer les présences obligatoires et facultatives. surtout lorsqu’il s’agit de réunion récurrentes, que chaque participant sache s’organiser et vérifier chaque fois qu’un ordre du jour le concerne.

10 ) Adaptez vous à la culture d’entreprise. Certaines personnes attendent d’être invitées parce qu’elles le sont toujours en tant que représentant d’une partie prenante. Dans certains cas, les réunions d’informations élargies sont nécessaires avant de prendre une décision au cours d’une autre réunion plus rapprochée mais dans d’autres contexte, la décision est prise avant la réunion d’information.

11 ) Ne confondez pas invitation et diffusion du compte rendu de réunion. Ce dernier peut être élargi à d’autres intervenants, absents ou débordés. La rigueur du compte rendu vous permettra alors de négocier certaines invitations si vous êtes en carence de place disponible, notamment pour les réunions d’information.

 

En savoir plus : http://www.squidoo.com/OneGreatMeeting/

L’importance des indicateurs 16 février, 2010

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C’est en étroite relation avec mon thème du moment, alors pourquoi se priver ? Une fois de plus, je vous renvoie à un article de l’excellent blog de

http://management.about.com/od/metrics/a/Measure2Manage.htm

Super Manager 5 février, 2010

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Super Manager dans contexte 2107dansmonbureau

Nécessité opérationnelle 1 janvier, 2010

Posté par dailymanager dans : contexte,efficacite,encadrement,operations , ajouter un commentaire

En prenant les rennes de EADS, on rapporte que Louis Gallois se serait exclamé : « comment une telle organisation peut elle faire voler des avions ? » Il faut dire qu’en matière de pilotage, cette entreprise à deux têtes ressemble plus à un montage politique qu’un attelage opérationnel. Et c’est parce qu’il ne faut donc pas chercher à la tête la lien directe du succès de cette entreprise de haute technologie.

Sur le terrain peut opérer un facteur supplémentaire, souvent caché ou inconscient, qu’on nommera la nécessité opérationnelle. Il s’agit de ce surplus d’énergie et de motivation qu’un membre d’un équipe va soudain déployer pour mener à bien un projet pendant les phases à haut risque, et notamment juste avant qu’il rentre dans le mur.

Cette force n’est pas facile à appréhender d’un point de vue extérieur : quand il faut passer dans le concret, il n’y a que les personnes de terrain, qui, finalement, savent ce qu’il faut faire et comment le faire rapidement. Dans ce cadre, c’est sur le dernier maillon opérationnel qu’on transmet la mission opérationnelle et la charge qui en résulte.

Dès lors, pour ce dernier maillon, qui devient de plus en plus critique, il devient une nécessité que les choses se passent opérationnellement le mieux possible, menant à bien le projet sur les quelques mètres du danger. Sur ces derniers mètres, il y a le livrable et sa qualification, ultime étape du projet : auparavant on aurait pu cacher ou se tromper sur l’avancement, mais dans les derniers mètres, c’est du concret et du factuel. C’est la nécessité opérationnelle qui prend alors le contrôle des opérations. Déploiement d’heures supplémentaires, pilotage direct des équipes, centralisation et reformalisation des informations, ce maillon peut alors court-circuiter certains processus organisationnels s’accaparant alors, par nécessité, certains rôles qui n’étaient pas les siens, avec la charge et la rancoeur qui va avec. Paradoxalement  d’ailleurs dans le domaine professionnel, cette prise de pouvoir est acceptée par l’ensemble des autres acteurs, qui, il faut bien le dire, font ainsi aveu d’impuissance temporaire. Encore faut il s’en rendre compte, car cet aveu est temporaire : la reprise en main et  la négation de cette épisode suivra très rapidement.

