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Meeting invitations 23 mai, 2010

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Un sujet intéressant, abordé par le toujours très bon Geek&Poke :

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Super Manager 5 février, 2010

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Nécessité opérationnelle 1 janvier, 2010

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En prenant les rennes de EADS, on rapporte que Louis Gallois se serait exclamé : « comment une telle organisation peut elle faire voler des avions ? » Il faut dire qu’en matière de pilotage, cette entreprise à deux têtes ressemble plus à un montage politique qu’un attelage opérationnel. Et c’est parce qu’il ne faut donc pas chercher à la tête la lien directe du succès de cette entreprise de haute technologie.

Sur le terrain peut opérer un facteur supplémentaire, souvent caché ou inconscient, qu’on nommera la nécessité opérationnelle. Il s’agit de ce surplus d’énergie et de motivation qu’un membre d’un équipe va soudain déployer pour mener à bien un projet pendant les phases à haut risque, et notamment juste avant qu’il rentre dans le mur.

Cette force n’est pas facile à appréhender d’un point de vue extérieur : quand il faut passer dans le concret, il n’y a que les personnes de terrain, qui, finalement, savent ce qu’il faut faire et comment le faire rapidement. Dans ce cadre, c’est sur le dernier maillon opérationnel qu’on transmet la mission opérationnelle et la charge qui en résulte.

Dès lors, pour ce dernier maillon, qui devient de plus en plus critique, il devient une nécessité que les choses se passent opérationnellement le mieux possible, menant à bien le projet sur les quelques mètres du danger. Sur ces derniers mètres, il y a le livrable et sa qualification, ultime étape du projet : auparavant on aurait pu cacher ou se tromper sur l’avancement, mais dans les derniers mètres, c’est du concret et du factuel. C’est la nécessité opérationnelle qui prend alors le contrôle des opérations. Déploiement d’heures supplémentaires, pilotage direct des équipes, centralisation et reformalisation des informations, ce maillon peut alors court-circuiter certains processus organisationnels s’accaparant alors, par nécessité, certains rôles qui n’étaient pas les siens, avec la charge et la rancoeur qui va avec. Paradoxalement  d’ailleurs dans le domaine professionnel, cette prise de pouvoir est acceptée par l’ensemble des autres acteurs, qui, il faut bien le dire, font ainsi aveu d’impuissance temporaire. Encore faut il s’en rendre compte, car cet aveu est temporaire : la reprise en main et  la négation de cette épisode suivra très rapidement.

Mais comment la nécessité opérationnelle est elle déclenchée ? La question de la motivation est la plus difficile à résoudre. Comment cette ressource critique peut il opérer dans les faits ? Pourquoi ce déploiement volontaire et spontané d’une telle énergie ? Contrairement aux principes de la pyramide de Maslow, ce n’est pas une raison bassement matérielle (pas de prime à miroiter) ou de besoin de sécurité (pas de menace de licenciement) ou de besoins sociaux (pas de promotion au mérite) mais peut être un simple besoin d’estime (légitimité par le respect) ou d’accomplissement personnel (conscience professionnelle). Les managers sont plutôt les premiers surpris et les premiers à freiner : même si,  finalement, ils ne renoncent pas aux objectifs qu’ils ont donnés. De plus, les autruches, qui, temporairement, ont plongé la tête dans le sable le temps que la crise passe, ne tarderont pas à ressortir leur bec. La motivation n’est donc pas un calcul comme un ROI : l’opérationnel impliqué ne se fait, en général, aucune illusion sur la reconnaissance de son travail. C’est pour lui une nécessité et non pas une opportunité. Et si on constate une relative usure, il faut bien reconnaître que à la prochaine crise, il replongera, presque par réflexe : parce qu’il faut bien que quelqu’un fasse ce qu’il faut faire !

