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Handicapés de l’amélioration 5 décembre, 2009

Posté par dailymanager dans : contexte,histoire , trackback

Les deux précédents articles que j’ai publié (Signaux d’alertes ; Partir en beauté) sont deux points de départs d’une constatation que je formule d’une manière volontairement radicale : l’entreprise est incapable d’amélioration continue dans sa conduite de son management. Apprendre, c’est admettre, reconnaître ses erreurs, les comprendre et en tenir compte. C’est le principe élémentaire de l’amélioration continue, principe dont les vertus ne sont plus à démontrer, tant les entreprises ont intégré les retours d’expérience dans leurs processus. Intégré ? Pas complétement, car cela s’applique essentiellement aux opérateurs des processus, mais jamais aux pilotes de ces processus.

Dans l’incapacité de détecter les signaux précurseurs d’un départ, puis dans l’incapacité de connaître les raisons d’une démission, le management n’est pas capable de reconnaître ses erreurs et d’en améliorer son fonctionnement. Il existera toujours des causes extérieures à un départ, une meilleure offre, une raison familiale, une envie de changement, ce sont les motifs exprimés en premier. On cachera les autres causes, plus polémiques et conflictuelles. Il faut bien reconnaître que celui ou celle qui part a déjà abandonné la partie. Nul n’ignore que les absents ont souvent tort, et que les sifflement d’oreilles ne tardent pas longtemps. Dans ce contexte, déclencher un conflit juste avant de s’absenter est le meilleur moyen d’avoir globalement tort.

Récemment, j’ai découvert la pratique de l’entretien de départ. Une sorte d’entretien d’embauche à l’envers. C’est à mon sens, un début de vertu de l’amélioration continue, mais l’exercice reste très périlleux. Règlement de compte à éviter, il faut l’aborder à la manière d’un retour d’expérience, et aborder les points positif pour crédibiliser la présence de points négatifs. Bref, un exercice de formalisation des plus difficiles et des plus stérile, que bien peu aborderont avec sérieux : après tout, vous partez parce que les choses ne se sont pas améliorées, à quoi bon faire mieux après votre départ .

L’incapacité de faire un REX (retour d’expérience) est un handicap qui ralentit l’amélioration des pratiques managériales. L’actualité récente a montré que certaines pratiques peuvent mener à des actes radicaux et irréversible, mais même là, la prise de conscience reste difficile, du moins en terme de communication. Si de tels actes désespérés avaient pour but de faire passer un message, comme l’interprête volontiers la presse, alors on peut se demander comment il y a pu avoir une telle sourde oreille.

Après avoir lu plusieurs comptes rendus de réunions entre direction et représentants du personnel, l’exercice mélangé de négation des problèmes et de communication positive est auto intoxicant. Même si la situation est flagrante et reconnue de tous comme problématique, plutôt que de nier qu’il peut y avoir des problèmes et des conséquences, la direction niera en avoir entendu parlé ou niera avoir eue l’alerte de manière formalisée. Cette négation est alors l’aveu institutionnel d’un handicap d’amélioration.

 

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