Mais comment la nécessité opérationnelle est elle déclenchée ? La question de la motivation est la plus difficile à résoudre. Comment cette ressource critique peut il opérer dans les faits ? Pourquoi ce déploiement volontaire et spontané d’une telle énergie ? Contrairement aux principes de la pyramide de Maslow, ce n’est pas une raison bassement matérielle (pas de prime à miroiter) ou de besoin de sécurité (pas de menace de licenciement) ou de besoins sociaux (pas de promotion au mérite) mais peut être un simple besoin d’estime (légitimité par le respect) ou d’accomplissement personnel (conscience professionnelle). Les managers sont plutôt les premiers surpris et les premiers à freiner : même si,  finalement, ils ne renoncent pas aux objectifs qu’ils ont donnés. De plus, les autruches, qui, temporairement, ont plongé la tête dans le sable le temps que la crise passe, ne tarderont pas à ressortir leur bec. La motivation n’est donc pas un calcul comme un ROI : l’opérationnel impliqué ne se fait, en général, aucune illusion sur la reconnaissance de son travail. C’est pour lui une nécessité et non pas une opportunité. Et si on constate une relative usure, il faut bien reconnaître que à la prochaine crise, il replongera, presque par réflexe : parce qu’il faut bien que quelqu’un fasse ce qu’il faut faire !

1979 : Loi de Hofstadter 23 novembre, 2009

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La loi de Hofstadter (ou Loi de glissement de planning) est une loi empirique concernant la difficulté de la planification dans le domaine de la recherche et du développement. Elle est typiquement constatée dans la gestion de développements logiciels.

La loi de Hofstadter déclare que :

« Ça prend toujours plus de temps qu’on croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter. »

Cette loi a été énoncée par l’universitaire américain Douglas Hofstadter dans son oeuvre-phare, Gödel, Escher, Bach, les brins d’une guirlande éternelle (Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid[1]) (1979, Prix Pulitzer en 1980). Derrière une formulation facétieuse, la loi de Hofstadter rend compte d’une difficulté universelle : il est pratiquement impossible de prévoir le temps qui sera nécessaire à l’accomplissement d’une tâche complexe. Cette impossibilité est mise en exergue par le caractère auto-référentiel de la phrase qui se cite elle-même : de ce fait, elle introduit l’imprédicativité ou « raisonnement en boucle ».

Dans les développements informatiques les méthodes agiles prétendent prendre en compte la difficulté évoquée par la loi de Hofstadter.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Hofstadter%27s_law

1958 : Loi de Parkinson

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La loi de Parkinson affirme que « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ».

Elle fut exprimée en 1958 par Cyril Northcote Parkinson dans son livre Les Lois de Parkinson, basé sur une longue expérience dans l’administration britannique. Les observations scientifiques qui contribuèrent au développement de la loi tenaient compte de l’accroissement du nombre d’employés au Bureau des affaires coloniales, ceci malgré le déclin de l’Empire britannique dans le même temps.

D’après Parkinson, cela est dû à deux forces :

  1. « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance naturelle à recruter quelqu’un de plus compétent que lui au moins dans un domaine, mais aussi à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entrainent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie disponible, conduisant à la deuxième loi :
  2. « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.

Il nota également que le total des employés d’une administration augmentait de 5 à 7 % par an « indépendamment de toute variation de la quantité de travail à accomplir (le cas échéant) ». Il a en effet pu constater que la diminution du nombre de bateaux, indicateurs de la charge de travail de l’administration concernée, était concomitante d’une augmentation du nombre de personnes travaillant dans l’administration. Il a ainsi mis en évidence une maladie fondamentale des bureaucraties administratives.

Ce « cancer bureaucratique » ne se développe que s’il y a carence de management. En effet, pour y remédier, la seule solution, comme en matière de cancer, c’est l’ablation. Il faut donc qu’un manager (cadre) décide de cette amputation, en supprimant les tâches qui se sont créées. L’une des manières de procéder à cette ablation, c’est l’externalisation.

L’un des corollaires de la loi de Parkinson, c’est que, dans toute situation administrative, on peut économiser périodiquement 20% du temps.

La loi de Parkinson est aussi utilisée pour évoquer un dérivé de la loi originale en rapport avec les ordinateurs : « Les données s’étendent jusqu’à remplir l’espace disponible pour leur stockage » ; acquérir davantage de mémoire encourage l’utilisation de techniques gourmandes en mémoire. Il a été observé qu’entre 1996 et 2006 l’utilisation de mémoire sur des systèmes évolutifs a tendance à doubler à peu près tous les 18 mois. La quantité de mémoire disponible pour une somme donnée a également tendance à doubler tous les 18 mois (voir loi de Moore) ; la loi de Parkinson affirme donc que l’on augmente les besoins jusqu’à ressentir toujours la même étroitesse des supports de stockage, malgré cette augmentation.

