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L’élèphant et la porcelaine 12 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,communication,contexte , ajouter un commentaire

Je commence à donner des titres dignes de fables de La Fontaine. Juste les titres hein… par ce que reste n’est pas une fable. C’est aujourd’hui que doit se faire le déménagement des postes sur le plateau de développement. Oh ce n’est pas un grand départ, puisqu’il s’agit d’une réorganisation des bureaux, consécutive à la nouvelle donne amorcée il y a 3 mois déjà par la nouvelle direction technique. Je suis peut être loin, mais je me tiens informé !

L'élèphant et la porcelaine dans changement dmngt

En matière de changement, un déménagement est surtout un symbole. Il s’agit d’un nouveau départ pour les équipes, une redonne psychologique destinée à donner une impulsion vers de nouveaux objectifs ou de nouvelles méthodes. C’est un bon point, souvent mentionné dans les conduites de changement, de matérialiser le changement sur un visuel direct. Changer les plantes, changer le papier peint, ou changer de bureau… tout ce qui touche au quotidien. On pourrait aussi citer changer de Grumly.

 

Pourtant, sur cet exercice ultra simple, les susceptibilités doivent être ménagées. Dans une optique de frein au changement, le moindre chamboulement induira un braquage, effet inverse de l’impulsion voulue. Il s’agit donc bel et bien d’un petit accompagnement au sein d’un gros changement. Là aussi, les poupées russes font des ravages.

Au premier lieu, la sensibilisation. Ne pas annoncer une décision du jour au lendemain, surtout si elle donne l’impression de venir de loin et être préparée… Expliquer les raison de la nouvelle donne, même si il n’y a pas lieu à tergiverser. Pourquoi le regroupement se fait comme cela, quelle est la raison de certains rapprochement… Faute de ces explications préventives,  le déménagement est vécu comme une contrainte, un ordre, qu’il n’est pas forcément facile d’accepter. Surtout qu’il sera vécu au quotidien par la suite : on verra alors fleurir les petites remarques « tu sais, moi, j’ai été mis au placard » et autre mesquineries de fennecs.

Sensibiliser les personnes concernées permets d’ailleurs d’avoir leurs premières réactions. Parfois, ces retours sont frappés du coin du bon sens, et une petite adaptation permet d’induire un autre effet : l’adhésion au changement. C’est un ressort bien connu des managers, laisser à leurs projets des petites marges de manoeuvre pour s’adapter aux idées des équipes. Ces modifications peuvent être profondes ou mineures, cela reviendra d’ailleurs strictement au même. De la même manière, justifié, un projet sensible peut ne pas bouger d’un pouce. Au minimum, tout le monde est prévenu et a obtenu une réponse à ses questions. On sait alors où on va, et même si ça ne nous convient pas, on y voit plus clair.
A contrario, un effet de surprise enclenchera toujours de la suspicion. Non pas que les personnes pensent toujours à mal, mais c’est un réflexe de crainte, incontournablement humain, d’avoir peur du changement. Un projet non annoncé, qui se dévoile au dernier moment, comme a pu l’être le projet de fusion de deux filiales, engendre des suspicions au delà de toute raison, faisant boule de neige avec d’autres procès d’intention. On flirte alors avec des théories du complot, qui naissent sur le terrain fertile du « on nous a caché qqch, donc il y a qqch à cacher ».

La considération des personnes dans les équipes est une pierre fondatrice de tous les discours de management. Mais cela se visualise par des actes d’ouverture, et non par l’exercice d’un pouvoir hiérachique autoritaire. Je sais pas s’il y a une ancienne ou une nouvelle école, mais il me semble évident qu’il veut mieux convaincre qu’imposer pour arriver à ses fins.

Le fond et la forme sont deux facettes indissociables. Même si le projet est bien fondé, le manager non attentionné peut le mener avec perte et fracas. Et si on me répond qu’il n’a rien d’autoritaire, que « la porte est ouverte » à toutes les questions… j’ai déjà parlé précédemment de cette fausse excuse mangériale. Ne pas répondre non plus « je n’ai pas le temps », sinon cela donne le message que tout le reste est plus important que la considération des personnes.

