navigation

Anti-Pattern « doSomething » 30 avril, 2009

Posté par dailymanager dans : contexte,demarche,risques , ajouter un commentaire

Un des principaux arguments d’avant vente des démarches SOA repose sur l’agilité du système d’information, et notamment la normalisation et la réutilisabilité des services architecturés.

Anti-Pattern

 C’est séduisant mais c’est un argument d’avant vente… et cela mène parfois à des fautes de design très structurantes.

Cherchant à être SOA-compliant, donc afin de définir des services réutilisables, le designer -i.e. architectue ou analyste selon les organisations-  cherche alors à tordre sa démarche de découverte de service pour faire entrer un maximumm de besoin hétérogènes par un unique point d’entrée… sous pretexte que cela traite plus ou moins du même sujet. Il peut alors définir un service réutilisable, avant même de designer un service qui réponds au besoin fonctionnel.

Premier impact, la confusion des acteurs. On est alors incapable de sécuriser distinctement un service générique accessible par des acteurs multiples avec des droits différents, et l’intégration de composants ou de règles de sécurité se retrouve dans des couches logiques inférieurs.

Second impact, la version du service ne va pas changer, mais son comportement va changer pour intégrer de nouveaux besoinx. L’interface générique peut ne pas changer, mais le comportement du service, lui, oui. Cela mène à un redéploiement de composant logiciel, avec l’impression de ne pas impacter les consommateurs existants du service. dès lors, dans la pratique, les risques de non regression ne sont plus contrôlés.

Un contrat de service référence en effet à la fois dans sa signature, mais aussi dans son comportement. Changer l’un ou l’autre implique un changement de version.

En considérant la réutilisabilité comme un objectif et non pas comme une opportunité, il est rapide de designer des services en suivant l’anti pattern que l’on peut nommer  »doSomething() ». 

En savoir plus : http://www.ibm.com/developerworks/webservices/library/ws-reuse-soa.html

La limite du changement 13 janvier, 2009

Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

Avant de changer didée, sassurer quon en a déjà une.

Albert Brie

 

Des initiatives… mais pas trop 10 décembre, 2008

Posté par dailymanager dans : budget,contexte,innovation , ajouter un commentaire

Des initiatives... mais pas trop dans budget memo

En vacances… 5 novembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

En vacances... dans contexte chatgeluckvacances

Et oui, je m’octroie une petite période de congés. Quel scandale !
 

Folks there wanted even more 3 novembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

Folks there wanted even more dans contexte gpoutsourcingsmall

4 tabous de l’entretien annuel 14 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

Une étape incontournable dans la carrière d’un collaborateur, l’entretien annuel est aussi appelé entretien d’évaluation. Très codifié, il doit respecter des règles d’usage, mais qui prennent tout leur sens si on se penche sur la question.

- Face à face

Cela va sans dire, l’entretien annuel se fait entre deux personnes, le manager et le collaborateur. Evidemment, tout déséquilibre dans le rapport de force réduit l’exercice à néant. La franchise des deux parties ne peut être vraie en la présence d’un tiers. Même s’il arrive qu’un contexte de réorganisation amène à changer de manager, il vaut mieux faire deux entretiens, un pour le passé puis un pour le futur, plutôt que faire un « face à deux ». De la même manière, un collaborateur ne vient jamais accompagné d’un collègue ou un représentant du personnel.

- Préparation

Cela va sans dire, l’entretien annuel se prépare. Le collaborateur prépare son bilan, en général, on lui demande de rédiger un document préparatoire, puis il prépare aussi son argumentaire, ses motivations et sa négociation. Mais le manager doit aussi préparer un minimum, faute de quoi il ne pourra pas dialogue, échanger, et statuer au final. En vertu de la préparation, un entretien annuel doit être planifié, minimum 2 semaines à l’avance. Le support de préparation doit aussi être communiqué sans avoir à aller le chercher aux services RH.

- Echange
Cela va sans dire, il s’agit d’un entretien, d’un échange de point de vue. Managers comme collaborateurs, ne monopolisez pas la parole. L’effet est inversement proportionnel à cela escompté : il a essayé de noyer le poisson, il n’a pas répondu à mes questions, il m’a saoulé… A la fin de l’entretien, chacun doit avoir compris quelque chose, et non essayé d’argumenter pour changer les chose. De même, l’entretien est centré sur l’évaluation du collaborateur, non pas le bilan du projet ou une communication sur l’entreprise : il y a (normalement) d’autres réunions pour cela.