La loi de Parkinson pourrait être davantage généralisée comme : « La demande pour une ressource s’accroît toujours pour correspondre à l’approvisionnement de la ressource » (s’apparentant alors à la loi de Say).

Parkinson proposa aussi une règle relative à l’efficacité des conseils d’administration. Il définit un coefficient d’inefficacité dont la variable la plus significative est le nombre de ses membres.

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Parkinson%27s_Law

Individualisation des performances 18 novembre, 2009

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« L’individualisation des performances génère de la souffrance »

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail à l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles)

À partir de quel moment peut-on considérer que le stress au travail présente un danger pour la santé des salariés ?

Valérie Langevin. Le stress peut présenter un risque pour la santé dès lors qu’il dure, avec l’apparition d’un état de stress chronique. L’intensité et la durée sont ici déterminantes. D’un point de vue physiologique, lorsque l’organisme est constamment sollicité, il travaille en surrégime. C’est à ce moment-là que surgissent des symptômes, voire, à plus long terme, de véritables pathologies. Le risque tient au stress qui dure, par contraste avec le stress ponctuel.

Les méthodes de management visant l’augmentation de la productivité peuvent-elles être à l’origine de situations de stress chez les salariés ?

Valérie Langevin. Les méthodes de gestion des ressources humaines qui tendent à individualiser les performances et les critères d’évaluation de ces performances peuvent effectivement engendrer de la souffrance, notamment si elles se cumulent avec d’autres contraintes de travail.

À terme, ces méthodes, en générant du stress, peuvent-elles s’avérer contre-productives pour l’entreprise ?

Valérie Langevin. Le stress, délétère pour la santé des individus, engendre aussi des symptômes intellectuels : déconcentration, baisse de vigilance, repli sur soi, difficulté à s’investir dans des activités collectives, à prendre des décisions. Ces symptômes portent évidemment atteinte aux performances des salariés. À terme, effectivement, il est donc contre-productif pour l’entreprise. C’est là un phénomène clairement établi.

Le secteur bancaire est considéré comme un « secteur à risque » en termes de stress et de souffrance au travail. Comment peut-on évaluer les risques présentés par tel ou tel domaine professionnel ?

Valérie Langevin. Il est possible de s’appuyer sur les données d’enquêtes européennes ou françaises sur les conditions de travail des salariés. Ces enquêtes offrent plusieurs critères possibles d’évaluation. Prenons par exemple la question « Est-ce que vous avez des troubles de santé en rapport avec du stress au travail ? ». Les réponses aux questions de ce type peuvent être analysées par secteur d’activités.

L’intériorisation par les salariés de la pression qu’ils subissent au travail est-elle courante ?

Valérie Langevin. C’est difficile à évaluer. Mais sans doute les salariés ne prennent-ils conscience d’un manque de moyens ou de ressources face aux objectifs ou aux exigences professionnels que lorsqu’apparaissent chez eux des symptômes de stress.

Le secteur bancaire est à son tour touché par des suicides de salariés sur leurs lieux de travail. Ce phénomène est-il nouveau ?

Valérie Langevin. On parle davantage des suicides au travail dans les médias depuis un an. En réalité, nous ne disposons pas de statistiques officielles et fiables sur la prévalence des suicides liés au travail. Mais si l’on en juge par les remontées d’informations transmises par les médecins du travail, ce n’est pas un phénomène nouveau. Il existerait, en fait, depuis une dizaine d’années. Il est en revanche difficile, faute de données précises, d’établir si ce phénomène est en augmentation ou non.

Les entreprises confrontées à cette question du stress ont parfois recours à des cabinets privés spécialisés, de plus en plus nombreux. Cette démarche peut-elle aboutir à d’authentiques actions de prévention ?

Valérie Langevin. L’INRS, les caisses régionales d’assurance maladie, tous les institutionnels de la prévention estiment qu’une prévention durable de la souffrance au travail et des risques psychosociaux ne peut être que collective, avec une démarche globale d’évaluation des sources de stress. Une fois ce diagnostic établi, il est nécessaire d’agir sur ces sources de stress au travail. Ce n’est pas forcément cette démarche qui prévaut aujourd’hui. Les entreprises ont tendance à privilégier des approches de type « gestion individuelle du stress ». Or celles-ci ne peuvent être efficaces qu’à court terme, contrairement à une prévention en amont, basée sur l’action sur les facteurs de stress.