Handicapés de l’amélioration 5 décembre, 2009

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Les deux précédents articles que j’ai publié (Signaux d’alertes ; Partir en beauté) sont deux points de départs d’une constatation que je formule d’une manière volontairement radicale : l’entreprise est incapable d’amélioration continue dans sa conduite de son management. Apprendre, c’est admettre, reconnaître ses erreurs, les comprendre et en tenir compte. C’est le principe élémentaire de l’amélioration continue, principe dont les vertus ne sont plus à démontrer, tant les entreprises ont intégré les retours d’expérience dans leurs processus. Intégré ? Pas complétement, car cela s’applique essentiellement aux opérateurs des processus, mais jamais aux pilotes de ces processus.

Dans l’incapacité de détecter les signaux précurseurs d’un départ, puis dans l’incapacité de connaître les raisons d’une démission, le management n’est pas capable de reconnaître ses erreurs et d’en améliorer son fonctionnement. Il existera toujours des causes extérieures à un départ, une meilleure offre, une raison familiale, une envie de changement, ce sont les motifs exprimés en premier. On cachera les autres causes, plus polémiques et conflictuelles. Il faut bien reconnaître que celui ou celle qui part a déjà abandonné la partie. Nul n’ignore que les absents ont souvent tort, et que les sifflement d’oreilles ne tardent pas longtemps. Dans ce contexte, déclencher un conflit juste avant de s’absenter est le meilleur moyen d’avoir globalement tort.

Récemment, j’ai découvert la pratique de l’entretien de départ. Une sorte d’entretien d’embauche à l’envers. C’est à mon sens, un début de vertu de l’amélioration continue, mais l’exercice reste très périlleux. Règlement de compte à éviter, il faut l’aborder à la manière d’un retour d’expérience, et aborder les points positif pour crédibiliser la présence de points négatifs. Bref, un exercice de formalisation des plus difficiles et des plus stérile, que bien peu aborderont avec sérieux : après tout, vous partez parce que les choses ne se sont pas améliorées, à quoi bon faire mieux après votre départ .

L’incapacité de faire un REX (retour d’expérience) est un handicap qui ralentit l’amélioration des pratiques managériales. L’actualité récente a montré que certaines pratiques peuvent mener à des actes radicaux et irréversible, mais même là, la prise de conscience reste difficile, du moins en terme de communication. Si de tels actes désespérés avaient pour but de faire passer un message, comme l’interprête volontiers la presse, alors on peut se demander comment il y a pu avoir une telle sourde oreille.

Après avoir lu plusieurs comptes rendus de réunions entre direction et représentants du personnel, l’exercice mélangé de négation des problèmes et de communication positive est auto intoxicant. Même si la situation est flagrante et reconnue de tous comme problématique, plutôt que de nier qu’il peut y avoir des problèmes et des conséquences, la direction niera en avoir entendu parlé ou niera avoir eue l’alerte de manière formalisée. Cette négation est alors l’aveu institutionnel d’un handicap d’amélioration.

 

Signaux d’alertes

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En général quand les couches de frustrations commencent à s’accumuler, l’employé n’est pas loin de donner sa démission. Il va à quelques reprises sonner l’alarme mais, si personne ne répond, il va de plus en plus se diriger vers la porte de sortie. Même si l’on est en période de crise, certains profils ne courent pas les rues. Quand on a de bons salariés, mieux vaut tout faire pour les retenir. Voici donc les 7 raisons principales qui font qu’un employé donnera sa démission :