- Estime

Cela va sans dire, l’entretien d’évaluation, c’est le moment de l’évaluation. Si tout indique que le sort est déjà jeté, que le manager ne décide pas de l’évolution salariale par exemple, alors, tout indique son incapacité à évaluer. Or à quoi servirait donc cet entretien ? S’il s’agit d’une obligation administrative, il faut se poser des questions. Un des symptômes les plus parlant est de reléguer cette corvée en dernière priorité. L’entretien est alors reconduit, de lapins en lapins. Il s’agit alors de la relation d’estime entre le manager et le collaborateur, et là, il n’y a plus grand chose à faire.

 

Ces quatre points, malgré leur évidence, je n’ai pas passé un seul entretien annuel qui les ai respectés tous les 4. Dernièrement, j’ai même préféré présenter ma démission lorsque ces 4 points ont tous été magistralement transgressés. Une démission qui m’a permis d’échapper au pire, en quelque sorte, même si par la suite, la barre a été redressée. Mais plus profondément, je me rends maintenant compte que ce dernier ratage a fortement contribué à dégrader l’image que j’avais de mon travail. Un entretien annuel de dévaluation en quelque sorte.

En savoir plus

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/041159eval/

http://www.cadremploi.fr/emploi/html

Démotivation 25 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte,encadrement , ajouter un commentaire

Traduit du blog : http://management.about.com/od/begintomanage/a/DiscouragedEE06.htm

Un employé découragé n’est pas au niveau qu’il ou elle est capable de réaliser. De plus, il peut commencer à entraîner d’autres vers le bas. Il est important pour un manager de savoir comment reconnaître un employé découragé et de savoir quoi faire pour l’aider à retourner à son vrai niveau de production. Comment reconnaître un employé découragé
Il y a de nombreuses raisons de découragement d’un employé. Les symptômes peuvent être aussi variés que les causes. Voici quelques-uns des signes, que vous pouvez utiliser pour aider à identifier un travailleur découragé qui pourraient être à risque et, même, qui a besoin de votre aide :

Découvrez pourquoi l’employé est découragé
Après avoir identifié les employés découragés, et avant de pouvoir les aider efficacement, vous devez trouver la raison pour laquelle ils sont découragés. Habituellement, ils essaient de le cacher. Parfois, en tant que patron, ils ne veulent pas vous le dire directement, mais vous devez être persistant ou novateur. Parfois, ils ne savent pas eux-mêmes pourquoi ils sont si découragés.
Voici quelques façons dont vous pouvez essayer de trouver la raison pour laquelle un employé est découragé.

Aider l’employé découragé
L’employé peut être découragé en raison de l’épuisement, peut souffrir d’un manque de confiance, ou de peut avoir des problèmes en dehors du travail, qui peuvent ressurgir sur le terrain du travail. La cause sera la guide vers l’aide adéquate que vous pouvez proposer pour aider un employé. Voici quelques suggestions.

Prévention de décourager les employés
Plutôt que de découvrir trop art que les employés sont découragés et de réagir en cherchant la cause et la guérison de leur état, il est toujours préférable de l’éviter. Voici quelques choses que vous pouvez faire de façon proactive pour réduire le risque de découragement des employés.
Gardez-les motivés. Si vous les garder motivés, ils ne pourront pas se décourager.
Communiquer ouvertement et librement avec vos employés. Faites-leur savoir ce qui se passe dans l’entreprise et pourquoi. Pourquoi ce qu’ils font est important et comment ils contribuent à la réussite globale du département et l’entreprise.
Écouter et maintenir l’écoute. Écouter ce que les employés ont à dire et ce qu’ils ne disent pas. Écouter ce que les employés ont à dire sur les uns les autres, sur l’emploi, sur la société. Faites-leur savoir que vous écoutez et se prononce sur ce que vous entendez dans la mesure du possible.
Sortez de votre bureau et se promener autour. La meilleure façon de garder les employés motivés est d’être parmi eux. Oui, vous avez beaucoup à faire et vous devez être dans votre bureau de travail, mais le temps que vous passez dans les équipes, l’écoute et l’observation, fera plus que compenser l’effort demandé

Conclusion
Vous pouvez faire beaucoup pour prévenir le découragement, mais vous ne pouvez pas l’empêcher complètement. Soyez à l’affût des symptômes du problème et prenez des mesures pour aider l’employé aussi rapidement que vous le pouvez. Car cela va bénéficier à la fois l’employé et au reste de l’équipe.

Voir aussi

http://www.troisiemevoie.com/troisiemevoie/2008/09/coacher-la-moti.html

 

T’assumes, oui ? 16 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

J’ai décidé de mettre fin à cet anonymat de pacotille : mes lecteurs me connaissent déjà. J’applique de toute façon un principe de raison qui enjolive les critiques pour les rendre constructives. De plus j’essaie l’auto-censure, mais si certains propos ou allusion vous choquent quand même, vous disposez évidemment du droit de réponse approprié.

T'assumes, oui ? dans contexte masque

Ce mystère n’a donc plus lieu d’être !