Entretien réalisé par R. M.

Article paru le 22 avril 2008 dans l’Humanité 

En savoir plus : « La mise à mort du travail », enquête en trois épisodes diffusé sur France3

http://programmes.france3.fr/mise-a-mort-du-travail/

Le manager au quotidien 27 septembre, 2009

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Voici le livre qui m’a donné envie d’écrire ce blog, d’où son titre, il y a plus d’un an déjà, il était inévitable que j’y consacre quelques posts.

Le manager au quotidien dans biblio 9782708137288 Le manager au quotidien (1973  The Nature of Managerial Work )Que font les managers ? « Planifier, coordonner et contrôler », selon la définition de Fayol… Mais que font ils vraiment ? Cette question récurante, « adressée aux cadres par leurs enfants, les spécialistes fonctionnels qui travaillent pour eux, et par les étudiants qui aspirent à les remplacer », reste posée depuis 1973, date de parution du premier ouvrage de Henry Mintzberg, l’un des experts des organisations les plus réputés du monde.

henrymintzberg dans efficacite

Comment spécifier de quoi est fait le travail du dirigeant ? Au travers d’enquêtes et d’audits menés à travers tous les Etats Unis, représentatives et diversifiées, Henri Mintzberg a dressé le portrait du travail managérial an 10 points : 

1- Le travail est d’apparence similaire d’un manager à l’autre. Il peut être décrit à base de 10 rôles de base et de 6 ensembles de caractéristiques.

2-Les différences qui existent entre les managers peuvent être décrites par les rôles et caractéristiques qui leur sont commun. Par la comparaison d’une caractéristique atténuée ou ou une attention portée sur un rôle.

3- Une bonne partie du travail du manager est difficile et non programmée. Mais chacun a sa part de devoirs ordinaires et réguliers.

4- Le manager est à la fois généraliste et spécialiste. Dans sa propre organisation il est généraliste, point focal duflux d’information ; mais comme manager il est spécialiste, son travail d’encadrement exige de tenir des rôles spécifiques.

5- La plus grande partie du travail du manager vient de son information. Il est souvent le seul à avoir accès à l’information, de façon verbale, ce qui le mène à pouvoir prendre des décisions. La déléguation de responsabilité passe par l’ouverture de l’accès à ces informations.

6- Le risque majeur que court le manager est celui de la superficialité. Parce que son travail est peu défini, le manager est mené à accepter une charge de travail importante, et à en accomplir une bonne partie de manière superficielle.

7- Il n’y a pas de science du management : il travaille esentiellement à l’intuition ou au mimétisme. Les activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation, qui préfère le style « stimulus-réponse ».

8- Le cadre est dans une sorte de cercle vicieux : la pression du travail le force à adopter des styles superficiels et volatils, ce qui  accroit les caractéristiques du travail vers une pression accrue.

9- Le spécialiste de gestion peut aider à casser ce cercle vicieux, par une aide significative dans le traitement de l’information.

10- Le travail du cadre est d’une complexité extraordinaire, il faut éviter la tentation de chercher des recettes simples aux problèmes qu’il pose. Nous ne pouvons améliorer significativement que ce que nous comprenons.

Tout en développant ces 10 points synthétiques, ce livre analyse le travail du cadre au travers des caractéristiques et rôles identifiables, que je vous présenterai prochainement. 

Accessible à tous, logiquement structuré, il a été intentionnellement rédigé de façon à ce que tout type de lecteur, l’étudiant en gestion, le spécialiste fonctionnel, le professeur ou le chercheur. S’il on excepte le premier chapitre qui dresse l’état de l’art des sciences de gestion en 1973, les analyses de Henry Mintzberg sont d’une actualité frappante. Comme si 3 décennies n’avaient en rien transformé le travail quotidien du manager, ce « héros de l’économie contemporaine ». Une seule modification visible est une transformation sémantique, liée à la propagation et traduction des concepts anglo saxons : pour bien comprendre il faudrait transposer le « cadre » en « manager », au sens des responsabilités.  

Je terminerai par quelques extraits utiles pour appréhender la gestion du stress et de la pression que le cadre se pose lui même.