  1. Job et conditions de travail ne sont pas celles qui étaient attendues : le recrutement a été mal effectué et le candidat va sûrement partir dans les 6 mois.
  2. Inadéquation entre le job et la personne : la personne ne se sent pas à l’aise dans son job. Elle a surestimé certaines de ses compétences.
  3. Trop de peu de feedback et de coaching : les employés sont livrés à eux-mêmes et ne parviennent pas à s’améliorer ou à s’aligner avec l’organisation. Ils ne peuvent bénéficier d’aucune aide concrète leur permettant de s’améliorer et d’apprendre. Le management ne prend pas le temps de justifier ses décisions. Il rejette ou ignore un travail sans en donner d’explication, se croyant tout puissant et laissant la personne dans un flou faisant diminuer son estime d’elle-même. Donner du feedback, c’est aider à comprendre et à s’améliorer.
  4. Trop peu de possibilités de croissance et d’avancement : pas de prise en compte de la croissance du salarié sur le long terme. Pas de visibilité lui permettant de définir des projets avec l’entreprise.
  5. Sentiment d’être dévalué et non reconnu : ils se sentent invisibles, leurs idées ne sont pas prises en compte. Ils n’ont pas l’autonomie et le respect qu’ils souhaitent. L’entreprise focalise sur les projets mais non sur les hommes. Les gens veulent se sentir importants et sentir que leur entreprise a besoin d’eux pour réussir. S’ils ne sont pas justement reconnus pour leur travail, ils vont avoir l’impression que ce qu’ils font n’a pas d’importance. Le salaire n’est pas en adéquation avec la charge de travail demandée.
  6. Stress créé par un manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée : charge de travail, conflits internes, pas de travail d’équipe, travail demandé pendant le week-end ou à des heures tardives.
  7. Perte de confiance dans la hiérarchie : des managers peu intègres, impossibles à approcher, sans vision, qui ne communiquent pas. Des managers qui prennent des décisions de façon arbitraire ou qui micro-managent et se sentent tout puissants au point d’écraser leur équipe et de ne la considérer que pour l’exécution.

Manager, c’est avant tout manager des hommes. Ceux qui n’ont pas de sensibilité pour les autres devraient d’abstenir d’être à de tels postes. En tant que manager, il est important de connaître ses employés, de chercher à comprendre leurs différences et surtout ce qui les fait avancer (certains recherchent le salaire, d’autres la formation, d’autres la promotion). Avant d’avoir une équipe efficace, il faut apprendre à connaître ses hommes afin d’obtenir le meilleur d’eux-mêmes. Les besoins principaux à considérer sont les suivants :

Si certains avaient oublié certains de ces principes il serait temps de vite se les remettre en tête car crise ou pas crise, les salariés peuvent démissionner et on en voit tous les jours changer d’entreprise.

 Extrait de : http://blog.netpme.fr/2009/06/26/7-raisons-qui-font-demissionner-un-salarie/

Partir en beauté

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Un article de Management, Avril 2008

Partir en beauté dans contexte managementavril08

L’article PDF complet en cliquant dessus !

En savoir plus : http://www.jequittemaboite.fr/index.php?id=146

War-Room 12 novembre, 2009

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War-Room dans communication strangelovewarroom

La scène finale de Docteur Folamour se passe dans une salle des opérations, appelée war-room. On raconte que lorsqu’il entra à la Maison Blanche en 1980, Ronald Reagan demanda où était la salle de guerre. Il fallut expliquer au nouveau président que cette salle était une pure invention de Stanley Kubrick.

En management des organisations, une war-room est aujourd’hui une technique consistant à regrouper en un même lieu toutes les informations concernant un sujet opérationnel. En cela,le concept est différent de la cellule de crise, il ne s’agit pas de regrouper les acteurs pour être rapide, mais de regrouper les informations pour être efficace. Une war-room peut donc être une préparation d’une opération future, alors qu’une cellule de crise tend à gérer le présent, voire le passé.

Autre particularité, cela ne consiste pas en la réunion de tout le management, il y a des comités de direction pour cela : au contraire, une war-room se caractérise par la présence de tableaux de bords, de cartes, de schémas qui permettent de représenter une situation actuelle ou souhaitée. Le coeur d’une war-room, ce n’est pas la table centrale, ce sont ses murs, et Kubrick y représente finallement l’essentiel.

En savoir plus :  http://www.egideria.fr/doc/warroom.html

La crise et le risque 15 septembre, 2009

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Étymologiqueement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir.

Le comportement de l’autruche est donc éthymologiquement anormal. 