View Colas Courjal's profile on LinkedIn

Ce blog continue (quand même) à être exclu des services d’indexation génériques et ne devrait pas être trouvé sur Google … mais par mesure de sureté supplémentaire, je continuerai à ne pas nommer expliciter les personnes et les sociétés, histoire de me prévenir des robots fouineurs qui indexent (quand même) tous les mots. Je ne pense de toute façon dénigrer ni l’une ni l’autre des parties prenantes dans ces petites anecdotes et allusions. Par ailleurs, « la société dans laquelle je travaille » n’est pas toujours celle qu’on croit, je parle aussi du passé au présent, j’y associe aussi des témoignages.

Toute ressemblance avec des situations réelles ou avec des personnes existantes ou ayant existés ne saurait être fortuite. Mais méfiez vous des similitudes !

Respect ontologique 15 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,contexte , ajouter un commentaire

La représentation formelle et symbolique des connaissances repose sur des langages formels composés d’une part de règles syntaxiques génératives pour la construction de formules et d’autre part de règles de composition sémantique associant aux formules construites une signification.

« Un fennec m’a mordu. »

Pour paraphraser, la construction syntaxique assemble les formules à partir de primitives dont le sens se compose pour donner la signification des formules. La tâche des ontologies est définir quelles primitives munies de leur signification sont nécessaires pour la représentation des connaissances dans un contexte donné.

L’inventaire syntaxique du bingo bullshit consiste à identifier les terminologies dont le sens est si contextuel qu’il en est devenu indissociable. S’il on ne sait pas qui parle, où il parle, à qui il parle, on passe à coté du sens du message. La plupart du temps, les grilles de bingo bullshit sont composées de mots anglophones, quelque fois par pur snobisme, mais souvent parce qu’il n’existe pas d’équivalent dans la langue maternelle, où alors le mot pressenti occupe déjà un autre champ sémantique.

« J’adresse des problématiques de management. »

L’approche ontologique est fondamentale dans la compréhension des contextes métiers, la reformulation, le diagnostic et l’amélioration. Plus généralement il permet à un discours d’être plus pertinent, alors qu’il véhicule les mêmes concepts.Apprendre un métier, ça commence par en dessiner une ontologie.

Définir une ontologie est une tâche de modélisation menée à partir de l’expression linguistique des connaissances. La modélisation s’effectue en trois étapes, correspondant à trois engagements : un engagement sémantique, fixant le sens linguistique des concepts, un engagement ontologique fixant leur sens formel et enfin un engagement computationnel
déterminant leur exploitation effective.

Il est nécessaire de contraindre l’interprétation spontanée que fait tout spécialiste à partir des libellés d’un discours pour que, respectant ces contraintes d’interprétation, tout spécialiste associe les mêmes significations que ses confrères à un libellé. Sinon, ce libellé ne peut être considéré comme un concept, et ne correspond donc pas aux primitives recherchées. Le problème est en effet que tout spécialiste, confronté au libellé d’un concept, l’interprète en fonction du contexte dans lequel il se trouve. Par conséquent, ce libellé ne peut être utilisé comme une primitive puisque, par définition, une primitive doit être définie de manière non contextuelle, indépendamment des autres primitives.

« C’est ce que je voulais dire depuis une heure ! »

« Ah alors on est d’accord, j’avais cru comprendre que tu disais l’inverse. »

En contraignant l’interprétation effectuée par les spécialistes, la même signification est associée quel que soit le contexte, c’est-à-dire indépendamment du contexte. C’est à cette condition que le libellé, pourvu de cette signification, peut fonctionner comme une primitive et être mobilisé pour la représentation formelle des connaissances.

« Ah tu sais, un ingénieur d’affaire, chez nous, ça veut dire autre chose. »

Le problème est donc de partir de la sémantique de la langue naturelle pour arriver à la définition non contextuelle d’un libellé.La base de la communication est de transmettre un message. Entre deux contextes donnés, il faudra que l’une ou l’autre des deux parties fasse l’effort de s’adapter à l’ontologie de l’autre.

Dès lors, le choix et l’utilisation d’un terme devient fondamental. La première étape dans la mise en place d’une relation communicante est de poser les bases de l’ontologie en rigueur. Dans une entreprise, cette base découle directement de la culture d’entreprise. Dans les pratiques AMOA, on a souvent recours à la construction d’un glossaire, au prélable à tout argumentaire. J’ai pu me frotter à la pratique de mise en place d’un SBVR, c’est loin d’être évident.L’utilisation d’un terme pour un autre est un impératif dont il ne faut pas sous estimer les impacts. Un manager, au sens d’encadrement d’équipe, est aux première loge de cette exigence. Faute de ne pas être associé au bon concept, la communication peut être contre productive, frustrante et source de conflits.  Le manager devra alors perdre son temps précieux en réunions d’équipes pour compléments d’informations, rectificatifs, explications tardives et résolutions de conflits inutiles.