C’est dommage car un déménagement, c’est le changement le plus simple à négocier, il est à la fois le plus impactant sur le quotidien et il offre le plus de marge de manoeuvre. Les équipes opérationnelles, déjà ultra-sensibilisées par les changements plus vastes, pourraient bien jouer le rôle des soucoupes et tasses à café.

 

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Le syndrôme de Cassandre 11 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,contexte,legitimite,risques , 4 commentaires

Cassandre est une figure mythologique qui a pas eu la vie facile. Tout commence, comme toujours, par du fricotage avec un dieu, et puis elle choisit pas le plus moche, c’est Apollon lui même qui lui fait un enfant. C’est pas un ingrat, il lui fait un cadeau sympa, il lui donne le don de prophétie. Et puis, comme dans les vieux couples, ça finit par se détériorer, et Cassandre décide de faire chambre à part. Apollon, fier et furieux, complète alors le don par une malédiction, celle de ne jamais être crue.

Ah je ne vous ai pas dit un truc important : Cassandre est la fille de Priam, le roi de Troie. Alors quand Paris décide d’aller enlever sa promise, la belle Hélène, Cassandre pressent bien que ça va mal finir avec les grecs et que c’est peut être pas la meilleure idée… mais personne l’écoute. Elle passe pour gentillement folle. Quand les grecs arrivent pour assièger la ville, Cassandre les prévient longtemps à l’avance… mais tout le monde l’ignore. Elle passe pour folle furieuse. Pour finir, le cheval de Troie, elle voit bien que c’est pas une bonne idée de le faire rentrer dans la ville… mais Cassandre, vas tu te taire à la fin ?

Lors de la mise à sac de la ville, Cassandre est violée par Ajax, mais à la limite c’est anecdotique parce qu’elle finit concubine-trophée de Agamemnon, qui lui fait deux enfants. Mais je garde le plus beau pour la fin, elle finit assassinée par quelques survivants troyens, qui lui reprochent d’avoir, par ses prophéties, attiré le mal sur la ville de Troie juste pour avoir raison, si ça c’est pas vil.

Voilà, la petite histoire en préambule est finie, j’espère que ça vous a plu. Je suis désolé qu’elle finisse mal, mais que voulez vous, les happy ends, dans la mythologie grecque, ça arrive quand même très rarement.

Les prophètes ont toujours tort d’avoir raison

- Boris Vian -  

La conduite de changement a son pire ennemi : le frein au changement. Et souvent, une des mauvaises pratiques est d’appliquer le syndrôme de Cassandre. Et oui, c’était pas juste pour vous raconter une histoire, je voulais en arriver là !

Dans les équipes confrontées au changement, il y en toujours un porte parole mécontent. Un membre qui craint pour ses conditions de travail, qui voit bien que tout ne sera pas comme avant, et qui anticipe déjà les aspects négatifs de la nouvelle direction et stratégie. Souvent, d’ailleurs, ce réfractaire est tout seul, non pas que ses craintes ne soient pas partagées, mais l’effet témoin fait qu’il sera le seul à le montrer. Les autres membres adoptent alors une attitude d’observation, pour voir comment seront traités ce réfractaire et ses revendications. Si ça ne passe pas, ils ne seront pas mouillés. Et si ça passe, tout le monde en bénéficiera. Stratégie gagnante à tous les coups, que l’on appelle effet témoin, j’aurai l’occasion d’en reparler.

Le syndrôme de Cassandre s’applique quand le manager traite ce réfractaire comme un cas particulier. Il nie l’intérêt d’écouter ce qu’il a dire, sous pretexte qu’il voit le mal partout, que sa vision est pessimiste. Dès lors, ses prédictions ne sont pas valides, il ne faut pas l’écouter. Vous savez, quand on entends les réponses du style « non mais lui de toute façon… » Le changement continue d’aller de l’avant, en ignorant le porteur de craintes… Plus tard, lorsque le changement échoue, le manager accusera le refractaire d’avoir été le principal frein, et d’avoir contaminé les autres avec ses idées noires… bref, d’avoir causé l’échec pour avoir raison. Le mythe de Cassandre est bouclé.