La crise et le risque dans communication crise

La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s’est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.). Des états instables qui peuvent donc se propager si aucune décision n’intervient.

La crise est maintenant un mode de gestion à part entière. L’illustration sur l’actualité est propice, le risque pandémique H1N1 couvre bien ces trois aspects :

A. Diagnostic, action et décision
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. Il est déterminant de percevoir rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux circonstances.

B. Organisation
La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants.

C. Communication
La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s’agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant.

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En matière de projet, à plus petite échelle, il ne s’agit plus de gérer le trouble mais d’éviter qu’il se produise. Face à la décision réactive est apparu l’action préventive. La gestion de la crise se complète par la gestion du risque.

Attention, le risque n’est pas la probabilité qu’un évènement donné survienne. Il est la réalisation d’un évènement donné. Par exemple, dans le domaine de la sécurité routière, le risque c’est l’accident de la route.

La principale difficulté est de savoir identifier les risques. Comme il s’agit d’un exercice de prévision, il est conditionnable à du subjectif. Les risques trop « Cassandre » pourront être éliminés. Pour palier contre ce pilotage optimisme, des risques types existent, qui peuvent se déduire des retours d’expériences passés.

Exemple : Selon les expériences personnelle autour de moi, le risque qu’une femme quitte son mari (coté 4/5 en termes de gravité au vu des conséquences personnelles) si il passe encore (après avertissements identifiables) la soirée à regarder le foot chez ses copains présente une probabilité de 5/5. La cotation globale est de 4*5 = 20 sur une échelle qui s’arrête à 25 (5*5).

Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va chercher les leviers d’actions permettant d’y parer. Cette recherche sera menée en analysant les différentes relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation du risque.

La gestion des risques doit couvrir trois stratégies :

Prévention : anticiper sur la possible survenance d’événements générateurs de crise

Prévision : définition et localisation du danger, indique dans quelle limite de temps le danger peut affecter

Protection : réduire la gravité de l’événement quand et s’il se produit

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Mais bien souvent, quand on aborde le risque de manière trop personnelle, la gestion du risque se limite à la levée de parapluies…

Le manager Agamemnon 19 août, 2009

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Le manager Agamemnon est un rôle organisationnel qui apparait en temps de crise opérationnelle dans une entreprise. Il peut s’agir d’un vaste chantier de réduction de coûts, de réorganisation de services ou de livraison de produit stratégique. Il s’agit d’un renforcement direct de l’encadrement des équipes par une direction avec un mandat et une visibilité transverse, pour sécurisation d’une part, mais surtout pour lever les obstacles humains ou organisationnels.

Agamemnon était roi et chef de guerre, désigné par les Grecs pour mener l’expédition contre Troie. Agamemnon est initialement un qualificatif de Zeus. Zeus Agamemnon interprété comme « Zeus à la grande pensée ». Les historiens s’accordent pour reconnaître en Agamemnon, le double humain et héroïque de Zeus : ça situe bien le pouvoir légitime du personnage, de par son titre, en tant que mandaté par le point le plus haut de l’échelle hiérarchique. On connait peu les hauts faits d’Agamemnon, il ne dispose pas du pouvoir de l’expert, comme peut l’avoir Priam. Je vous renvoie sur ce point aux 5 facteurs de pouvoir que j’avais dressé dans un article passé.

La mission première du chef de guerre est de motiver ses troupes. Le manager Agamemnon appliquera cette consigne à la lettre : sa mission première est de lever les obstacles. Qu’importe l’état des troupes et qu’importe ce qu’il s’est passé avant son arrivée, il s’agit de mobiliser tout le monde au maximum de ses capacités.

