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Bonnne année 2010 21 janvier, 2010

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Un début d’année étant souvent synomyme de « bonnes résolutions », pour vous aider à construire les vôtres, je vous propose de parcourir ces excellents posts du néanmoins excellent F. John Reh :

http://management.about.com/cs/yourself/a/newyearsres1200.htm

http://management.about.com/cs/yourself/a/ToDoList1002.htm

Prenez ces liens comme deux points d’entrée sur un blog très riche et très instructif.

En savoir plus : http://management.about.com/

Le manager au quotidien 27 septembre, 2009

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Voici le livre qui m’a donné envie d’écrire ce blog, d’où son titre, il y a plus d’un an déjà, il était inévitable que j’y consacre quelques posts.

Le manager au quotidien dans biblio 9782708137288 Le manager au quotidien (1973  The Nature of Managerial Work )Que font les managers ? « Planifier, coordonner et contrôler », selon la définition de Fayol… Mais que font ils vraiment ? Cette question récurante, « adressée aux cadres par leurs enfants, les spécialistes fonctionnels qui travaillent pour eux, et par les étudiants qui aspirent à les remplacer », reste posée depuis 1973, date de parution du premier ouvrage de Henry Mintzberg, l’un des experts des organisations les plus réputés du monde.

henrymintzberg dans efficacite

Comment spécifier de quoi est fait le travail du dirigeant ? Au travers d’enquêtes et d’audits menés à travers tous les Etats Unis, représentatives et diversifiées, Henri Mintzberg a dressé le portrait du travail managérial an 10 points : 

1- Le travail est d’apparence similaire d’un manager à l’autre. Il peut être décrit à base de 10 rôles de base et de 6 ensembles de caractéristiques.

2-Les différences qui existent entre les managers peuvent être décrites par les rôles et caractéristiques qui leur sont commun. Par la comparaison d’une caractéristique atténuée ou ou une attention portée sur un rôle.

3- Une bonne partie du travail du manager est difficile et non programmée. Mais chacun a sa part de devoirs ordinaires et réguliers.

4- Le manager est à la fois généraliste et spécialiste. Dans sa propre organisation il est généraliste, point focal duflux d’information ; mais comme manager il est spécialiste, son travail d’encadrement exige de tenir des rôles spécifiques.

5- La plus grande partie du travail du manager vient de son information. Il est souvent le seul à avoir accès à l’information, de façon verbale, ce qui le mène à pouvoir prendre des décisions. La déléguation de responsabilité passe par l’ouverture de l’accès à ces informations.

6- Le risque majeur que court le manager est celui de la superficialité. Parce que son travail est peu défini, le manager est mené à accepter une charge de travail importante, et à en accomplir une bonne partie de manière superficielle.

7- Il n’y a pas de science du management : il travaille esentiellement à l’intuition ou au mimétisme. Les activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation, qui préfère le style « stimulus-réponse ».

8- Le cadre est dans une sorte de cercle vicieux : la pression du travail le force à adopter des styles superficiels et volatils, ce qui  accroit les caractéristiques du travail vers une pression accrue.

9- Le spécialiste de gestion peut aider à casser ce cercle vicieux, par une aide significative dans le traitement de l’information.

10- Le travail du cadre est d’une complexité extraordinaire, il faut éviter la tentation de chercher des recettes simples aux problèmes qu’il pose. Nous ne pouvons améliorer significativement que ce que nous comprenons.

Tout en développant ces 10 points synthétiques, ce livre analyse le travail du cadre au travers des caractéristiques et rôles identifiables, que je vous présenterai prochainement. 

Accessible à tous, logiquement structuré, il a été intentionnellement rédigé de façon à ce que tout type de lecteur, l’étudiant en gestion, le spécialiste fonctionnel, le professeur ou le chercheur. S’il on excepte le premier chapitre qui dresse l’état de l’art des sciences de gestion en 1973, les analyses de Henry Mintzberg sont d’une actualité frappante. Comme si 3 décennies n’avaient en rien transformé le travail quotidien du manager, ce « héros de l’économie contemporaine ». Une seule modification visible est une transformation sémantique, liée à la propagation et traduction des concepts anglo saxons : pour bien comprendre il faudrait transposer le « cadre » en « manager », au sens des responsabilités.  

Je terminerai par quelques extraits utiles pour appréhender la gestion du stress et de la pression que le cadre se pose lui même.

(…) 

Parce que son travail est par nature exigeant et peu structuré, le cadre se sent obligé d’en fournir une grande quantité à rythme soutenu. Il dispose de peu de temps libre et les pauses sont rares. Peu échappent à la vie professionnelle, à cause du travail qu’ils emmènent chez eux, ou parce qu’ils continuent de penser à leur travail pendant le plus clair de leur temps libre.

