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Quels indicateurs d’efficience d’un SI ? 11 février, 2010

Posté par dailymanager dans : communication,efficacite,objectif,reporting , trackback

Pour s’y retrouver dans une jungle de chiffres qui peuvent tous donner lieu à des interpretations contradictoires et des débats sans fin, tâchons de les catégoriser par grand domaine de valeur ajoutée d’un Système d’Informations

1- La première catégorie regroupe les tableaux de bord de la fonction système d’information, au sens de l’alignement avec les métiers. Il s’agit d’indicateurs portant sur l’avancement des grands projets, mais aussi la contribution de la DSI à l’innovation, à la gestion des risques, au management des processus, à la relation avec les fournisseurs. Bref, tout ce qui est relatif à un Plan d’Action Stratégique Systèmes d’Information.

2- Le second groupe cible les tableaux de bord de l’IT, au sens des exigences technique. Ils concernent les indicateurs opérationnels liés au fonctionnement et à la continuité du service. Il s’agit par exemple de la disponibilité des applications, les temps de réponse, le nombre d’incidents et leur répartition, les délais moyens de résolution, les mises en production refusées pour non-conformité.

3- En troisième lieu viennent les tableaux de la DSI, au sens de la fonction organisationnelle. On y retrouvera des indicateurs tels que ceux relatifs aux ressources humaines. Ils comprennent en outre les indicateurs liés à la formation et l’expertise des collaborateurs ainsi que la communication avec les utilisateurs à travers les récurrentes enquêtes de satisfaction.

4- Pour finir, nous avons les tableaux de bord de suivi des budgets, au sens du bilan financier. Ils vont du suivi de la facturation jusqu’au recouvrement des prestations, de la maîtrise et de la linéarité des budgets.

(librement inspiré de la méthode Gimsi, qui sépare Stratégie, Technologie, Hommes et Structure)

Selon chaque culture d’entreprise, de par la relation établie entre les métiers et la DSI, certains domaines sont plus surveillés que d’autres. Au cours de mes missions, j’ai pu observer un attachement classique aux exigences techniques (2) via une faible tolérance aux incidents de la part des métiers (justifiée ou non). J’ai également constaté que dans certains cas, la présence d’une justification de type stratégique (1) suffisait à masquer tous les autres indicateurs financiers (4). Enfin, la fonction organisationnelle (3) est souvent le parent pauvre des indicateurs. Des jeux de pondération qu’il convient de manier avec prudence et qui ne durent pas bien longtemps.

Mais celui que ne pilote que par les indicateurs, fussent-ils prospectifs, risque de rencontrer quelques déboires. La crise peut être considérée comme une opportunité par les DSIs pour accélérer leur repositionnement en mettant en valeur leur apport potentiel à la valeur ajoutée par le biais d’exemples précis et parlants. Réussir dans cette démarche est complexe, car cela implique  transparence et relation équilibrée dans une logique de collaboration entre métiers et DSI.  Ce que ne cherchent pas toujours les autres directions qui peuvent préférer privilégier un niveau de  domination à travers leur rôle de commanditaire reléguant de facto la fonction SI à un centre de coûts.

Jean-Pierre Corniou [ex-DSI de Renault] décrivait très bien ce phénomène à travers une formule lapidaire : « Individualiser les coûts [sur la DSI] mais collectiviser les gains [du côté des métiers] »

La recherche des bons indicateurs est donc une quête du Graal qui va suivre un nouveau chapitre du fait de la tension des exigences dans un contexte de crise. L’efficience du SI passe à nouveau à la loupe.

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