Agamemnon : « (…) qu’as tu à te terrer les yeux braqués sur le champ de bataille ? Tydée n’aimait guère à se terrer, lui, mais bien à se battre avec l’ennemi, loin en avant des camarades(…)  » Illiade IV, 350

Diomède, fils de Tydée : « (…) je ne puis en vouloir à Agamemnon de presser au combat (…) c’est à lui qu’ira la gloire si les Achéens détruisent les Troyens, tout comme ce sera pour lui un deuil immense si les Achéens sont détruits (…) » Illiade IV, 386

C’est alors qu’on ressort le concept « best effort », qui valorise en premier le volume d’effort déployé au lieu de valoriser l’objectif atteint. En effet, si le mérite des troupes est de déployer leur énergie, le mérite d’atteindre l’objectif reviendra à celui qui a obtenu ce déployment d’énergie. Dès lors, en contexte d’entreprise, chacun s’appliquera à dépasser les horaires classiques, dans le cadre d’une mobilisation générale.

A contrario, prudemment, on se gardera bien de demander l’impossible. Qui veut voyager loin ménage sa monture, et en regard de « best effort », le manager Agamemnon tempèrera la fatigue en recommandant de ne pas aller au delà de la capacité physique, de la zone de burn-out. L’évaluation individuelle a alors une graduation tacite, et chacun peut identifier le niveau de « best effort » qu’il peut produire proportionnellement au volume d’activité.

Avec un vocabulaire et des métaphore militaires, les collaborateurs sont alors considérés au niveau de troupes, et les lieutenant peuvent espérer, si ce n’est une petite part du butin, au moins la reconnaissance de leur chef d’avoir pu leur éviter la déroute. Tout est conditionné à la réalisation du mandat du manager. L’ensemble des équipes est présentée comme liée par le même objectif.

Un des élèments majeurs raconté dans l’Illiade est le conflit interne entre Agamemnon et Achille.

A cette époque, les filles des dignitaires déchus sont assimilées à du butin. Dans les premières batailles de la guerre, Agamemnon s’empare de Chryséis, fille d’un grand prêtre d’Apollon, alors que Achille reçoit Briséis, qui n’a pas la chance d’être aussi bien née. Le courroux d’Apollon décime alors les troupes grecques et oblige le chef de guerre à restituer sa part d’honneur et de butin. Exigeant une autre part du butin grec, Agamemnon suscite une objection de Achille, qui pour des raisons de priorité en temps de guerre, estime inutile de devoir reprocéder au partage du butin. Achille propose alors  de préserver au triple la part de butin de la proche chute de Troie.

« (..) j’emmenerai donc la jolie Briséis, ta part, à toi,pour que tu saches combien je suis plus fort que toi, et que tout autre à l’avenir hésite à me parler comme on parle à un pair et à s’égaler à moi devant moi (…) » Illiade, I, 166

Agamemnon n’est pas un tyran, il est à l’écoute de ses conseillers les plus proches. Mais c’est le contexte publique de l’objection de la part d’Achille qui lui fait s’attirer les foudres du roi. Dans une période de crise, le manager Agamemnon suivra une logique manichéenne : soit l’on est avec moi, soit l’on est contre moi. Aucune nuance ne peut apparaître dans la posture du leader, faute de quoi la seule légitimité hiérachique est mis à bas.

C’est ainsi que lors des exercices de présentations générales, et notamment en communication externe avec d’autres départements, le manager Agamemnon prendra comme une attaque ou une mise en danger des opérations, la moindre remarque, suggestion, ou question issue de ses propres équipes. Il s’agit d’un principe de leadership, et dans l’impasse, il lui faut alors recadrer rapidement et fermement, faute de quoi d’autres objections pourraient s’exprimer à leur tour. Dans son mandat de levée d’obstacles, le manager Agamemnon assimile souvent ces objections à du frein au changement, en tant qu’obstacle opérationnel, comme un risque qui suffit à justifier sa fermeté.