(…) 

La variété des activités est grande et l’absence de structure entre des activités consécutives – le trivial et l’important se succèdent – exige du cadre qu’il change d’approche et d’état d’esprit rapidement et souvent. Le travail du cadre est fragmenté, et les interruptions sont fréquentes.

(…) 

Le cadre parait donc préférer la brièveté et l’interruption dans son travail : il en vient à être conditionné par sa charge de travail et à développer une attitude qui consiste à toujours envisager les opportunités d’actions de son propre temps : il vit en pensant sans cesse à ce qu’il pourrait faire d’autre.

Ce livre (en Français)

http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708137288/le-manager-au-quotidien

Panique sur la banquise 10 octobre, 2008

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Panique sur la banquise dans biblio alertesurlabanquise « Our Iceberg is Melting »  Alerte sur la banquise ! 

Une fable au service de la conduite de changement… (écrit gros et avec des images)

johnpaulkotter dans biblio 

John Kotter est le  » gourou  » du leadership et du changement de Harvard Business School. Il est l’auteur de 11 livres dont la plupart sont des best-sellers.

holgerrathgeber
 

Holger Rathgeber est l’incarnation du manager global. Il travaille pour l’un des leaders mondiaux de la technologie médicale.

Le résumé de la quatrième de couverture :

Il était une fois une colonie de pingouins qui vivait depuis des années sur le même iceberg et n’avait aucune raison d’en changer… Un beau jour, Fred, un pingouin un peu plus curieux que les autres, découvre que la banquise est en train de fondre et risque de se briser. Après moult hésitations, il décide de faire part de ses inquiétudes à Alice, l’un des membres du Conseil des dix. La suite de l’histoire rend compte de leurs questionnements et de leurs efforts pour convaincre les autres membres du Conseil de l’imminence du danger et de la nécessité de modifier les habitudes de la tribu. Doit-on croire Fred ? Doit-on mettre au courant le reste de la colonie au risque de provoquer un mouvement de panique ? Quelles sont les solutions envisageables ? Les héros de cette fable – Louis (le Chef du clan), Chouchou (le favori de ces dames), NonNon (l’ » ancien  » qui dit toujours non) ou le Professeur (l’ » intello « ) – nous parlent de résistance au changement et d’actions héroïques, d’obstacles apparemment insurmontables et de tactiques pour les déjouer. Nourrie des travaux de recherches de John Kotter, professeur à Harvard et spécialiste de la conduite du changement dans les organisations, cette fable a déjà aidé des milliers de personnes et d’entreprises grâce au modèle de changement en huit étapes qu’elle met en scène. Alerte sur la banquise ! est une histoire à mettre entre toutes les mains : avec humour et perspicacité, elle en dit long sur nos résistances au changement et constitue un guide de réflexion à l’heure où de grands bouleversements s’annoncent dans notre monde contemporain.

Point de vue critique :

Cette fable démonstrative est particulièrement efficace. Les illustrations et les situations sont particulièrement bien trouvées. Mais je me suis posé la question de l’orientation trop radicale en faveur du changement.

Tout d’abord, l’auteur utilise un procédé classique dans le nommage des protagonistes. Les « gentils » sont affublés de prénoms ordinaires, rendant possible l’identification du lecteur. En face, les « méchants » sont stygmatisés par des dénomination en surnom. Difficile alors d’aimer « Non-Non », alors que l’auteur ne prends même pas la peine d’expliquer son attitude et son conservatisme. Difficile aussi d’oublier que « Chouchou » doit son rôle dans l’histoire à sa position de bien séant. D’autre diront de lèche botte.

La figure du chef d’entreprise est étrange. Comme un leader clairvoyant, il prends très vite parti pour les « gentils », et entre en conflit à peine masqué avec les « méchants ». Or il s’avère que ces derniers sont présenté comme sa garde rapprochée. Quel genre de dirigeant désavoue ses proches collaborateurs pour se ranger du coté d’un oiseau de mauvais augure ? Ce volet est trop rapidement traité, avec le levier d’Alice, montrée comme le bon intermédiaire, trop rapidmeen tidentifié parmi les repsonsables. Je passe sur la happy end qui voit Alice nommé chef à la place du chef qui part en retraite. Mais, comme le dit l’auteur, je veux bien que ça finisse au niveau du conte.

