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Le traitement des alertes 20 avril, 2010

Posté par dailymanager dans : communication,operations,reporting,risques , trackback

Les processus d’escalades formalisent le chemin à suivre pour le traitement des crises et la gestion des alertes. Comme l’illustre la métaphore de l’échelle, l’information va remonter du bas vers le haut d’une organisation hiérarchique. Les barreaux de l’échelle constituent des paliers de traitement.

Dans la majorité des cas, les processus d’escalades sont déclenchés par des collaborateurs de terrain, qui souhaitent sensibiliser sur les impacts opérationnels d’une prise de décision.

Une alerte attend une réponse.

Il est contre productif de ne pas traiter les alertes remontées par ses équipes. Faute de quoi, un manager peut perdre toute la confiance de ses subordonnés, puis peu à peu perdre le contact avec les opérations. Le traitement doit être à minima une notification de prise en compte.

Comme un non-traitement déresponsabilise l’opérationnel, ouvrant la voie à la fameuse sentence « j’avais prévenu », en conséquence, le jeu revient à submerger son manager de toutes les alertes possibles, comme autant de bouteilles à la mer. En d’autres termes, alors qu’on voulait peut être la faire taire, la source devient intarissable et incontrôlable.

Une alerte peut aider à identifier un risque.

Pour leur traitement, on peut associer la remontée d’alertes et l’identification des risques. Le traitement de l’alerte consiste alors à l’inclure, formalisée, dans un tableau de suivi des risques. Ayant généré une entrée tracée, l’alerte peut être considérée comme traitée. Ce traitement administratif peut faire gagner du temps à un manager, mais à terme, il peut s’avérer plus frustrant qu’autre chose. Surtout si le risque n’est pas traité à son tour, et qu’il est systématiquement accepté… ou minimisé.

Par ce principe simple, un manager signale à ses équipes qu’il prend en compte leurs alertes, mais qu’il les filtre et les regroupe selon sa propre compréhension de la situation. Il peut notamment exister des risques plus globaux, qui ne sont pas du ressort du manager, en particulier les problématiques organisationnelles, ou bien des risques qui cachent des suggestions d’amélioration d’une pratique ou d’un processus.

Dans le cas des alertes difficilement associables à des actions préventives et/ou des actions correctives, si le risque identifié n’est pas accepté ou acceptable, une alerte vers un échelon supérieur de la hiérarchie nécessite d’être levé à son tour.

Une alerte ne se transfère pas.

Les barreaux du processus d’escalade constituent des paliers de traitement. Et non pas de transfert. Lorsque l’on traite une alerte d’un subordonné pour saisir sa propre hiérarchie, il est fondamental de se l’approprier et d’enrichir le sujet. Il y a quelque chose de darwinien : si un acteur n’apporte pas de valeur ajoutée, à terme, il est court-circuité. On peut par exemple à cette occasion synthétiser les alertes qui vont dans le même sens, ou souligner celles qui sont des causes principales et non des conséquences.

Comme un journaliste ne révèle jamais ses sources, la manager doit penser à protéger sa propre équipe et devenir l’interface d’une crise potentiellement déclenchée. A proscrire, donc, les alertes de type « intel m’a dit que ». Le principe est le même qu’en journalisme : en exposant une source d’information, on perd sa confiance puis on la tarit. Je pense en particulier aux opérationnels, qui peuvent soulever une alerte sans disposer du temps de formalisation et de négociation nécessaire à sa résolution. Si l’alerte redescend en bas de l’échelle… l’effet boomerang est forcément pavlovien. Un reflexe à proscrire : le mail forwardé…

Une alerte se formalise.

Si les coups de fils spontanés peuvent apporter une résolution rapide, ne pas se priver, mais dans ce cas, il s’agira plus d’une confirmation que d’une vraie alerte nécessitant réflexion et décision. Les cas assez complexes peuvent par contre amener plus de confusion qu’autre chose. Si le coup de fil est nécessaire pour sensibiliser un interlocuteur, il doit ensuite donner lieu à une formalisation écrite.

Trois principes de base doivent alors être respectés :

  1. Rester factuel : pas de bouffée de pessimisme ou de découragement, pas de jugement de valeur.
  2. Etre force de proposition : donner des pistes de résolution, et si possible une matrice SWOT.
  3. Formaliser votre attente : demandez un arbitrage, une prise de décision dans un délai raisonnable.

Si le sujet reste très pointu, et que vous ne pouvez pas en maitriser les tenants et aboutissants, vous pouvez demander à votre source de participer à la formalisation et aux débats. En reprenant l’exemple du journalisme, le seul cas envisageable d’une exposition de la source, c’est pour mettre en avant un profil d’expertise, apportant légitimité et fiabilité à l’information. Mais dans ce cas, l’exposition a nécessité un accord préalable.

Une alerte reste rare.

Une remontée trop fréquente d’alertes peut mener une hiérarchie à considérer que la situation est mal gérée et hors de tout contrôle.

Le processus d’escalade doit être utilisé avec parcimonie : il mobilise du temps de la hiérarchie et doit se justifier. Par exemple, s’il s’avère qu’une alerte est moteur d’amélioration continue, il est préférable de la mentionner au cours des comités de pilotage ou du retour d’expérience.
D’un point de vue opérationnel, attention à l’autre extrême, qui consiste à officialiser un bureau des pleurs : toute alerte ne doit pas déclencher une action, mais au minimum une notification de compréhension. Notamment quand une alerte rejoint un risque déjà identifié et couvert, il faut l’expliquer et communiquer. Un manager peut aussi expliquer à ses équipes les limites de sa marge de manoeuvre, car il y a parfois les contraintes qu’il faut bien finir par accepter !

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