Je me suis senti Cassandre au cours de ces six premiers mois de l’année. Au lieu de répondre à mes questions, je me suis senti isolé du groupe, envoyé en mission au loin. J’ai entendu les propos « tu vois tout en noir », « tu négatives tout », et même des recommandations de me taire, pour ne pas propager cette vision aux autres. D’une part, c’est me donner un pouvoir de nuisance très au delà du réel, mais surtout, c’est ignorer superbement l’intelligence des autres, et se voiler la face quant aux problèmes soulevés.

Seulement voilà… avec ce fichu effet témoin, je me suis retrouvé sans soutien. Mon cas est devenu un cas particulier isolé, à traiter en tant que tel. Aujourd’hui, je sais quels seront les problèmes rencontrés par la société enfin d’année, problèmes qui seront les mêmes que ceux rencontrés il y a deux ans, avec en plus un risque de perte de contrôle de la structure offshore, le tout lié à l’impossibilité récurente d’apporter du volume d’activité via une avant vente déresponsabilisée. Mais voyez vous, cette vision des choses, n’importe quel manager doté de sens commun la rejetera, car en plus de remettre en cause sa stratégie, elle ne propose aucune solution d’amélioration. Cassandre est toujours illégitime.

En fait, le gros problème de Cassandre c’est qu’elle s’exprime de manière hystérique. Personne ne l’écoute, et le ton monte progressivement, jusqu’à ce que la forme masque le fond. Le manager a alors fort de souligner cette forme impolie et catastrophique pour dénigrer le message lui même. C’est ce qu’il se passe lorsque l’on réponds « il faut critiquer positivement ». Ah la belle affaire, critiquer positivement, proposer des choses pour améliorer. Lorsqu’on utilise cet ultime argument, c’est déjà trop tard. Ce n’est pas au collaborateur de proposer des choses, à quoi servirait le manager alors ? Le subordonné est en droit de faire part de son mécontentement et de ses doutes. C’est au manager de répondre à ces questions. L’inversion de subordination est malheureusement trop courant. D’ailleurs, j’ai pu faire l’expérience qu’un même message, même associé à des propositions positives, n’est pas allé plus loin. Car ce manager qui dénigre la « mauvaise critique », n’accepte pas non plus les propositions qui ne viendront pas de lui. C’est tout le paradoxe de l’ego managérial. J’ai fait des propositions concrètes, jusqu’à poser une candidature détaillée et motivée pour exprimer ma vision des choses sur les activités de direction de projet et de direction d’avant vente. Mais on continue de taxes mes critiques de « négatives ».

Si seulement Cassandre pouvait être écoutée dès le début. Si seulement elle ne montait pas si vite sur ses grands chevaux. C’est qu’un message, pour être entendu, doit être porté avec calme et diplomatie. Il ne suffit donc pas dire « j’ai peur », ou « tout va mal », ou « on me traite comme de la merde », ou « on aurait pu (dû?) me demander mon avis », et toutes les variantes que je ne vais pas faire ici des expressions de frein au changement.

Aujourd’hui, après avoir endossé le rôle de Cassandre, j’ai souhaité me mettre en retrait, fuir avant la chute de la ville pour ne pas finir comme elle. Puisque mes questions n’ont pas de réponse, puisque l’on ne croit pas à ma capacité à analyser et agir pour améliorer les choses, je vais donc assister de loin au lent déroulé des opérations. Déjà mes craintes se matérialisent, je vois que certains sujets urgents ne sont toujours pas traités, voire pris à l’envers… mais il veut mieux se sentir impuissant parce qu’on est loin que se sentir impuissant parce qu’on n’est pas écouté.

Mécénats communicatifs 3 août, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,contexte,objectif , ajouter un commentaire

La communication est une science difficile. Ce n’est pas une science exacte. Ca s’apprend et ça se cultive.

