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Nécessité opérationnelle 1 janvier, 2010

Posté par dailymanager dans : contexte,efficacite,encadrement,operations , trackback

En prenant les rennes de EADS, on rapporte que Louis Gallois se serait exclamé : « comment une telle organisation peut elle faire voler des avions ? » Il faut dire qu’en matière de pilotage, cette entreprise à deux têtes ressemble plus à un montage politique qu’un attelage opérationnel. Et c’est parce qu’il ne faut donc pas chercher à la tête la lien directe du succès de cette entreprise de haute technologie.

Sur le terrain peut opérer un facteur supplémentaire, souvent caché ou inconscient, qu’on nommera la nécessité opérationnelle. Il s’agit de ce surplus d’énergie et de motivation qu’un membre d’un équipe va soudain déployer pour mener à bien un projet pendant les phases à haut risque, et notamment juste avant qu’il rentre dans le mur.

Cette force n’est pas facile à appréhender d’un point de vue extérieur : quand il faut passer dans le concret, il n’y a que les personnes de terrain, qui, finalement, savent ce qu’il faut faire et comment le faire rapidement. Dans ce cadre, c’est sur le dernier maillon opérationnel qu’on transmet la mission opérationnelle et la charge qui en résulte.

Dès lors, pour ce dernier maillon, qui devient de plus en plus critique, il devient une nécessité que les choses se passent opérationnellement le mieux possible, menant à bien le projet sur les quelques mètres du danger. Sur ces derniers mètres, il y a le livrable et sa qualification, ultime étape du projet : auparavant on aurait pu cacher ou se tromper sur l’avancement, mais dans les derniers mètres, c’est du concret et du factuel. C’est la nécessité opérationnelle qui prend alors le contrôle des opérations. Déploiement d’heures supplémentaires, pilotage direct des équipes, centralisation et reformalisation des informations, ce maillon peut alors court-circuiter certains processus organisationnels s’accaparant alors, par nécessité, certains rôles qui n’étaient pas les siens, avec la charge et la rancoeur qui va avec. Paradoxalement  d’ailleurs dans le domaine professionnel, cette prise de pouvoir est acceptée par l’ensemble des autres acteurs, qui, il faut bien le dire, font ainsi aveu d’impuissance temporaire. Encore faut il s’en rendre compte, car cet aveu est temporaire : la reprise en main et  la négation de cette épisode suivra très rapidement.

Mais comment la nécessité opérationnelle est elle déclenchée ? La question de la motivation est la plus difficile à résoudre. Comment cette ressource critique peut il opérer dans les faits ? Pourquoi ce déploiement volontaire et spontané d’une telle énergie ? Contrairement aux principes de la pyramide de Maslow, ce n’est pas une raison bassement matérielle (pas de prime à miroiter) ou de besoin de sécurité (pas de menace de licenciement) ou de besoins sociaux (pas de promotion au mérite) mais peut être un simple besoin d’estime (légitimité par le respect) ou d’accomplissement personnel (conscience professionnelle). Les managers sont plutôt les premiers surpris et les premiers à freiner : même si,  finalement, ils ne renoncent pas aux objectifs qu’ils ont donnés. De plus, les autruches, qui, temporairement, ont plongé la tête dans le sable le temps que la crise passe, ne tarderont pas à ressortir leur bec. La motivation n’est donc pas un calcul comme un ROI : l’opérationnel impliqué ne se fait, en général, aucune illusion sur la reconnaissance de son travail. C’est pour lui une nécessité et non pas une opportunité. Et si on constate une relative usure, il faut bien reconnaître que à la prochaine crise, il replongera, presque par réflexe : parce qu’il faut bien que quelqu’un fasse ce qu’il faut faire !

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