Mais même s’il s’expose ainsi aux objections, Agamemnon conserve la tenue de conseils et de débats avec ses troupes, et ceci à chaque fin de combat. Les décisions ne sont pas prises sans que les troupes ne soient au courant, et les autres rois sont là pour en être les relais. Mais dans le feu de l’action, la communication est une des premières activités managériales qui disparait. Est ce que le mode « best effort » implique une mobilisation opérationnelle des managers, au point qu’il en oublient les principes premiers de leur fonction ? Il arrive en effet que dans la mobilisation générale, des activités non opérationnelles, souvent dans le relationnel humain, soient mises de coté au profit d’activité purement productive.

Le manager Agamemnon trouvera toujours dans son équipe un collaborateur Cassandre. Il s’agit d’une réaction naturelle à la forme de pression qu’il exerce. S’il le traite comme un ennemi, il n’en tire pas moins un profit important, car les alertes remontées ont un fond de vérité qui finit par se révéler au fur et à mesure. D’ailleurs, Cassandre n’est pas un si mauvais parti pour Agamemnon qu’à la chute de Troie, il la ramène en Grèce comme concubine, sa part d’honneur.

Thank God it’s Friday 15 juillet, 2009

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TGIF – « Thank God It’s Friday »

Bien que « God » n’ait pas grand chose à voir avec la moitié des expressions américaines qui l’apostrophent, cette sympathique expression exprime la joie qu’on ressent en sachant que la semaine de travail va officiellement prendre fin pour deux jours de congé, si ce n’est pas plus.

Le terme a été émis par le disk jockey Jerry Healy sur la station de radio WAKR au début des années 1970. L’expression a également été popularisé par le film 1978 avec Donna Summer, « Thank God It’s Friday ». L’expression est également devenu matériel publicitaire et promotionnel. Sur les campus universitaires dans le début des années 1970, la partie de la phrase abrégée en « TG » s’est associé à la bière le vendredi après-midi, les « parties » ayant habituellement lieu à l’extérieur.

 

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Après, l’imagination fait le reste. Si la semaine est bien trop longue, on peut s’en plaindre dès le jeudi : TGIFT avec « Tomorrow ». Evidemment, avec un « Fucking » dans le texte, ça prend toute son ampleur : TGIFF. Et puis avec un « Fuck-up » pour une expression de rage urbaine : TGIFUF. Les variations sont innombrables, comme FGIATDW : Thank God it’s a three day week end. ça se décline avec four, five et seven. Pour les moins endurants, il y a même TGIAF Thank God it’s almost Friday. Jusqu’au TGIKFF Thanks God it’s Kung fu Friday, expression incompréhensible si on ignore que c’est vendredi après midi les séances de films de kung fu au cinéma.

TGICTF pour Thank God Its Camel Toe Friday. Là il faut expliquer parce que ça vient de loin. Il faut revenir au « Casual Friday », voire « Super Casual Friday ». Dans certaines structures d’entreprise vendredi a été mis de côté comme un jour facultative pour participer à un amusant exercice de team building. Pour une bonne TGICTF, des tenues confortables, des pantalons larges, des jeans serrés, et même des collants. Et si vous ne savez pas ce qu’est un pied de chameau, je vous renvoie à wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/Cameltoe. « Thank God Its Camel Toe Friday », c’est évident.

Attention aux pièges, une expression qui ressemble à notre sujet : TGILF. Mauvais genre de se tromper d’acronyme à la machine à café : Teenage Girl I’d Like to Fuck.

Pourquoi je vous raconte tout ça ? Et bien parce que la management récupère tout, même les plus petites modes linguistiques… pour les détourner et les rendre positives et productives !

Car figurez vous qu’il existe l’acronyme TGIM : thank God it’s Monday. A part les jours de pont, je ne sais pas qui pourrait bien s’écrier ça. Un slogan d’employé modèle, en quelque sorte.

La riposte n’a pas trainé : TGMIO  Thank God Monday Is Over, avec pour le reste de la semaine TGINM, Thank God It’s Not Monday.

Peter is a sick man on the first day of every week. But when he isn’t down with a case of the Mondays, he is TGINM’ing. 

Heureusement, cette semaine commence un mercredi… !

En savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/TGIF

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