- Jean-Luc Lagardère -

Lorsqu’il y a eu l’annonce du soutien actif de la société à une démarche de sport et de régates, ma première réaction fut l’ignorance. Car après tout, un patron fait ce qu’il veut avec son argent. Reconnu mordu de voile, il ne m’est pas apparu aberrant que notre président relie ses passions. Après tout, en y réfléchissant, le groupe se développe et il n’est pas aberrant non plus de communiquer sur une marque avec un projet porteur facilement identifiable, à des fins de communication externe. Il m’avait semblé logique et stratégique que, pour être vu dans le cercle élitiste des grands patrons clients, il faut être parmi eux. D’autres partagent bien des parties de golf avant des signatures de contrats.

La thématique de voile s’est propagée dans les locaux, au travers de maquettes, posters, tableaux, et même une bibliothèque d’images dans les documents commerciaux types. Tout l’environnement quotidien s’est recouvert de bleu et les discours ont même adopté des sonorités marines. Pourquoi pas.
Or, tout compte fait, je ne me sentais pas concerné. Je considérais cette initiative à des fins de communication exclusivement externe. La course nautique est tout de même difficile à associer directement à nos environnements métiers quotidiens. Nous intégrons des composants et solutions de nouvelles technologies pour construire des applications métiers, un résumé qui vaut ce qu’il vaut… Peut être un recoupement possible sur le terrain de l’innovation, l’exigence de qualité et l’excellence. Mais difficile à expliciter sans battre le record du monde des bingo bullshit… et presque dans la défiance, je me suis même surpris à me demander comment apparaissait dans le bilan financier ce type de contributions de mécénat.

Mais ce scepticisme était un sentiment impossible à exprimer.

Le projet embarque à son bord une mission caritative sur laquelle il est impossible de porter la moindre défiance : un mécénat de chirurgie cardiaque auréole l’ensemble d’une cause humanitaire inattaquable. Toute critique explicite ou implicite envers l’ensemble  du projet en devenait politiquement incorrecte : on ne refuse pas un cœur à un enfant malade.
Un poids dans la communication qui, je l’espère, n’est pas volontaire, mais qui a contribué à un certain malaise interne dans l’entreprise. Les critiques ne pouvant pas être formulées, les questions ne pouvant pas être posées, renforçant alors les mécanismes de déférence hiérarchique. Il devient alors paradoxalement plus difficile, pour les gens impliqués, de comprendre l’ignorance feinte par les collaborateurs. Tout le monde s’en fiche ? Pas forcément… disons que le sujet était évacué à peine évoqué, à la limite du tabou.

 

Et puis j’ai été invité à venir assister au baptême du bateau, et au cours de la séance de diapositives, j’ai pu découvrir les phases de conception et construction de la machine de course. J’ai pris conscience d’une dimension « aventure humaine » que je n’avais pas vue initialement. La création du projet et l’attachement des hommes, la fébrilité des préparatifs avant la grande course… j’ai pris conscience que ce mécénat dépassait la seule impression d’un logo sur une toile.

Expliquer une passion… ces phrases chargés de mots clefs qui décrédibilisent le discours… quel exercice difficile. Pour ceux qui la vivent, qui ont assimilé le contexte philosophique, comment s’exprimer de manière accessible à ceux qui ne se sentent pas concernés ? Comment expliquer à des parisiens majoritairement sédentaires et/ou technophiles,  geeks en partie ou totalité, l’utilité et le concept même de l’aventure sportive ? Comment argumenter sur la pertinence de ce projet pour le groupe, pour ses acteurs internes ? Comment ne pas tomber dans l’incompréhension mutuelle ? La déception réciproque, la défiance.. et le sentiment d’ingratitude ?

 

Et pourtant…

 

Au cours de cette simple journée de baptême, j’ai surtout pris conscience de la complexité des motivations humaines embarquées. Il ne s’agit pas, comme j’avais pu le ressentir initialement, d’une simple juxtaposition d’opportunités. Même si j’avais encore du mal à comprendre l’association de la voile avec notre métier quotidien, j’ai pu sentir l’émotion derrière les mots et les regards, émotion sincère très communicative. Quand on touche au domaine du rêve, de l’aventure humaine au sens noble, il y a en effet peu de choses à expliciter.