(…) 

Parce que son travail est par nature exigeant et peu structuré, le cadre se sent obligé d’en fournir une grande quantité à rythme soutenu. Il dispose de peu de temps libre et les pauses sont rares. Peu échappent à la vie professionnelle, à cause du travail qu’ils emmènent chez eux, ou parce qu’ils continuent de penser à leur travail pendant le plus clair de leur temps libre.

(…) 

La variété des activités est grande et l’absence de structure entre des activités consécutives – le trivial et l’important se succèdent – exige du cadre qu’il change d’approche et d’état d’esprit rapidement et souvent. Le travail du cadre est fragmenté, et les interruptions sont fréquentes.

(…) 

Le cadre parait donc préférer la brièveté et l’interruption dans son travail : il en vient à être conditionné par sa charge de travail et à développer une attitude qui consiste à toujours envisager les opportunités d’actions de son propre temps : il vit en pensant sans cesse à ce qu’il pourrait faire d’autre.

Ce livre (en Français)

http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708137288/le-manager-au-quotidien

Que fait un manager ? 26 septembre, 2009

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Que fait un manager ? dans encadrement bobmanager

Observateur : Mr R….., nous avons discuté de cette organisation et de la façon dont elle fonctionne. Pourriez vous maintenant me dire ce que vous faites ?

Président : Ce que je fais ?

Observateur : Oui.

Président : Ce n’est pas facile.

Observateur : Essayez quand même.

Président : Comme président, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Bien sûr, je comprends cela… mais que faites vous ?

Président : Eh bien je dois m’assurer que tout cela marche.

Observateur : Pouvez vous me donner un exemple ?

Président : Je dois m’assurer que notre position financière est saine.

Observateur : Que faites vous au juste pour vous en assurer ?

Président : Eh bien c’est difficile à dire…

Observateur : Posons la question autrement : qu’avez vous fait précisément hier ? 

- Extrait de Leadership and Executive Performance, Carroll L. Shartle, 1956 -

Gorille management 10 septembre, 2009

Posté par dailymanager dans : encadrement,pouvoir , ajouter un commentaire

Gorille management dans encadrement gorilledesmontagnesdansleparcnationaldevirunga940x705

Il a l’air sympa le gorille comme ça… mais mettez le dans un bureau et vous rigolerez moi.
Intimidation physique, communication directe, le gorille adopte un style de management assez caractéristique.

Non pas qu’il joue sur le physique pour intimider ses congénères, il s’agit d’une position dominante qu’il prend naturellement, peut être consciemment mais ce n’est pas sûr.
Cette position dominante initiale, il s’agit de la confirmer : par un droit absolu à couper la parole, à interrompre des réunions pour convoquer quelqu’un, bref, tout ce qui implique que son activité personnelle est prioritaire sur les activités des autres, et que c’est à eux de s’organiser autour de lui et non l’inverse.
Tout comme le gorille, cela marche au bluff. Le gorille se permet des comportement que les autres ne se permettent pas, et il profite des petits malaises et flottements pour imposer son style.

L’aménagement du bureau est à cette image. Un fauteuil imposant, surélevé, et en face, des poufs colorés mais dans lequel le visiteur s’écrase au point d’avoir le bureau au niveau du menton. Imaginez vous aller parler de vos préoccupations, ou même faire votre entretien annuel et quémender une augmentation dans ces conditions.
Car le gorille justifie sa domination en rabaissant les autres. Il s’agit presque d’un reflexe de survie. Pas un compliment, des reproches. Pas une récompense, des sanctions. Comme si le fait de ne pas avoir de blâme suffisait à valoriser le travail productif.

Un gorille ne sait pas écrire. La communication est uniquement orale, ou par language des signes. Il n’est pas anodin par exemple, qu’il demande de faire passer le message, voire qu’il vérifie que le message est bien passé. Mais de là à se lancer dans un exercice de communication littéraire, il ne faut pas trop en demander.

Mais le gorille est volontiers protecteur, et peut être aussi étouffant que paternaliste. Il est proche de sa troupe et fonctionne à l’affectif, mais attention ! Il ne tolère pas qu’on ne soit pas en admiration devant lui, et dans ce cas le considère comme un affront personnel. Courtisans, passez votre chemin.  

En savoir plus :
http://www.lexpansion.com/economie/des-patrons-et-des-singes_1038.html

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