Le lecteur commence l’aventure avec Fred, ce jeune pingouin. De fait, on ne connait pas les histoires précédents, qui semblent figées dans le marbre. On n’a jamais vu une organisation naître et traverser les siècles sans une moindre histoire. La culture d’une entreprise c’est justement ce monolithe uniforme qu’un nouveau collaborateur doit intégrer, faute de quoi, il aura lui aussi l’impresison qu’avant lui, tout a toujours été pareil. Le conte bascule dnas un jeunisme parasite, qui consiste à justifier que le jeune Fred dynamique s’attaque aux vieux croulants conservateurs. Cette simplification évacue la possibilité que ce soit une tête brûlée, un effrayé-de-pas-grand-chose.

Le conte ne dit jamais si Fred avait vraiment raison, l’auteur pose ça comme une évidence qui restera toujours non prouvée. Sur ce point, d’ailleurs, c’est exactement ce qu’il se passe dans une entreprise : une fois le changement commencé, on ne saura jamais s’il vallait vraiment le coup. Regarder en arrière si on a bien fait n’apporte en effet pas grand chose.

Bref, un très bon livre, pédagogique, qui illustre beaucoup de ce que j’ai pu voir et de ce que je vois en matière de comportements face au changement. Mais le principe du conte fait tomber dans le piège de la simplication, et du jugement moral. Comme si le changement était le bien en soi.

Un premier pas à mettre entre toutes les mains ! (soyez souples)

http://www.amazon.fr/Alerte-sur-banquise-changement-conditions/dp/2744063487/ref=sr_1_9?ie=UTF8&s=books&qid=1223287339&sr=8-9

Grosse fatigue 3 octobre, 2008

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« La situation des cadres tend à se rapprocher des autres catégories de salariés », explique François Dupuy, auteur de La fatigue des élites. 

Intégralité de l’interview :
sur le site LeMonde

Grosse fatigue dans biblio stress01


Tony : Que voulez-vous dire par « fatigue des élites » ?  

François Dupuy : Je comprends que le terme peut être ambigu, puisque élite, dans la culture française, signifie élite politico-administrative. Ce que j’appelle « fatigue », ce sont tous les phénomènes de souffrance qui concernent aujourd’hui les cadres, quel que soit le mot qu’on utilise, et qui expliquent toutes les formes de retrait du travail qui les caractérisent aujourd’hui. La fatigue des élites, c’est en fait la souffrance des cadres qui produit des phénomènes de retrait du travail.

(…)

Toto : La stratégie des entreprises dans un environnement court-termiste ressemble fort à un mouvement brownien. Un jour dans un sens, six mois plus tard, dans un autre au prétexte de l’agilité. N’est-ce pas, au final, une grande perte d’énergie et une raison de la démotivation des cadres ?  

François Dupuy : La principale raison que l’on pourrait voir à la démotivation des cadres, c’est l’absence de sens.

Aujourd’hui, travailler dans un univers extraordinairement financiarisé, dans lequel on demande à tout le monde de créer de la valeur pour un actionnaire invisible et intangible, ne suffit pas à donner du sens au travail. Et en particulier au travail des cadres, qui sont sur ce sujet extrêmement exigeants.

On le remarque dans nos enquêtes, lorsque les cadres, questionnés sur ce qu’ils aimeraient faire s’ils en avaient la possibilité, se tournent en très grand nombre vers l’humanitaire. Dans l’humanitaire, on n’a pas besoin de chercher le sens, il existe par lui-même.

Maintenant, il y a un phénomène plus profond qui explique ce que vous appelez la démotivation des cadres, c’est le changement des organisations dans lesquelles on les fait travailler.

Pour faire bref, durant la période que l’on a appelée les « trente glorieuses », ils ont travaillé dans des organisations segmentées et en silo, tayloriennes, comme on dit. Ce type de fonctionnement leur a apporté une grande autonomie dans le travail. Et il ne faut jamais oublier que l’autonomie au travail est ce que les cadres valorisent le plus.

Sous la pression de la concurrence, il a fallu abandonner ces organisations segmentées et se tourner vers des organisations beaucoup plus plates, transversales, en mode projet, matricielles, qui ont la vertu de réduire le coût et d’améliorer la qualité, mais sont terriblement plus difficiles à vivre pour les cadres.

En effet, dans ces organisations, ils dépendent de tout le monde pour atteindre leurs objectifs, alors qu’ils sont eux-mêmes de plus en plus évalués individuellement. En quelque sorte, c’est un jeu perdant-perdant qu’on leur propose ; ça ne pousse pas à la motivation.

(…)

Elo : Le management est aujourd’hui moins directif, moins hiérarchisé, plus « copain », mais tout aussi dur… Comment changer les comportements en entreprise pour permettre aux cadres de survivre dans ce milieu de fausse bonne humeur, d’apparente liberté mais de souffrance cachée ?  