Car on aura beau faire les braves, il est difficile d’exprimer ce qu’on ressent quand on voit cette « petite coque de noix » qui s’éloigne dans le port.

C’est sans doute une formulation un peu grossière, « petite coque de noix », mais c’est ce que j’ai ressenti, cet aspect d’abandon, de petitesse et de fragilité. Oh j’imagine que c’est ce que toute personne qui a touché de prêt ou de loin à la voile a déjà intériorisé et qu’il est inutile d’exprimer.
Retirez tout le discours, retirez toutes les bonnes intentions, retirez le coté people du baptême, retirez le show de communication interne d’une entreprise, il ne reste finalement qu’une « petite coque de noix » avec 2 hommes à bord.

Et qu’est ce qui pousse 2 hommes qui avaient l’air d’avoir la tête sur les épaules à se lancer dans un tel défi ? Je ne pense pas qu’il existe de réponse à la question, le fait même de la formuler est même totalement lycéen. Mais je pense que je venais de comprendre tout ce qui n’avait pas pu passer par les phrases, les mots clefs et les photos. D’ailleurs le fait de les écrire rend ces phrases un peu fades, il faudra m’en excuser d’avance.

Mais je dois admettre qu’une barrière restait baissée : quel rapport avec notre société ? Au delà de la passion et la réalisation d’une aventure humaine, quel illustration cela donne à la société pour laquelle on travaille ? Un symbole, c’est un élément fédérateur. Si seul un cercle d’initiés s’y reconnaît, il y a un risque de rejet, au mieux de l’ignorance et du désintérêt, avec en écho, la déception de l’entrepreneur de croire que son enthousiasme n’est pas partagé… quelle bande d’ingrats !

La communication sert à transmettre un message. Un mécénat est une illustration de ce message. Alors que souhaite nous dire notre président à travers de cette démarche ? En ce qui me concerne, je pense que ça va plus loin que le simple divertissement sportif…

La roue dans le fossé 28 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,connaissances,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Nous sommes tous incités à prendre des initiatives, à apporter de l’innovation, à enrichir l’organisation. C’est ce qu’il ressort, quasi exclusivement, des directives de la communication interne. Mais la plupart du temps, j’ai eu l’impression inverse, j’ai même pensé un moment qu’on cherchait à briser mes prises d’initiatives.

Je vous ai déjà raconté mon inititiative avec la bibliothèque et comment, faute de relai de communication et de relai hiérachique, elle est finallement tombée à plat… J’ai d’autres exemple, plus ou moins frappant, sur l’amélioration des processus d’avant vente, où, fatalement, n’étant pas le seul acteur, je n’avais aucun moyen de mettre en place des choses simples, comme un référentiel unifié des offres, ou, sur les projets, une uniformisation des reportings hebdomadaires et bilans d’activités. Ou encore, le silence explicite de la direction quant aux communautés de pratique.

Il s’agissait ni plus ni moins que d’initiatives, que j’ai cru intelligent de prendre, ou de récupérer de prédessesseurs.

Et si on ne m’avait rien demandé, je ne pouvais donc pas prétendre à avoir un relai : vous noterez déjà les limites de cette attitude. Hier je disais que ma roue avait été carrée, mais en fait, l’image n’est pas exacte. Il faudrait dire que ma roue n’a pas été rattaché à un attelage. Et à quoi sert une roue toute seule, sans essieu ? Elle tombe à plat.

Peut on alors nous demander sincérement de prendre des initiatives, si, au final, tout le monde s’en fout ? Comment encourager les bonnes attitudes, sortir chacun de la torpeur et les pousser à améliorer leur environnement direct ?

Aujourd’hui, j’ai l’intime conviction que le daily management doit faire preuve de plus d’interêt pour chacune des initiatives qui sont prises dans ses équipes, recadrer et/ou encourager s’il le faut. Sinon, à force de faire chacun des choses dans nos coins, nous risquons de ne plus rien faire du tout. Dès lors, le daily manager devra à son tour rescenser tous les disfonctionnements et toutes les améliorations possibles, puis les assigner et les piloter… alors qu’elles auraient pu et dû être résolues d’elles mêmes. Par exemple, je vois bien, dans le futur, la désignation officielle d’un responsable de la gestion des livres. Au mieux, cela fera un titre valorisant pour un junior, qui pourra alors demander une prime.

