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Le ROI déchu ? 7 février, 2010

Posté par dailymanager dans : objectif,projet , trackback

Le retour sur investissement (ROI) est un des indicateurs clefs permettant aux décideurs et investisseurs de savoir si un projet en vaut la chandelle.

Purement financier, il est calculé à partir de la moyenne pondérée du coût des capitaux propres et de l’endettement net relatif au projet, soit l’investissement, auquel s’ajoutent les gains attendus, soit la trésorerie nette dégagée annuellement. Le ROI vise à s’assurer de la rentabilité financière d’un projet.

Il faut dire que d’un point de vue financier, l’indicateur est séduisant, reléguant ainsi la décision et son risque dans une formule de calcul. Mais si le ROI a séduit les directions générales et les DSI qui l’intègrent explicitement dans leurs contrats de prestation de services, en informatique, son calcul est plus discutable, tenant autant aux spécificités métiers des systèmes d’informations qu’à des difficultés de communication.
L’informatique reste un support au service des autres département, et dans cette dépendance, des coûts et des bénéfices cachés sont déjà difficile à percevoir, alors quant à chiffrer… Ces masques dépendent de chaque spécificité métier, par exemple, des coûts d’appréhension des utilisateurs, ou des bénéfices de satisfaction client et d’image… et de la qualité, l’évolutivité, cette notion difficile à chiffrer au delà du strict coût financier de maintenance d’un système.

Signe des temps, alors que l’indicateur a été mis en avant pour la promotion des nouvelles technologies et de l’e-commerce en particulier, le ROI est maintenant désaffecté par les Directions des Services Informatiques. Les experts y voient une difficulté de communication, car si l’on voit facilement l’investissement, le coté gain peine à être chiffrer quand il ne s’agit pas d’une prise de nouveau marché. Si le vrai retour sur investissement est à trouver coté utilisateurs, la DSI ne dispose pas toujours de toutes les données financières lui permettant de calculer le retour sur investissement, comme le coût du personnel et la valeur des amortissements.

Sans rentrer dans les cas particuliers, la typologie des projets influence beaucoup le mode de calcul, à tel point qu’il est rapidement impossible de comparer deux indicateurs ROI entre eux. Projets réglementaires, projets stratégiques, projets innovants… alors que de l’autre coté, projets techniques ou projets de processus se prêtent bien au jeu du calcul car on maîtrise l’ensemble des paramètres.

Autre facteur de limitation du ROI, son absence de pertinence en dehors du strict contexte d’une entreprise. La dépense correspond à ce que la DSI met en oeuvre, les écarts entre différentes cultures d’entreprise rendent la comparaison inutile : l’unité d’oeuvre n’est pas sécable du processus de gestion auquel elle est associée. En d’autres termes, on peut arrivre à la conclusion qu’une projet n’est pas viable alors que c’est la gestion de projet qui fait défaut qui coûte trop cher.

En avant vente ou en pré étude, si le calcul du ROI est déjà très discutable, il faut aussi reconnaître que son calcul à posteriori n’a guère plus de valeur. Le retour d’expérience constate souvent son incapacité à dissocier  l’ensemble des paramètres impactés par un nouveau produit informatique. En cas de progression des ventes après la mise en place d’une nouvelle application, il est difficile de mettre en avant le système d’information : la réussite sera attribuée aux vendeurs… et ce débat peut devenir très vite conflictuel au sein d’un comité de direction.

Force est de constater que le ROI ne permet pas de saisir réellement ce que le système d’information apporte aux métiers. Il reste un indicateur, mais au sens péjoratif du terme… si tant est qu’on considère par exemple un vrai KPI mesurable comme un indicateur « noble ».

Le ROI déchu ? dans objectif roi

Dorénavant, comme toute gouvernance et toute communication repose sur la présence d’indicateur fiables, le ROI est de plus en plus substitué par de multiples indicateurs qualitatifs, notamment sur des projets spécifiques où l’informatique s’inscrit dans un chantier plus vaste.

Pour prendre en compte les coûts et les bénéfices cachés, il convient en effet d’élargir la vision de l’indicateur purement financier à un aspect plus large, capable de prendre en compte la valeur ajoutée que le projet informatique va apporter à l’entreprise. Il faut pour cela travailler main dans la main avec les directions métiers : études de satisfaction, niveau de prestation de service, et surtout, maintenabilité et agilité du système. (*)

L’objectif est dans la majorité des cas, de rester agile malgré la croissance des systèmes. Une impulsion pour des usines de développement rapide d’applications, de gestion de projets et de métrologie.

D’où l’importance de normer, d’apprécier le coût de l’outillage informatique des processus métier, et de mesurer l’évolution de ce coût dans le temps. Mais force est de constater que nos dirigeants raisonnent beaucoup en terme de business unit et hiérarchie fonctionnelle, et ont encore du mal à entrer dans une logique orientée processus, plus transverse.

 

En savoir plus : http://fr.wikipedia.org/wiki/Retour_sur_investissement

http://solutionspme.lemondeinformatique.fr/articles/lire-le-retour-sur-investissement-est-plus-qu-un-simple-calcul-90.html

 

(*) Une stratégie se déclinant en objectifs et parfois en intéressement, pour favoriser le maintien des performances, les ingénieurs d’Orange bénéficient d’une une part variable indexée sur les résultats ainsi relevés. La supervision de la qualité de service repose un suivi de la performance informatique des systèmes, comme un temps de réponse en fonction de la criticité d’un bogue, combiné à des sondages réalisés auprès des clients finaux.

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