François Dupuy : Nous avons importé des Etats-Unis un style de relations beaucoup plus ouvert, beaucoup plus convivial, et en apparence beaucoup plus décontracté. Mais il n’y a aucune relation entre ce style-là et la plus ou moins grande dureté de la situation des cadres.  

Donc ce qui rendra le travail plus acceptable, ce n’est pas le fait de boire une tasse de café ou un verre de vin ensemble. Nous restons là à un niveau complètement superficiel. La vraie question posée aujourd’hui aux entreprises, c’est de redéfinir l’offre de travail qu’elle propose à cette population.  

Je vais en prendre un exemple : une offre d’emploi, ce n’est jamais qu’un besoin de l’entreprise exprimé sous la forme d’offre d’emploi. C’est donc une offre unilatérale dans laquelle l’entreprise met son propre besoin, sans se soucier du besoin de celui qui va occuper ce poste.  

C’est comme ça, par exemple, que l’on spécialise outrageusement un certain nombre d’experts, et tout le monde sait que la spécialisation d’aujourd’hui peut produire le chômage de demain.  

Aller vers une offre bilatérale d’emploi supposerait que les entreprises acceptent de réfléchir à leurs propres besoins, certes, mais aussi à ceux de ceux qu’elle va embaucher.  

Il faudrait donc redéfinir ces emplois, leur donner à la fois des contenus spécialistes et généralistes, favoriser la mobilité horizontale et non pas simplement la mobilité verticale, de façon que le passage dans un emploi soit l’occasion pour le cadre d’accroître sa propre « valeur » sur un marché du travail sur lequel il va se retrouver à périodes régulières.  

On voit bien, à travers cet exemple, que le problème est autrement plus sérieux que la plus ou moins grande décontraction des relations au travail. 

(…)

Merci à la lectrice assidue qui m’a fait passer cet article

Intégralité de l’interview : sur le site LeMonde


Objectif Zéro-sale-con 4 septembre, 2008

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Objectif Zéro-sale-con dans biblio cover01 Objectif Zéro-sale-conPetit guide de survie face aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail. 

Robert Sutton, Editions Vuibert

photosutton dans biblio

Titre volontairement accrocheur, le livre aurait pu sombrer dans le poujadisme, expliquant que tous les chefs sont des sales cons. Que nenni, c’est beaucoup plus fin que cela.

Robert Sutton est « Professor of management science and engineering at the Stanford Engineering School » (je ne traduis pas le titre par crainte des faux amis). Il revendique une approche pragmatique, enrichissant son exposé d’une multitude d’anecdotes, qui fait que tout un chacun peut y reconnaître son contexte actuel ou passé. Appelée « evidence-based management », cette approche ne se revendique pas comme une révolution. Robert Sutton fait d’ailleurs dans une interview (http://www.cioinsight.com/c/a/Expert-Voices/Robert-I-Sutton-Making-a-Case-for-EvidenceBased-Management/) un lien direct avec l’approche de Taylor. Il s’agit tout simplement d’apprendre de ses erreurs : « Act on the best evidence possible, and learn from your mistakes ». Une approche qu’il ne positionne pas si loin de l’ organisation scientifique du travail de Taylor… pour la méthodologie itérative expérimentale, comme base de l’amélioration continue. Je reviendrai plus en détail sur le « evidence-based management ».

Le livre « Objectif zéro sale con » nous apprends à identifier et maitriser le con qui est en nous… si ce n’est pas déjà trop tard. Avant de commencer, faites donc le test : http://electricpulp.com/guykawasaki/arse/ 

Selon Robert Sutton, il existe une part de déterministe humain, qui consiste à dire que chez certains, la sale connerie et innée. Mais la viralité peut aussi en faire un caractère acquis, car face à un sale con, il peut nous arriver de sombrer du coté obscur. L’auteur fait alors son mea culpa sur des quelques anecdotes vécues, où il s’est reconnu a posteriori, dans les habits du sale con qu’il fustigeait.

L’auteur démontre habillement que les sales cons ne sont pas qu’une pénibilité au quotidien, mais il aide à mesurer leur coût économique, par le facteur CTSC, Coût Total du Sale Con. Puis, se résignant à dire qu’on ne eut aps les éviter, il offre quelques méthodes pratiques, pour permettre de traverser sans accorchage le boulevard des enflures. Dont la technique du canyon de la mort, que j’ai utilisée en début d’année en réunion.

Ce livre sur Amazon (en Français)

http://www.amazon.fr/Objectif-Z%C3%A9ro-sale-con-harceleurs-personnes-nuisibles/dp/2711743330/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1220428329&sr=8-1

Le Blog de Robert Sutton

http://www.huffingtonpost.com/robert-sutton

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