Et parmi les risques générés par les initiatives, il y a celui de marcher sur les platebandes politiques d’un autre responsable. « Ce n’était pas à toi de le faire », « Mais de quoi tu te mêles »… Imaginez qu’on me dise bientôt que la gestion des livres est du ressort de la Direction des Ressources Humaines, et que, à ce titre, je n’aurai pas dû m’en occuper. C’est ce qu’il se passe imémdiatement, dès qu’une initiative est assujetie à un budget. Une amélioration, tout le monde s’en fiche, mais un investissement, alors là, ça devient intéressant.

En effet, une amélioration commandée, ça se paie. Une assignation officielle de responsabilité, la gestion d’un budget, ça impique une prime, un variable, ou un avantage en nature. Alors qu’une initiative, c’est plus difficile de réclamer. L’organisation, d’un point de vue comptable, l’entreprise capitaliste, d’un point de vue exploitation, a donc tout intérêt à encourager les initiatives ! C’est là que ça devient paradoxal : à court terme, l’initiative est plus rentable pour tout le monde !

Mon sentiment que mes initiatives ont été brisées est donc vraisemblablement excessif. Au mieux, elles ont été tout simplement dédaignées. Et une organisation qui néglige ses collborateurs motivés, rien qu’en ne suivant pas ce qu’ils font, cela rélève une organisation de facture, avec d’un coté les managers qui décident et les subordonnés qui exécutent.

 Aujourd’hui, je n’ai plus d’huile de coude. J’estime avoir pris assez les devants et m’être pris assez les pieds dans le tapis. Si mes acitons n’ont pas eu d’effet, si la roue est tombée à plat dans le fossée, et bien c’est tant pis !

Loin des yeux 22 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,contexte,regie , ajouter un commentaire

Me voici à la prise de connaissance avec mon nouveaux poste, coté bureau, un emplacement temporaire en attendant une prochaine rotation de chaises musicales, et coté équipe, en période de juillet, pas mal d’interlocuteurs sont absents, et l’activité qui semblait calme ne l’est peut être pas tant que ça…

Je suis (verbe suivre, ce n’est pas une question de Julien Lepers) une méthode d’intégration dans une équipe et dans un domaine métier. Contrairement à ce que j’ai pu voir auparavant, l’intégration est un processus maîtrisé, pas une aggrégation de conversations café. Une nouveauté en ce qui me concerne…

Cette approche en 3 paliers est déjà singulière, car elle isole les coûts de montée en compétence. Niveau rapports d’activités, on impute sur le projet qu’au terme de la troisième phase : on ne plombe pas le budget avec de l’initialisation de poste et de la formation. C’est une première différence importante par rapport à ce j’ai pu voir auparavant, et qui nous a coûté tellement cher sur l’initialisation de projets… ou le turn-over d’une équipe. En conséquence, cette phase est transférée sur les coûts de structure, et il leur a été indispensable de se pencher sur leur optimisation.

 J’en suis à cette première étape, qui consiste en la prise en main d’un petit livre d’intégration, qui sert de référence absolue pour les projets. Il décrit l’approche générale de la boîte, n’hésitant pas à redéfinir les termes standards, puis il passe en revue tous les processus et les acteurs, les rôles et les livrables. C’est tout simplement limpide, et je retrouve des réponses opérationnelles aux problématiques qu’on a pu rencontrer dans le passé sur les projets au forfait. Cela me donnera matière à quelques commentaires futurs, et je l’ai immédiatement transmis aux responsables identifiés sur les projets de ma société de services. Reste à voir si les principes théoriques et les processus décrits sont respectés, mais comme ils sont décrit de manière très opérationnelle et pragmatique, mais je suis assez confiant : il y a des contrôles et audits intégrés aux qualifications projets.