Le choix des mots est un exercice exigeant : dans les vocabulaires métiers, les termes ont des références bien précises, qu’il peut être hasardeux de chambouler. Un chef de projet, un architecte technique, un analyste métier, il y a des rôles très précis derrière les termes, qui se définissent dans le lexique général du marché du travail, bases nécessaire à la publication d’offres ou de candidatures.

Bien souvent, dans une entreprise, le syntaxique et le sémantique sont redéfinis, réinventés, et intervertis. Cela nécessite alors un réapprentissage qui est loin d’être anodin. Il arrive qu’un nouvel embauché découvre sur le terrain ce que l’entreprise voulait dire par « chef de projet » dans son offre d’emploi… C’est d’ailleurs à ça aussi que servent les périodes d’essai. De même, les réorganisation et les changements de directions sont souvent impactées directement par ce facteur, puisque les nouveaux dirigeants appliquent spontanément leur lexique sur une population qui en utilisait un autre. Cette période de flottement est l’occasion de quiproquos, plus ou moins préjudiciables.

« Quand il nous parle de projets, il nous parle de ses anciens projets mais ça n’a rien à voir ! »

« Il ne sait pas de quoi il parle. »

Dans ma société actuellement, il existe des flottements sémantiques qui sont destabilisants pour tout le monde. Soucieux de bien faire comprendre que l’organisation interne a changé, ne voulant pas réutiliser les anciens mots dans un nouveaux contexte, on assiste à une escalade sur l’échelle de l’inventivité lexicale. Combinaisons de termes extraits d’autres domaines, extansions de groupes nominaux, il semble plus important de trouver un titre à un rôle que de définir sa focntion.

On peut alors se demander si cela est vraiment utile de redéfinir les termes qui existent déjà. Car, une construction ontologique interdit d’avoir deux mots pour le même concept. Si l’un est utilisé à la place de l’autre, il existe toujours des subtilités de sens. Les synonymes n’en sont jamais, ils se complètent et se définissent réciproquement.

« Un tabouret est une chaise sans dossier ». « Une chaise de bar est une chaise sur-élevée ».

Avant d’inventer un terme, il faut donc vérifier qu’on souhaite décrire un concept nouveau ou simplement plus précis.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ontologie_(informatique)

 

 http://en.wikipedia.org/wiki/Semantics_of_Business_Vocabulary_and_Business_Rules

X-Y-Z ? 5 septembre, 2008

Posté par dailymanager dans : contexte , ajouter un commentaire

Je me suis forcément posé la question de trouver quel profil me correspondrait. 

Je ne suis pas un X, je m’adapte aux situations, et d’ailleurs je ne pense pas que cela s’applique aux personnes travaillant dans des sociétés de service, ou alors ceux qui se satisfont de missions long terme et routinières. Je ne suis pas un Z, si le besoin est présent, je suis capable d’aller au delà de ce qu’on attends de moi, porter des initiatives… jusqu’à sacrifier une partie de ma part personnelle. L’instabilité n’est pas une crainte. Par contre, je peux me trouver enthousiaste pour un projet, porteur d’initiatives,  tout du moins tant que j’y trouve un intérêt personnel, non pas salarial mais épanouissant. Je suis un Y assumé, capable d’autonomie et d’initiatives pour le collectif.

Or dans mon entreprise, et notamment depuis un peu plus d’un an, je me sens traité comme un X. On m’explique qu’il ne faut pas craindre le changement, qu’il ne faut pas se braquer, qu’il ne faut pas émettre de pensées négatives. Ainsi, lorsque j’ai présenté ma démission, la condition que j’ai posé de revaloriser mon salaire est passée comme une lettre à la poste, non pas que mon salaire soit bas, mais parce que pour mon employeur, c’etait un moyen direct de me satisfaire : intérêt personnel pécunier, qui rentre dans le management des X.

Paradoxalement, jamais l’entreprise n’a tenu autant le discours Z. Valeurs humaines, on nous explique que « les hommes passent avant les projets », que l’on souhaite mettre en place des collectifs, au travers de communautés… bien que ça ne veuille pas dire la même chose pour tout le monde. On entends aussi s’impliquer dans le cadre de travail, l’amélioration des conditions quotidienne et le cadre plus convivial : plantes, pauses, respect d’horaires. Et surtout, on entend fidéliser, projeter le collaborateur dans une carrière, encadrer par un suivi RH de qualité.

Au final, je me sens un Y, traité comme un X avec un discours de Z. Alors comment voulez vous que je sois bien dans mon assiette ?

123

sitehgeo4 |
"L'arbre qui tombe peut fai... |
Dra. Monica Guia |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | citoyen
| Petite écologie d'un insect...
| SonyaT