Et si finallement, nombre de nos clients avaient déjà formalisé ce que nous avons tant de mal à identifier en interne ? J’ai déjà exprimé mon principal grief, qui est une sous utilisation des collaborateurs qui sont en régie. Il est difficile, voire impossible, de savoir ce que font les 3 quarts de nos collègues. Ou alors il faudrait établir des relations points à points, presque un travail à temps plein. Certes, la direction commerciale et la direction RH ont des informations en ce domaine, mais seulement par des approches ponctuelles, et pas de vue d’ensemble.

Une méconnaissance dont la direction technique est la première pénalisée. Je me souviens qu’un besoin s’est fait récemment cruellement ressentir sur le pôle conseil. Un client qu’il fallait accompagner et former sur des pratiques de formalisation UML2 pour ses uses cases fonctionnels : impossible alors de savoir qui pouvait répondre pertinemment à ce besoin, et la direction s’est immédiatement tournée vers des personnes capables de faire des claquettes, avec une auto-formation accélérée. Or figurez vous que c’est le quotidien des consultants fonctionnel que j’ai rejoints, mais je doute que cela se sache beaucoup…

La connaissance des compétences des collaborateurs est pourtant un point central dans la gestion des ressources. Dans un contexte de « culture orale », sur laquelle je reviendrai, seuls les anciens collaborateurs sont identifiés, et accidentellement ceux qui sont en intercontrat ou sur des projets forfaits. Oh on me dira que j’exagère, mais l’exemple que je viens de vous citer est incontestable : quand on doit répondre à un besoin, assigner une tâche à quelqu’un, on pensera en premier lieu aux personnes disponibles ou visibles. Si vous êtes en régie, en tant que profil non disponible, vous disparaissez des radars… C’est un discours ambivalent qu’on entend alors : ceux en régie ne sont pas assez impliqués pour la société. Pour une poignée de main, il faut pourtant tendre 2 bras. Et pour aller au bout de la métaphore, à rester le bras tendu, certains ont eu des crampes. J’ai récemment signifié que même si je suis en régie, je reste disponible pour prêter main fort à l’activité d’avant vente : j’attends de voir si je serai vraiment sollicité ou si il faudra que j’aille moi même chercher un dossier, faire du lobbying pour ne pas être oublié. Houhou je suis encore vivant…

Pour en revenir sur la dichotomie des activités, une équipe mobilisée et isolée sur l’exercice des forfaits finit par se scléroser, finit par réfléchir d’une seule et unique manière. L’apport de points de vue extérieur ne peut être qu’enrichissant, apportant de l’innovation. Lève la tête de ton guidon : l’alternance forfait/régie est à mon sens salutaire pour le collaborateur ET pour la direction de projets. Les expériences en régie sont autant de possibilités non exploitées de capitalisation.

Comment rendre visibles et identifier les compétences, les pratiques, les outils utilisés à l’extérieur ? Evidemment, le volume d’information est important, et la canalisation et le filtrage de ces retours est un travail fastidieux. Oh, certes, il y a bien les communautés de pratiques, mais elles sont encore balbutiantes, et avec un couplage trop faible avec la direction des opérations et la direction technique. Elles s’isolent par leur fonctionnement en bulle fermées et autonomes.

Récemment j’ai cru comprendre que les lignes allaient bouger.

La pratique de retour d’expérience devait s’étendre à toutes les missions, via notamment la vitrine école interne… malheureusement, ce discours a des limites. Dans l’auditoire de ces exposés, on ne retrouve que des collaborateurs et trop exceptionnellement des représentants de la direction : nous capitalisons entre nous, accélérant notre montée en compétence individuelle, mais les décideurs, et donc le collectif, n’en profite pas.

J’ai également récemment entendu parler de l’initiative des consultants-managers, relais supplémentaire entre la structure et les collaborateurs. Quelques pilotes ont été lancés, mais il n’y a pas eu de présentation ou de communication là dessus. Faute de m’y être intéressé, je ne sais pas si il y a un couplage avec la direction technique et si ce n’est pas une initiative isolée.

Seront ils le chaînon manquant de l’évolution de la société ? J’espère qu’on descendra de l’arbre en douceur !

Etat des lieux de sortie 21 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , 1 commentaire

Aujourd’hui, je prépare mon carton.

Je travaille dans une société de services informatiques, un grand classique chez les rédacteurs de blog. Mais pour une fois, je ne dénigrerai pas ce contexte, je suis même très fier d’en faire partie. Fanboy ? Peut être. Disons que j’ai à coeur de reconnaître que l’on m’y a fait confiance très tôt et très sincèrement. Mais pour ne pas tomber dans le sponsoring, je ne citerai pas le nom ni le lieu, seuls ceux qui connaissent reconnaîtront.

Mais alors, pourquoi je pars ? Mon carton n’est pas un carton de départ définitif, mais changement de lieu : je quitte le plateau de développement des projets au forfait, où j’ai trainé ma cravate en tant que chef de projet, ainsi que quelques autres expériences sur lesquelles je réévoquerai certainement. Je pars en régie, en tant que consultant, ce terme étant aussi vague que reconnu. La régie, cette prison des consultants défaillants, cet exil des consultants fâchés,  cette maison de repos des consultants fatigués, l’edorado des consultants planqués. Exil, prison, repos, eldorado… l’amalgame me guette !

J’ai d’ailleurs une pensée très forte pour « ceux qui sont restés », pleins de doutes ou plein d’espoirs, selon qu’ils se trouvent devant ou derrière la barrière sur le chemin du changement. Un contexte de réorganisation hiérachique, pour lequel j’ai beaucoup de mal à savoir si elle est liée à mes actes, en conséquence ou en cause, pour lequel j’ai encore du mal à peser le pour et le contre, mais j’aurai l’occasion d’en reparler.

Ce nouveau temps me laissera, je l’espère, du temps pour réfléchir à ce qu’il s’est passé récemment autour de moi, analyser les méchanismes qui ont fait que les évènements se sont enchaînés de cette manière, et pourquoi pas, corriger certains de mes points de vue. Ces réflexions seront centrées sur ce monde du travail opérationnel, la conduite de travaux de terrain, que j’appelle « daily management ». On l’appelle aussi middle management dans une vue hiérachique, mais cela perds l’exigence de continuité. Cet encadrement pris en éteau entre opérations et stratégie, et qui a tant de peine à satisfaire tout le monde, voire, déjà, à ne déplaire à personne. La création de ce blog est le premier pas de ma « psychanalyse2.0″

Revenons au carton, il faut maintenant le remplir, de quelques balles anti stress qui n’ont pas super super bien marché, un livre très surprenant « Objectif zéro sale-con » qu’on vient de me rendre, le sac de piscine où je ne suis pas retourné depuis 6 mois et quelques cartes de visite. Oh non, tiens, les cartes de visite, je vais les jeter. Le récent changement de nom de la boîte les avait périmées, et j’ai peur de cette association d’idées avec un passage de American Psycho.

J’allais oublier ma tortue porte-bonheur. C’est d’ailleurs idiot de se faire livrer le bonheur par une tortue, ça va très lentement. Faudra que je prenne une patte de lapin la prochaine fois.

Derniers archivages de mails, suppression de fichiers compromettants, dépoussièrage de l’écran, retournement et secouage du clavier… ah non, ça j’aurai pas dû… bref, je suis prêt à faire l’état des lieux de sortie. J’espère qu’on ne me comptera pas la souris défectueuse, qui demande à cliquer 3 fois pour un double clic. J’avais demandé à en changer plusieurs fois, mais finallement, j’ai arrêté, je m’y suis fait, la force des habitudes, mais surtout, cette souris-triple-clic est devenue un excellent moyen de dissuasion contre les hold-ups de pédagogues, ces chers confrères et amis qui vous montrent comment faire en le faisant eux même, et ceci, dans toutes les situations les plus inconfortables, au point qu’on fini par leur céder le fauteuil. Peut être même que je vais l’emmener cette souris-triple-clic. Et certainement même la breveter.

Et au pire, j’ai 2 semaines pour amender l’état des lieux.

 

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